王玲

摘 要:隨著醫(yī)療衛(wèi)生體系改革的不斷推進,各醫(yī)療機構(gòu)在自身的管理體制上做出了較大幅度的調(diào)整,財務(wù)制度進一步完善,強化了會計管理制度和預(yù)算管理的監(jiān)督機制。全成本核算體系的構(gòu)建成為醫(yī)院發(fā)展過程中的必經(jīng)之路。

關(guān)鍵詞:醫(yī)院成本核算 體系構(gòu)建醫(yī)院管理

中圖分類號:R197.32 文獻標(biāo)識碼:A 文章編號:1674-098X(2012)05(b)-0191-01

1 引言

隨著醫(yī)療市場開放形式的的不斷加深,競爭程度也不斷加劇,公立醫(yī)院與私立醫(yī)院彰顯著不同的服務(wù)定位,醫(yī)療保險制度的改革,也給患者就醫(yī)提供了更大的選擇空間。中醫(yī)醫(yī)院,作為傳統(tǒng)醫(yī)學(xué)的傳承和發(fā)揚地,在醫(yī)學(xué)領(lǐng)域占據(jù)著舉足輕重的地位,要想在市場競爭中求得發(fā)展,不僅要提升醫(yī)療服務(wù)的質(zhì)量,更重要的是要審視自身管理中的不足,從運營體制上找到控制成本的方法,從而取得服務(wù)價格優(yōu)勢,提高中醫(yī)醫(yī)院的核心競爭力。實行成本控制,可以完善中醫(yī)醫(yī)院的運營管理,真實的反應(yīng)醫(yī)院產(chǎn)生的成本投入,優(yōu)化醫(yī)療行為。

2 目前醫(yī)療系統(tǒng)全成本核算存在的問題

全成本核算是一個管理體系,要通過全過程的成本控制和全員參與才能夠?qū)崿F(xiàn)。通常,我們現(xiàn)行的核算方式多采用事后核算、分析,實行全成本核算最重要的是要進行事前的成本預(yù)測,同時制定成本目標(biāo),一切費用的發(fā)生都嚴(yán)格按照成本目標(biāo)的要求來執(zhí)行,從而對發(fā)生的成本起到控制的作用。事中控制,一方面可以根據(jù)成本目標(biāo)要求來對不合理開支進行監(jiān)督,另一方面也可以在發(fā)現(xiàn)支出增加時,盡快找出問題所在,提出解決辦法,進行修正。事后的核算分析,與現(xiàn)行的成本核算職能類似,主要進行績效評價,衡量醫(yī)院的質(zhì)量管理等。就目前醫(yī)療系統(tǒng)中全成本核算執(zhí)行情況,主要有以下幾方面問題。

2.1 成本核算標(biāo)準(zhǔn)不規(guī)范

醫(yī)療系統(tǒng)中各類醫(yī)院比比皆是,?？漆t(yī)院、綜合醫(yī)院、中醫(yī)醫(yī)院等等,而各類醫(yī)院對于成本核算的范圍卻沒有一個明確、統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù),特別是在分?jǐn)偡绞缴稀Ｓ捎诟麽t(yī)院自行制定的成本核算方法和標(biāo)準(zhǔn)不能夠進行橫向的比較,造成了醫(yī)療行業(yè)內(nèi)部的成本核算缺乏可比性,因此,在分析成本控制時對職工的約束力明顯不足,也很難行成一個較為客觀、科學(xué)的行業(yè)內(nèi)比較結(jié)果。最終導(dǎo)致,成本核算分析,只適用于本醫(yī)院各部門之間進行比較,或只能夠進行本醫(yī)院的年度別比較結(jié)果,分析結(jié)果缺乏說服力。

2.2 領(lǐng)導(dǎo)階層成本管理意識淡薄

大多數(shù)的中醫(yī)醫(yī)院都是從計劃經(jīng)濟時代開始一步步發(fā)展過來的,經(jīng)歷了市場經(jīng)濟的洗禮后,隨著近年來的醫(yī)改推行,而逐步向公益性開始轉(zhuǎn)變。中醫(yī)醫(yī)院的管理者大多以學(xué)術(shù)性管理者居多,對于醫(yī)院運營行為缺乏專業(yè)的、有效的手段,缺乏全成本控制意識,“重投入、輕核算”的意識普遍存在。對于成本核算通常是由財務(wù)部門一并執(zhí)行,沒有專門的成本控制管理機構(gòu),不但給財務(wù)部門增添很多工作壓力,同時,也使得成本核算工作無法更加細致化的開展下去。

2.3 預(yù)算管理落后

全成本核算體系包含了事前成本預(yù)算、事中成本控制和事后成本分析三個主要方向,大部分的中醫(yī)醫(yī)院預(yù)算管理非常薄弱,而近年來隨著中藥材價格的上漲與人們對中醫(yī)依賴程度的增強,中醫(yī)醫(yī)院的成本支出呈現(xiàn)出顯著的上升趨勢。如果不能夠進行較好的預(yù)算成本管理,將會在醫(yī)院運營過程中產(chǎn)生很多不必要的附加費用,造成醫(yī)院運營成本的直接增大。因此,預(yù)算管理體系的構(gòu)建,不但能夠提高醫(yī)院抗擊市場風(fēng)險的能力,還能夠促進中醫(yī)醫(yī)院的科學(xué)化管理水平提升。

