趙建凱

人們很難定位以電腦殺毒軟件起家，逐步成為世界網(wǎng)絡(luò)防毒軟件翹楚的趨勢科技究竟是哪個國家的，這是一家“無母國公司”。用趨勢科技全球研發(fā)長暨大中華區(qū)執(zhí)行副總裁張偉欽的話說：“如果用人種來分，我們是中國的公司；如果用財務(wù)來分，我們是日本的公司；如果說用總部在哪里來分，那么我們是美國的公司?！?/p>

雖然對公司的“國籍”很難界定，但最近幾年一直在北京工作的張偉欽對北京冬天的描述倒是很清晰：“冷！真的很冷！”按照慣例，張偉欽要在每周二早上6點(diǎn)參加趨勢科技全球高管例會。這樣的話，他要在早上很早就起床?！捌疬@么早，夏天還好說些。到了冬天，早上出門的時候除了鼻子和眼睛在外面，不敢再讓別的露出來?！睆堈f。

早上6點(diǎn)的會議時間，是公司CEO定的，包括張偉欽在內(nèi)身處全球各地的10位C-Level的高管都要配合這個時間。早上6點(diǎn)是北京時間，公司總部所在地的美國時間是下午3～4點(diǎn)鐘，在歐洲則是凌晨2點(diǎn)鐘。所以張偉欽要在每周二早上5點(diǎn)鐘左右起床，對于北京冬天的印象都賴于此。

想象一下，身處不同時區(qū)的10位高管在開會時的樣子會是什么樣的，或許有還沒睡醒的，或許有昏昏欲睡的，或許有正精神亢奮的。如果每個人都是這樣那樣的狀態(tài)，會議的質(zhì)量又會成什么樣子？“實(shí)際上，每次的國際例會的質(zhì)量都很高，除了解決了既定議程外，有時還會碰撞出很多思想‘花火來。”張偉欽說。這源于長久養(yǎng)成的并且已經(jīng)固化下來的10個人之間的一種工作“默契”。

“默契”從哪里來

形成這種“默契”，首先是尊重。這10個人，每人都是C-Level的管理者，每人在自己所負(fù)責(zé)的領(lǐng)域內(nèi)都已經(jīng)是頂級專家了。所以在趨勢科技的10人例會上，并不會去討論關(guān)于市場、銷售、研發(fā)等方面上很細(xì)節(jié)的戰(zhàn)術(shù)性問題，而是專門針對不同負(fù)責(zé)領(lǐng)域的戰(zhàn)略問題。這10個人，每個人都尊重對方在其專業(yè)領(lǐng)域上的專業(yè)性。尊重之后便是相互間的信任，信任對方在專業(yè)領(lǐng)域方面提出的戰(zhàn)略部署都是深思熟慮過的，認(rèn)可他所做的決策，知道這決策不是一拍腦袋就隨便出來的。所以每次的國際例會上，都是各種戰(zhàn)略配合或部署的一種平衡——這些是10個人在工作上的一種認(rèn)同。

“形成這種‘默契，最為關(guān)鍵的一點(diǎn)是我們之間都相互熟悉，相互了解?！睆垈J說。這種認(rèn)識與那些同在一間辦公室中同事間的認(rèn)識并無本質(zhì)區(qū)別，不是電話會議系統(tǒng)上的那種“虛擬”認(rèn)識。

雖然這10個人的工作地點(diǎn)都是跨洲際的，有的在亞洲，有的在歐洲，有的在北美洲……但這10個人每一季度都會聚到一起見一次面，或者一起去打高爾夫，或者舉辦個小型的沙龍。最令張偉欽印象深刻的是前不久大家一同去體驗駕駛飛機(jī)的樂趣。一架雙人座戰(zhàn)斗機(jī)教練機(jī)，教練在前面，體驗者在后面，前后都有操作桿，兩人都可以操作。10個人，每人在上面體驗30分鐘，在教練的帶領(lǐng)下做俯沖、旋轉(zhuǎn)、側(cè)身等動作。在地面上的其他人，有的在觀看，有的在錄像，已經(jīng)體驗完的則在交流做俯沖動作時拉桿的角度應(yīng)該是多大。這些都無關(guān)乎公司戰(zhàn)略，無關(guān)乎工作，但正是在這其中，這10個人都形成了一種共有的體驗，具體點(diǎn)說，在做某個動作時的共同默契。

實(shí)際上，遠(yuǎn)程團(tuán)隊管理解決的就是一個溝通交流的問題，如何與在不同時區(qū)、不同語言、不同文化背景的同事完成一次有效溝通。這種溝通的前提是雙方對彼此專業(yè)能力、決策方向、執(zhí)行方式的一種尊重和認(rèn)同?！坝辛诉@種交流的基礎(chǔ)，才能形成工作的默契，工作才能順暢，才能實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)程團(tuán)隊的管理?！睆垈J說。

有了這種默契，就跨過遠(yuǎn)程管理中文化不同的限制，因為不同文化的人會為同一目標(biāo)，以大家都認(rèn)同的工作方式，經(jīng)過有效溝通最后達(dá)成決策。

“見面三分情”

思杰系統(tǒng)大中華區(qū)總裁曹衡康不用像張偉欽那樣早起。思杰亞太區(qū)每周的電話例會時間一般都安排在北京時間的中午，這時候，印度是早上9點(diǎn)鐘，澳大利亞是下午3點(diǎn)鐘。“這個會議雖然是亞太區(qū)老總組織定的，但在時間上他卻考慮到我們各自的時區(qū)，以我們的時間方便為主?！辈芎饪嫡f。這樣，對印度的高管來說不會太早，對澳大利亞的不會太晚。

