雷軍最后的“金山”

一直想在IT、通信領(lǐng)域有所作為但從來都乏善可陳的海爾也開始做智能手機(jī)了，這足以表明圍繞智能手機(jī)的競爭已是何等盲目與混亂。這種令人擔(dān)心的“繁榮”頗有點(diǎn)像一兩年前的網(wǎng)絡(luò)團(tuán)購。在突然出現(xiàn)的無比誘人的機(jī)會牽引下的“團(tuán)購總動員”，讓稍有理智的人都明白那種激烈的競爭局面不可能長久。網(wǎng)絡(luò)團(tuán)購的現(xiàn)狀正如我們所預(yù)見到的，一片蕭瑟。連呼聲最高的拉手網(wǎng)也知難而退，最近突然中止在美上市的努力。

但“手機(jī)大動員”也有不一樣的地方——團(tuán)購網(wǎng)站都是因團(tuán)購而生，而進(jìn)軍智能手機(jī)的企業(yè)差不多都是已成規(guī)模的企業(yè)把手機(jī)當(dāng)作新業(yè)務(wù)來開展。顯著的例外是雷軍的小米手機(jī)，它不是老公司的新業(yè)務(wù)，而是一家單純以智能手機(jī)為業(yè)務(wù)的新公司，并且霸氣外露，從一開始就以中國的蘋果自詡。也許正因?yàn)槿绱?，它惹怒了新老智能手機(jī)廠商，幾乎成了眾矢之的。奇虎360的周鴻祎對它的攻擊不遺余力，就連很少評說同行的網(wǎng)易CEO丁磊，也稱小米手機(jī)是買來個吉利車換上個寶馬殼。面對越來越多的質(zhì)疑和攻擊，雷軍本人也越來越急躁，疲于回應(yīng)。

在我看來，真正值得關(guān)注的不是小米手機(jī)是否有前途，而是這場土法上馬、大煉鋼鐵式的手機(jī)大躍進(jìn)有沒有前途，以及這場大躍進(jìn)中種種看似新鮮實(shí)則老套的想法和做法。

小米手機(jī)的確是手機(jī)大躍進(jìn)中很有代表性的產(chǎn)品。雷軍是中國IT業(yè)中的老將，但在小米手機(jī)問世之前，他一直未受到太多的關(guān)注。他領(lǐng)導(dǎo)的金山公司成立于1988年，是中國少數(shù)有雄心壯志的軟件公司，也是一家長期壯志未酬的公司。金山的英文名稱是Kingsoft，即“王軟”，顯然有模仿微軟（Microsoft）之嫌，而且不甘于微小，立志于稱王。金山的所有產(chǎn)品不是以“王”就是以“霸”來冠名（如金山詞霸、毒霸、解霸、金山畫王）。但由于中國特殊的知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)狀況，更由于微軟的強(qiáng)大，金山一直壯志未酬，公司成立近20年才上市，而且上市的時候早已經(jīng)不再有稱王稱霸的心氣。

金山軟件沒能終成正果，沒能成為雷軍的“金山”。所以雷軍在經(jīng)營金山的同時，一直以投資人的身份介入新的行業(yè)。卓越、凡客誠品、拉卡拉、多玩游戲等公司中都有他的身影。然而這些公司都沒有修成正果，要么被收購，要么是前途光明，風(fēng)險巨大，仍然處于風(fēng)口浪尖之上。雷軍的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷讓人想起一個一直繼承不了王位的“永遠(yuǎn)的王子”。這對于雷軍來說是一個解不開的心結(jié)。

