最近，我為一家全球頂級的專業(yè)生產(chǎn)高端美容產(chǎn)品的公司組織了一個高管團(tuán)隊工作坊。工作坊之前，我們讓每個人都準(zhǔn)備好分享一項近來令之受到啟發(fā)的產(chǎn)品、服務(wù)或體驗。唯一的要求是，不能和美容有關(guān)，哪怕和美容有半點關(guān)聯(lián)也絕對不行。接下來的工作坊上，一位負(fù)責(zé)供應(yīng)鏈的同事帶了一張在新澤西郊外拍攝的當(dāng)?shù)啬静膱龅恼掌?。桌上少?shù)幾個紐約同事一開始十分困惑，但隨著那位同事開始解釋為什么拍這張照片以及從中得到了哪些靈感，你會發(fā)現(xiàn)他們整體的肢體語言在變化，火花產(chǎn)生了?！斑@些人認(rèn)識我和我的家人，清楚地記得我上一次去他們店里是什么時候，還有買了什么。我最近一次去那里買的是一些裝修房子用的木材，但我當(dāng)時忘了買合適的密封劑。結(jié)果他們老板親自打電話給我，說怕我把這些材料都用上后，萬一碰上下雨天就會功虧一簣，所以特地選了一款特別的密封劑給我送去，第二天就能收到。那位老板親自開車到我住處，把貨交到了我的手里。幾天后，他還打來電話問我使用情況。這是實實在在的人性化服務(wù)。”他接著說道：“所以我就想：我們其實也是在賣昂貴的‘密封劑，不同的只是我們的產(chǎn)品是用在人臉上的。而我們卻從未努力走進(jìn)消費者的世界，問問他們的近況，或試圖了解他們?！碑?dāng)天接下來的時間里，每一位高管都把設(shè)計的重心轉(zhuǎn)向如何讓消費者獲得更為“人性化”的服務(wù)體驗，以及如何增加顧客的忠誠度上，耳邊還時不時會聽到“就像木材場做的那樣”這句話。

同樣的，幾年前一家醫(yī)院委托我們?yōu)槠渫饪剖中g(shù)團(tuán)隊找到更高效的手術(shù)流程。我們決定讓他們突破從直接競爭對手獲取啟發(fā)的傳統(tǒng)思維模式，轉(zhuǎn)而通過一次跨界的類比體驗來重新審視問題。我們把他們帶到了納斯卡賽車現(xiàn)場，去觀察那里的后勤維修隊是怎樣合作的。在爭分奪秒的30秒或更少的時間內(nèi)，一組6個人既要換輪胎，又要加燃料，還要完成賽車所有的必要維修。整個團(tuán)隊靠的就是相互間的協(xié)作、高度同步的作業(yè)流程、共同的責(zé)任感以及明確的領(lǐng)導(dǎo)力（只有一個人可以最后發(fā)令，讓賽車重新回歸賽道）。但最為重要的是，正是每個人相互間的充分信任促成了團(tuán)隊的成功，并最終創(chuàng)造了一種最佳的協(xié)作體驗?？吹竭@種高效的協(xié)作力、領(lǐng)導(dǎo)力和行動力，在場的外科醫(yī)生都為之一振，并把當(dāng)天觀察到的許多原則運用到了自己的工作中，簡化手術(shù)流程，同時建立起更強大的領(lǐng)導(dǎo)力和信任感。和第一個例子一樣，在接下來的討論中，“就像我們在賽車維修隊看到的那樣”成了一句座右銘。

“它山之石，可以攻玉。”成長中的企業(yè)，尤其需要在現(xiàn)實世界廣搜博攬各種創(chuàng)意和靈感，舉一反三，觸類旁通，從而為自己尋求發(fā)展的空間和上升的動力。很多時候，各行各業(yè)在樹立標(biāo)桿時想到的只是自己的直接競爭對手，這就導(dǎo)致最終的解決方案只能停留在微觀層面的改進(jìn)上。甚至更糟的情況是仿冒他人現(xiàn)有的產(chǎn)品和服務(wù)，做成山寨版。有些事物和體驗可能看似并不相關(guān)或較為隨意，但真正應(yīng)用到我們的業(yè)務(wù)中時，卻能產(chǎn)生顯著的成效。并不是說要忽略競爭，但不要把全部精力放在競爭者身上。即便是關(guān)注競爭者，也不排除汲取對手的經(jīng)驗。