劉曉芳

在今年年初觀致公司內部的龍舟比賽中，石清仁（Volker Steinwascher）和他的同伴輕松地獲得了第一名，直到那時，很多觀致的內部員工才知道這位公司副董事長還曾經是三屆F1賽艇的世界冠軍。

這位已年近七旬的德國人，仍然渾身散發(fā)著活力，而且一直熱衷于挑戰(zhàn)，他本人還會經常開著自己的保時捷911跑車以超過300公里/小時的速度，在德國公路上玩疾速飛馳。

來到觀致之前，石清仁曾任大眾北美區(qū)副總裁，后進入大眾德國總部高管層，因為在職期間曾負責過大眾的一個鎂鋁合金項目，結識了以色列集團的總裁IdanOfer，對方當時有意愿要進入汽車產業(yè)，退休后他于是先加入了以色列集團，并且負責汽車項目的規(guī)劃。后來在與奇瑞公司的多輪談判中，這個項目逐漸實體化。

2007年，奇瑞汽車和以色列集團合資成立了現在的觀致汽車。剛開始雙方意向也并不完全統(tǒng)一，存在差異，但是經過反復的前期調研和論證，一個更大膽的想法逐漸浮出水面。

雙方對新公司的核心競爭力進行了重新定義?！澳銈冇X得蘋果的核心競爭力是什么？”這是石清仁問得最多的問題。一部整車有非常多的特性需要考慮，從駕駛的一些參數到NVH（靜音、振動）包括駕駛舒適性，安全、油耗方方面面，這些技術供應商合作伙伴都已經擁有，要獲得并沒多難，真正難的是“將這些技術以及相應的核心團隊集成到一起”。為此，觀致決定將非核心業(yè)務如工程開發(fā)等外包給國際領先的合作伙伴，而自己將精力更多放在消費者研究、產品定義、系統(tǒng)集成與市場營銷上。

同時，奇瑞和以色列集團一個來自汽車行業(yè)，一個則處于汽車行業(yè)以外，這種股東結構不像通常汽車合資公司，不會因為股東雙方同床異夢，相互制肘，發(fā)生利益上的沖突。觀致雖然是合資企業(yè)，但是品牌所有權和技術知識產權都在中國。

可是這樣一來，如何來定義觀致汽車公司本身成為一個問題?，F有的汽車企業(yè)框架已經很難裝得下它，它既不是通常概念“請進來”或者“走出去”的合資，也不是傳統(tǒng)意義上的自主，而是游離在各種傳統(tǒng)疆界之間，不僅打破了中國合資企業(yè)的模式，而且顛覆了傳統(tǒng)汽車企業(yè)的模式。

中國在大力發(fā)展汽車產業(yè)上已經嘗試了各種路徑，也走過了一些彎路，國產車的綜合競爭力在各個細分市場仍然節(jié)節(jié)敗退，難道觀致是又一群理想主義者開辟的新的試驗場？他們能造出一臺好車來嗎？

為何要重新創(chuàng)業(yè)?

奇瑞的董事長尹同躍和以色利集團的頭號人物IdanOfer都是愛車之人，IdanOfer更是超級跑車的收藏愛好者，在觀致樣車出來之后，他甚至親自來中國試過車，這樣的人對造車不會沒有夢想和野心。

“如果雙方只為了一個純理想投入150億元人民幣和幾千員工，那這個理想恐怕會害人害己，結局會是難以收拾的。”一位業(yè)內資深人士如此分析，更何況，奇瑞有股東，而以色列集團是上市公司，都需要遵循嚴格的監(jiān)管制度。

實際上，就在以色列集團多方接洽合作方的同時，奇瑞公司也曾悄悄跟菲亞特及克萊斯勒這樣的外資企業(yè)接觸，但都因為雙方原始戰(zhàn)略利益的不同而談判告敗。

觀致合資雙方的想法，剛開始的時候也有一些錯位。以色列集團最初的想法是充分利用中國低成本制造的優(yōu)勢，同時結合歐洲的汽車核心技術理念及知識，而奇瑞一直希望做一家區(qū)別于國內主流合資模式不一樣的汽車企業(yè)，希望最終能夠走出去，尤其在技術上獲得突破。

“很不幸，當時我們評估的結論是，無論在當時還是到今天，在中國市場上自己制造的車子恐怕沒有什么可以真正出口到西方市場”，石清仁曾經也在合資企業(yè)中做過外方的董事，知道在現有的合資模式中，外方不可能“授人以漁”，這使得國產車長期處在低效應的循環(huán)，很多性能、安全指標都難以與國際標準接軌。