兩年前他終于看到了巨大的機(jī)會。半路殺進(jìn)手機(jī)業(yè)且大獲全勝的蘋果，以及蘋果在中國的模仿者魅族，讓他看到了成為真正王者的機(jī)會。手機(jī)業(yè)正處于行業(yè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)，老牌公司（如諾基亞、摩托羅拉）積累的巨大遺產(chǎn)急劇貶值，給了后來者彎道超車機(jī)會。在雷軍看來，金山之所以沒能成為王者，是因?yàn)樗恢笔窃诩扔械挠螒蛞?guī)則下與王者競爭。這一次，他不再在名稱上稱王，他甚至取了一個像微軟一樣自謙的名稱——小米，但他的目標(biāo)很明確，他要做中國的喬布斯，小米要做中國的蘋果。

雖然他知道做手機(jī)比他做過的任何產(chǎn)品都艱難，是集硬件、軟件和互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)于一身的“鐵人三項(xiàng)”，任何一項(xiàng)不強(qiáng)都將導(dǎo)致整體的失敗，但他還是大大低估了做手機(jī)的難度。僅僅是他從未從事的硬件制造（質(zhì)量和產(chǎn)能）一項(xiàng)，就可能成為致命的障礙。而硬件、軟件和服務(wù)的無縫對接，更是考驗(yàn)一個企業(yè)的整體實(shí)力。

對于中國眾多進(jìn)入智能手機(jī)行業(yè)的企業(yè)來說，智能手機(jī)的前景也許不是海市蜃樓，但也是一座看起來很近但真正達(dá)到那里卻要望山跑死馬的山。智能手機(jī)最終呈現(xiàn)給用戶的體驗(yàn)品質(zhì)，不是硬件、軟件和服務(wù)的積分簡單相加，而是三者的乘積，某一項(xiàng)的短板決不可能由別的強(qiáng)項(xiàng)來彌補(bǔ)，某個變量過小，將導(dǎo)致乘積大大降低。借用松下幸之助的話說就是，產(chǎn)品要么一百分，要么零分。做智能手機(jī)的難度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超乎事前的想象，它是一場對企業(yè)整體能力的大考，極具挑戰(zhàn)性的難題隨著業(yè)務(wù)的開展紛至沓來，讓很多進(jìn)入這個行業(yè)的企業(yè)后悔貿(mào)然闖入。大多數(shù)企業(yè)都會在這場殘酷的淘汰賽中被淘汰或知難而退。蘋果進(jìn)入手機(jī)行業(yè)是一場閃電戰(zhàn)而不是順路打劫，在此之前它積聚了充分的實(shí)力——看似彎道超車的商業(yè)奇跡是其堅(jiān)實(shí)內(nèi)功的快速釋放而已。對于不懂得“深挖洞、廣積糧、緩稱王”的企業(yè)來說，進(jìn)入智能手機(jī)行業(yè)最終難免陷入閃亮登場之后黯然退場的命運(yùn)。

看得見的手如何才能閑下來？

最近又有了“新四萬億”的說法。雖然聽起來只是一種說法，這樣的猛藥不大可能真下得來，但以舉國之力辦大事的思維仍然具有相當(dāng)大的慣性。這其實(shí)是一種心智模式。如果不實(shí)現(xiàn)心智模式的換代（Paradigm Shift），心智模式就會化為行動——該出手時就出手。

這種心智模式的背后，是系統(tǒng)思維的不足。系統(tǒng)具有一種值得我們一直敬畏的力量。所謂敬畏，就是在我們尚不了解其底細(xì)和復(fù)雜、內(nèi)在的機(jī)理的力量面前，保持謙卑。認(rèn)定我們第一想到的結(jié)論和應(yīng)對之策，常常不僅于事無補(bǔ)，反而會事與愿違。面對復(fù)雜的系統(tǒng)，我們需要同時具備兩種心態(tài)。一是延遲判斷，也就是抑制我們的自以為是，擱置我們不假思索就想到的結(jié)論。二是盡可能避免“一招制敵”的手段，相信是藥三分毒，猛藥的毒性（負(fù)作用）更大，我們需要仔細(xì)思考：副作用是否引發(fā)意想不到的后果，我們的救治會不會讓困難的局面雪上加霜？