2.4 信息化程度不高

傳統(tǒng)的中醫(yī)醫(yī)院管理信息化程度不高,大量繁雜的事務(wù)性工作都依靠人工統(tǒng)計和操作來完成,影響了數(shù)據(jù)采集的及時性與準(zhǔn)確性。特別是財務(wù)系統(tǒng)與物資管理系統(tǒng)不能夠有機的結(jié)合起來,造成互相之間數(shù)據(jù)銜接不上,內(nèi)容不匹配等。許多數(shù)據(jù)都是依靠人工調(diào)整,存在二次錄入影響。

2.5 成本控制獎懲機制不健全

沒有健全的獎懲機制,就不能夠有效的針對成本浪費情況予以處罰,從而形成賞罰分明的管理方式。成本控制獎懲機制的不健全也對職工進行主動性的成本節(jié)約行為不能夠起到促進的作用,缺乏了全員職工成本控制意識作為推動力的管理,將呈現(xiàn)出推行困難的局面。

3 構(gòu)建全成本核算控制體系的幾點建議

3.1 規(guī)范行業(yè)內(nèi)成本核算內(nèi)容

中醫(yī)醫(yī)院作為醫(yī)療系統(tǒng)的重要組成部分,要積極參與本行業(yè)成本核算規(guī)范體系建設(shè),將本醫(yī)院的成本核算范圍界定與行業(yè)內(nèi)成本核算分?jǐn)們?nèi)容接軌,提高成本核算分析結(jié)果的可比性。通過行業(yè)內(nèi)之間的橫向比較,科學(xué)、客觀、真實地反應(yīng)出本醫(yī)院的成本管理情況,并根據(jù)行業(yè)內(nèi)的其他成本核算分析結(jié)果來對自身的成本控制方式進行修正,以達到最佳的成本管理效果。

3.2 提高全員的成本控制意識

通過完善績效考核制度等方式,將成本核算作為考核部門領(lǐng)導(dǎo)和職工的重要依據(jù),嚴(yán)格執(zhí)行成本預(yù)算目標(biāo),提高全體職工的成本控制意識,從領(lǐng)導(dǎo)階層做起在完成工作的基礎(chǔ)上,降低醫(yī)院運營成本,減少不必要管理費用的開支,對于藥品與衛(wèi)生材料的采購環(huán)節(jié),要進行嚴(yán)格的管控,進行合理化的采購,避免高價囤積造成浪費。做好采購管控和節(jié)約使用醫(yī)用衛(wèi)生材料,將會對成本控制起到較好的推動作用。

3.3 實行成本預(yù)算管理制

預(yù)算管理是針對成本總量的一個約束性管理,通過制定合理的具有一定彈性變化范圍的預(yù)算計劃,來對醫(yī)院的總體運營成本進行估算,同時制定出預(yù)算目標(biāo)。各個科室在編制各自的年度預(yù)算時,要通過對自身真實的運營投入情況進行分析和調(diào)查,然后按照總目標(biāo)的要求編制當(dāng)年的預(yù)算任務(wù)書提交到醫(yī)院成本預(yù)算管理部門進行審批,使成本控制工作有據(jù)可循。要本著切合實際的原則,不能夠盲目追求高目標(biāo)而將預(yù)算制定過于嚴(yán)格,使員工工作產(chǎn)生抵觸情緒,也不能夠過于寬松造成不必要的成本浪費。

3.4 完善醫(yī)院信息化系統(tǒng)

中醫(yī)醫(yī)院要繼續(xù)深化和完善辦公信息化系統(tǒng)的建設(shè),將財務(wù)系統(tǒng)與物資管理系統(tǒng)銜接起來,建立信息互通平臺,任何物料的購入都將直接接入財務(wù)系統(tǒng),生成成本數(shù)據(jù),降低后期核算的工作量。此外,在信息化轉(zhuǎn)化過程中,要提高財務(wù)人員的計算機操作水平和財務(wù)軟件的使用能力,全面實現(xiàn)辦公自動化,避免手工二次錄入帶來的數(shù)據(jù)損失。

3.5 提高資金使用效率

中醫(yī)醫(yī)院目前大多處于經(jīng)營機制的轉(zhuǎn)型期和業(yè)務(wù)的擴張期,基本都存在資產(chǎn)負債的情況。因此,中醫(yī)醫(yī)院在進行項目投入時要認真做好投入、產(chǎn)出分析,將資金投入到回收周期較短、收益較高的項目中,提高醫(yī)院運營資金的使用效率。對庫存物資進行清查,降低庫存占有資金,建立合理的物流管理體系,提高資金使用效率。

4 結(jié)語

綜上所述,中醫(yī)醫(yī)院具有其自身運營管理的特性,在進行全成本核算管理時,既要與行業(yè)內(nèi)的成本核算體系相對接,又要建立具有自身運營特點的成本管理體制,雙管齊下才能夠做好成本核算體系建設(shè),為醫(yī)院的發(fā)展和壯大提供重要、可靠的支撐。

參考文獻

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