組織會議的人尊重參加會議的人的時區(qū)來定時間，不僅僅是在亞太區(qū)。亞太區(qū)高管與全球CEO每季度一次的例會時間也遵循這條規(guī)則。全球CEO會選在公司總部所在地美國佛羅里達(dá)晚上的時間，而亞太區(qū)則是白天的正常工作時間來開會。

老板在電子郵件或者在IM對話框中發(fā)出“Good job！”的稱贊；老板和你面對面坐著，突然起身隔著辦公桌拍了拍你的肩膀說“干得好！”。兩相對比，哪一種更讓你感覺備受鼓勵？自然是后一種。如何實(shí)現(xiàn)線下溝通“見面三分情”的效果，正是遠(yuǎn)程團(tuán)隊管理中的挑戰(zhàn)所在。為此，無論是管理者還是被管理者，事先最好都要相互認(rèn)識了解。這樣，管理效果才能更好。在與美國總部同事的協(xié)同工作中，曹衡康總是想辦法要和對方見上一面，或者想辦法讓美國的同事來一次中國，或者自己去一次美國。大家見面后，在工作之外會一起喝喝啤酒、打打球。當(dāng)在下次的遠(yuǎn)程會議正式開始前會先拉拉家常，比如和他聊聊上次為什么喝那么少，或者球技增長如何等等。

不僅曹是這樣做的，思杰亞太區(qū)老板也很重視這種“見面三分情”。一次在新加坡的季度例會后，亞太區(qū)的老板帶著大家去沖浪。有的人技術(shù)很好；有的人一上去就摔下來，下面的人就抓拍照片，等他下來開他的玩笑。

面對面的交流除了能夠增加人情之外，曹衡康更加重視的是面對面時對對方在語調(diào)表達(dá)、肢體語言上的了解。當(dāng)對這些都有了認(rèn)識后，在平常的遠(yuǎn)程管理中，無論是電話還是視頻會議上，通過語調(diào)和肢體動作，了解更多、更深入的溝通目的。

跨文化溝通的技巧

張偉欽在美國和日本都工作過，在美國，當(dāng)在會議上說到“Yes”的時候，無論是言者還是聽者，都認(rèn)為這件事就是“Yes”而不是“No”。但在日本就不同了，即使領(lǐng)導(dǎo)說了“Yes”，下面的人還是會揣度究竟是不是真的就“Yes”，會不會是“No”呢？面對這種日本式管理難題，張偉欽的做法是，首先和日本公司上下所有人都聲明，確定好的“Yes”就是“Yes”，沒有“No”，不用再費(fèi)心去分析這“Yes”背后的潛臺詞了?！爱?dāng)遠(yuǎn)程管理遇到這種文化碰撞時，需要這種‘事先聲明的技巧?！睆堈f。

類似的“說一不二”也許會讓日本人覺得美國式工作風(fēng)格過于“強(qiáng)硬”，別急，也有讓美國人覺得比他更“強(qiáng)硬”的。

一向重視研發(fā)的GE在世界各地都設(shè)有研發(fā)中心。身在以色列特拉維夫的一名GE研發(fā)工程師有時會向GE中國研發(fā)中心的人討教如何給美國同事發(fā)郵件。在以色列人看來，自己的郵件總是會讓美國的同事心煩意亂，覺得沒禮貌。美國同事覺得他發(fā)過來的郵件語氣過于生硬，而當(dāng)他看到美國同事的郵件時，又覺得美國同事的郵件寫得松散累贅。比如，美國人在郵件中經(jīng)常這樣寫：“預(yù)先感謝您發(fā)給我……”，而以色列人看到后可能會大惑不解：“為什么要感謝呢？我還什么都沒做呢?！碑?dāng)雙方在了解了彼此的思維和溝通方式后，美國發(fā)給以色列的郵件就簡單了：“請于你方時間周三下午5點(diǎn)前提交資料給我。”結(jié)果，雙方皆大歡喜。

英語幾乎成為所有跨國企業(yè)在遠(yuǎn)程團(tuán)隊協(xié)作時通用的語言，無論是在電子郵件、IM、電話例會，還是視頻會議中，但對于非英語系國家的員工而言，并不是每個人都能用流利的英語來自如溝通。一家跨國軟件企業(yè)日本分公司的工程師經(jīng)常把編程語言中的Label，按照日文的發(fā)音格式讀成“拉貝樓”，讓中國和美國的同事都不知所云。

遠(yuǎn)程管理中，特別是在需要發(fā)言的遠(yuǎn)程會議中，那些對自己的英語水平不夠自信的非英語系國家的員工往往習(xí)慣保持沉默，這讓公司損失了從他們那里收獲創(chuàng)意的機(jī)會。在GE，每當(dāng)有遠(yuǎn)程會議時，總是在會議正式開始前來一段“熱身運(yùn)動”，大家先一起來聊聊歐洲杯，或者用英語講幾個有趣的笑話，讓每個人都融入到一個交流的氛圍中。結(jié)果，英語基礎(chǔ)不佳的同事的口語和聽力水平在輕松的氛圍中都得到了提高。當(dāng)然，更關(guān)鍵的是大家都融入到團(tuán)隊氛圍中來，彼此交流，彼此形成信任。