四萬億的猛藥不大可能再下，但小劑的猛藥還是有的。前不久，政府部門啟動了新一輪的家電補(bǔ)貼銷售政策，國家財政投入265億元，旨在撬動超過2000億元的家電內(nèi)銷市場。這樣救市真的有效嗎？解決問題的方法會不會成為匯入到既有的難題之中，使難題變得更加難解？

很多時候，我們急于解決的難題往往并非難題，而是一種預(yù)警信號。成熟的管理者都具有一種如實(shí)觀照、忍受現(xiàn)狀的勇氣，不寄希望于難題的徹底解決，而是在與難題相處的過程中細(xì)致地了解難題的脾氣和稟性，以迂回而非直接、影響而非強(qiáng)制的方法來轉(zhuǎn)危為安，化危為機(jī)。如《菜根譚》所言：“事有急之不白者,寬之則自明,勿操急以速其忿；人有切之不從者,縱之則自化,勿操切以益其頑。”

我們在急于伸出看得見的手干預(yù)的時候，始終要明白，事態(tài)并非被動地等著我們來干預(yù)，在事態(tài)的背后，始終有一只看不見的手在與我們互搏。表面上，看得見的手化解了危機(jī)，甚至創(chuàng)造了新的市場機(jī)會，在短期內(nèi)出現(xiàn)皆大歡喜的局面，但實(shí)際上，這很可能不是在化解危機(jī)，而是在掩蓋危機(jī)，并讓危機(jī)在人為的拖延和耽擱下變得更加難于解決，不僅暫時取得的效果會得而復(fù)失，而且還要最終為暫時得到的好處付出沉重的代價。使用猛藥往往就像是借高利貸，直接的、本能的應(yīng)對措施，不僅于事無補(bǔ)，反而會讓困難的局面雪上加霜。

中國家電市場的低迷局面，除了房地產(chǎn)市場低迷的原因，還有一個重要的原因，那就是前一輪拉動家電產(chǎn)品內(nèi)需的努力。那樣的內(nèi)需拉動，說到底是在市場的存量上做文章，短期的銷量增長透支了未來的增長空間，政策執(zhí)行期一過，市場就明顯放緩。政策的紅利在刺激市場的同時，也同時會破壞市場正常的自我調(diào)節(jié)機(jī)能。真正有效的內(nèi)需不可能靠簡單的行政手段來拉動，不能靠挪用未來的需求存量來實(shí)現(xiàn)眼下的業(yè)績，而是通過技術(shù)和商業(yè)模式的創(chuàng)新，來創(chuàng)造需求的增量。

前一輪內(nèi)需拉動，不僅挪用和透支了未來內(nèi)需，而且將本來已經(jīng)過剩的產(chǎn)能變得更加過剩。猛藥導(dǎo)致的高增長，讓企業(yè)產(chǎn)生了需求旺盛的幻覺，于是一些家電廠商紛紛投資，建立新的生產(chǎn)基地。本應(yīng)投入到技術(shù)和商業(yè)模式創(chuàng)新上的資金，被用于投資建廠，這既讓本已過剩的產(chǎn)能更加過剩，也讓本應(yīng)進(jìn)行的創(chuàng)新再度耽擱。與其急著去再次拉動內(nèi)需，不如直面需求存量有限、產(chǎn)能已嚴(yán)重過剩的現(xiàn)實(shí)，忍受眼前的痛苦，壓縮產(chǎn)能，加大創(chuàng)新的投資，不用現(xiàn)有的產(chǎn)品去擠占已經(jīng)越來越小的市場空間，而是捕捉尚未發(fā)現(xiàn)尚未滿足的需求，用創(chuàng)新性的產(chǎn)品和商業(yè)模式創(chuàng)造新的需求，開辟新的市場空間。用《第五項(xiàng)修煉》的話說，就是不要急于尋求“癥狀解”，而是努力以系統(tǒng)思維尋找“杠桿解”。