國內通常意義的合資模式中，由于兩邊的股東各有打算，雖然經過大量妥協(xié)和沖突在商業(yè)上取得了成功，但是，近20年發(fā)展下來，中方仍然只是外資企業(yè)的代工廠，除了把控股權拱手相讓外，中方還要承擔大量的技術授權費，而品牌和技術所有權仍被牢牢控制在外方手中。

在上世紀90年代發(fā)展起來的短平快模式下，國產車、合資車以及進口車之間的競爭就好像田忌賽馬，大家發(fā)揮自己的比較優(yōu)勢，避開各自的短板。期間，國產車在成本差的掩護下生存了下來，可是當合資公司產品開始下沉的時候，田忌賽馬作為一種戰(zhàn)術很可能就會失效。

對于這些，觀致的股東雙方做過反復的評估，最后決定放棄利用奇瑞平臺打造合資公司產品的想法，重新研發(fā)全新的平臺，開發(fā)全新的車型，這意味著管理層接下來將面臨的是一場真正的創(chuàng)業(yè)。

為了打造全新的平臺，觀致需要從人才儲備，管理結構，到產品研發(fā)，供應鏈模式，乃至整個企業(yè)運營模式進行全新的改造，從體系上去協(xié)同和整合。

股東雙方商討決定追加投資，與此同時，奇瑞與以色列集團股東雙方的股比從55:45變更為50:50。2011年，觀致汽車的生產基地正式落戶江蘇常熟，首期年產能為15萬輛；首款產品為中級車，計劃于2013年在中國與西歐市場上市；隨后兩年內陸續(xù)推出3款新產品，1款電動車；所有產品標準將達到歐洲汽車質量、安全與排放標準。

靠什么去造車

2000年初，有一家國內合資企業(yè)曾經耗資4億元，將一條保險杠的生產線從國外原封不動地復制進來，當時外方的標準是一個保險杠上可見浮塵數要低于3顆，然而，盡管生產技術和層層的質控措施都照搬國外，最后在生產出來的保險杠上檢測出的浮塵數仍然達10顆以上。

一位曾經在某合資企業(yè)工作過數年的業(yè)內人士告訴記者，這種現象在合資企業(yè)內非常常見，“完全一樣的設備，完全一樣的圖紙，買進來之后，才發(fā)現最大的問題，也是最耗費精力的是如何去做適應性改進和優(yōu)化?！?/p>

國內的油品、路況，甚至包括空氣質量的不同，都要求車企在引進國外技術的同時，要加以改進和進行本土化的優(yōu)化。比如，國產發(fā)動機需要對中國的油品容忍度更高。這些都還只是應用層面的改進，目前國內生產的汽車做的絕大部分本土化工作都集中在應用層面，包括車身加長也屬于這個范疇。

更難的是改進性能，但是，這一塊到目前為止國內還鮮有涉足。國內企業(yè)從未停止過嘗試各種路徑希望去引進技術、消化、吸收最后走自主發(fā)展的道路，但是都沒有走通，比如收購是最直接的一種方式，可到后來往往發(fā)現，哪怕是有了圖紙和技術，生產第一代產品還可以，而由于沒有持續(xù)改進的能力，第二代產品就開始成為問題。

“光靠進口技術是不能解決問題的，因為車子并不是一個技術，其實造車是一種真正內在的知識人群。如果你只知道怎么造，而不知道光靠引進技術還是不知道怎么造一個車，唯一能夠真正引進的其實是人才和知識?！笔迦手毖圆恢M。

真正可以稱得上是造車人才的，至少需要在研發(fā)領域已經連續(xù)積累了跟進好幾代車的經驗，一代汽車在研發(fā)上需要5～6年，要看完幾代產品，至少需要十幾二十年的工作經驗。目前，國內企業(yè)在某些核心技術領域甚至連“豬是怎么跑都不知道”，這是不能夠走捷徑的。而真正會造車的企業(yè)，不僅對單個人才有這樣的要求，而且需要一個團隊在多個領域，來完成高難度的體系協(xié)同和配合。

而觀致總監(jiān)以上的高管都是通過獵頭全球定向挖掘，其中1/3是外籍人士，大多集中在研發(fā)，項目管理，工程制造等領域。中國籍高管大部分集中采購、財務與人力資源等支持性領域。石清仁對自己的團隊一向充滿自信，“我們引進每一個重要管理崗位的人員，都有豐富的造車經驗，他們單個人至少有三次非常完整的整車制造開發(fā)的流程。”

觀致的高管團隊確實個個都經歷顯赫，觀致汽車的首席設計師何歌特，原來是寶馬MINI 的設計總監(jiān)，負責對整車調校的施可，原本是寶馬整車性能與底盤總工程師，還有來自瑞典薩博公司整車集成總工程師的毛杰，來自通用中國電動工程經理的狄彼德，更多的還有來自歐寶、捷豹路虎、科爾尼、麥肯錫、菲亞特的高層。

