祝捷

清楚地記得，一年多以前，雷軍高調(diào)宣布做手機(jī)之際，“不懂的人”都在搖旗吶喊，“懂的人”都充滿疑慮甚至不以為然。大部分手機(jī)界人士私下以為，雷軍及雷軍系并不具備做硬件的基因和手機(jī)量產(chǎn)的經(jīng)驗(yàn)，貿(mào)然進(jìn)入手機(jī)紅海兇多吉少。

傳統(tǒng)的手機(jī)生意，由于芯片廠商聯(lián)發(fā)科（MTK）和高通等均提供了日臻成熟的參考設(shè)計(jì)，大幅降低了手機(jī)品牌商研發(fā)的技術(shù)門檻，加快了進(jìn)入市場的速度。但大家都基于類似的參考設(shè)計(jì)，手機(jī)品牌商在產(chǎn)品上可創(chuàng)新的空間有限。對于手機(jī)品牌商而言，想走差異化道路，卻又受限于芯片廠商提供的方案，要么降低質(zhì)量以次充好，以獲得灰色的生存空間；要么通過在手機(jī)上預(yù)裝各種軟件獲得收益。

傳統(tǒng)的手機(jī)銷售渠道，一直由中郵普泰、迪信通等強(qiáng)勢的巨頭把控，渠道成本極高，產(chǎn)品從手機(jī)品牌商到達(dá)消費(fèi)者手里，要經(jīng)過國包、省包、地包、營業(yè)廳等多個(gè)層級的盤剝，一款手機(jī)的售價(jià)里大概有40%以上是渠道費(fèi)用。這樣的銷售渠道格局，即使是當(dāng)年如日中天的諾基亞也不能改變絲毫。因此，手機(jī)品牌商雖然可以向上游供應(yīng)商轉(zhuǎn)嫁資金壓力，卻需要向渠道商壓貨，忍受相當(dāng)長的結(jié)款賬期。

產(chǎn)品沒有差異化，價(jià)格戰(zhàn)不斷，利潤下滑，人工及原材料成本卻日益上漲，不斷受到渠道壓榨，這就是傳統(tǒng)手機(jī)玩家面臨的尷尬局面。這樣的局面，似乎一夜之間被小米改變了。小米是怎么做到的？它在哪些地方做了創(chuàng)新？

品牌創(chuàng)新。小米模式首先解決了品牌問題。小米科技借助雷軍個(gè)人的品牌影響力，用非常低的營銷成本幫小米建立了品牌。雷軍作為一個(gè)人格魅力體，完成了自己品牌的價(jià)值變現(xiàn)。在未來，人格魅力體都可以直接向其粉絲銷售產(chǎn)品或服務(wù)，以獲得價(jià)值變現(xiàn)，完成商業(yè)的閉環(huán)。

渠道創(chuàng)新。雷軍個(gè)人品牌給小米品牌帶來勢能，以及雷軍系電商企業(yè)相互助力，幫助小米突破了原有手機(jī)渠道的藩籬。

供應(yīng)鏈創(chuàng)新。小米憑借電商預(yù)訂模式，做到了以銷定產(chǎn)，這是傳統(tǒng)手機(jī)廠商未曾夢想過的。小米早早拿到終端消費(fèi)者巨額的預(yù)付款，同時(shí)“挾巨額訂單以令上游供應(yīng)鏈”，獲取最優(yōu)的原料、加工價(jià)格，又沒有傳統(tǒng)手機(jī)渠道商壓貨占款之慮，小米現(xiàn)金流優(yōu)勢明顯。

利潤獲取方式創(chuàng)新。小米獲得超高利潤，而且是源自硬件銷售的暴利，這是不爭的事實(shí)。小米獲得的超高利潤，其實(shí)源自倍受爭議的期貨模式（預(yù)訂模式）。手機(jī)產(chǎn)業(yè)鏈的物料價(jià)格，會隨著時(shí)間推移不斷大幅下降。手機(jī)新產(chǎn)品發(fā)布之際的超高性價(jià)比，隨著時(shí)間的流逝，逐漸成為產(chǎn)品銷售的暴利。頂著超高性價(jià)比的帽子去發(fā)布產(chǎn)品，卻由于期貨模式獲得了硬件銷售的暴利，這是小米無法在“暴利”詬病中自圓其說的關(guān)鍵點(diǎn)。對比一下小米的模范對象，蘋果也同樣獲取了硬件銷售更多的暴利，卻沒有人去攻擊，原因在于蘋果生態(tài)鏈及品牌溢價(jià)。所以只要丟掉超高性價(jià)比這頂帽子，小米很容易回應(yīng)這些質(zhì)疑，只需解釋這是小米的品牌溢價(jià)即可。

資本運(yùn)作創(chuàng)新。作為著名天使投資人，雷軍對接資本的能力同樣是小米的核心競爭力。2010年底小米完成A輪融資，引入啟明和IDG等風(fēng)險(xiǎn)投資約4100萬美元，公司估值達(dá)2.5億美元。其中小米科技56名員工投資了1100萬美元。

（本文作者為手機(jī)行業(yè)業(yè)內(nèi)人士、天使投資人）