所有這些會根據中國和歐洲兩大市場的需求分析，將整車的目標細化為各自領域的產品定義和指標，并進行持續(xù)優(yōu)化控制，而其中其他企業(yè)所走過的彎路，所積累的秘訣和經驗是至少5～6年才能換來的，它們早已經融入到了這些工程師的大腦和血液里。

跟通常的中外合資企業(yè)不相同，觀致汽車是完全獨立運營，將擁有自己的技術和知識產權，“我們整合運用來自全球的技術并取其中之精華。”

激進創(chuàng)新

汽車一直是一個相對封閉和保守的行業(yè)。電子類產品在汽車上呈現的是一種與消費市場完全不一樣的生命周期，它們消失的歷程是如此漫長：在市場上難覓蹤跡的CD機，現在卻仍然活躍在一些車型上；早已退出歷史舞臺的卡帶機，若去車上找也還可以取得重大考古發(fā)現。

汽車行業(yè)是資金密集和人才密集型的行業(yè)，由于前期投資量特別大，企業(yè)不讓一款車跑足6～10年，不把成本攤薄，把利潤賺足，是不會淘汰一代產品的。外來力量進入的門坎就更大，因而實際上汽車業(yè)并沒有充分的競爭，也不會產生真正的激勵性創(chuàng)新。

觀致從一開始就不打算再按百年來的汽車企業(yè)發(fā)展路徑再從頭做一遍，而采用了更大膽，甚至有點激進的做法。他們在組織模式上采用了一種汽車業(yè)從未嘗試過的橄欖型架構，上層管理層與一般車企差不多，卻讓企業(yè)的中堅力量全部集中在具體負責決策執(zhí)行的高級經理和經理的中層，而把下層具體事務操作的職能絕大多數進行外包。

嘗試引入外部的力量，是觀致區(qū)別于傳統(tǒng)汽車企業(yè)最大的不同。石清仁認為，汽車工業(yè)真正核心能力是怎么把那么多的零部件整合在一起，這才是真正的核心知識，而這些東西已經在公司內部，在那些核心人員的血液里，“只要去應用就可以了”，這才是觀致真正的核心競爭力所在。

為此，觀致汽車在全球尋找頂級的供應商，目前95%都來自世界頂級公司，包括麥格納斯太爾、天合、大陸、博世和法雷奧等。通過與供應商的協(xié)作，觀致汽車在全球設立了3個設計中心，分別位于德國慕尼黑、奧地利格拉茲和中國上海。

在觀致位于上海浦東最繁華地段的寫字樓里，墻上貼滿了各種任務欄，仔細看可以發(fā)現除了總監(jiān)級別的高管多是外籍人員外，一些關鍵的技術經理，哪怕是一個涂漆車間的主任也都是來自國外有經驗的人員。

觀致與供應商之間的合作，也不同于國內合資企業(yè)。同樣的一家供應商，合資企業(yè)更多是購買零部件，買它的生產能力，因為產品是外方已有的，最多作一些本地化匹配的工作。而觀致是采用一種深度合作的方式，會與對方的一個項目團隊簽約，由觀致的工程師定義一輛車，設定產品的屬性，平衡決策，規(guī)劃改進的方向，決定產品的最終走向和重要屬性，對方的簽約團隊來進行配合生產，按要求定制。比如，底盤性能，廣義的工程研發(fā)內部全包，狹義的工程研發(fā)，是內部決定關鍵屬性，進行外包定制。

目前，觀致內部員工總共有400多人，而外部簽約的供應商配合的項目團隊已經達到3000人左右，也就是說，在一個平臺上投入的人力與其他車企是旗鼓相當的，但是，運營模式卻完全不同。

要讓一個幾百號人的內部團隊去撬動外部幾十倍的力量，共同去完成協(xié)同、整合工作，一個高效的管理運行機制是不可或缺的。

在觀致管理架構中，沒有VP這一層級，所有業(yè)務部門的負責人都直接向最高層匯報工作。觀致的樣車出來之后，目前已經完成兩期的測試。在最近的宜興賽道測試現場，公司上至董事長郭謙，副董事長石清仁，高管中幾乎所有的執(zhí)行總監(jiān)，都到齊了，不僅如此，下面負責具體調校的工程師，包括相關供應商的工程師也都在現場。從寶馬過來的負責車輛性能和底盤調校的施可，也會親自去試車，同時聽取試車員的匯報，并在現場迅速決策，供應商可以第一時間拿到改進數據，隨后兩個星期，新的體現測試結果的樣車就會被制造出來。

觀致內部的溝通會議也是開放型的，所有的相關人員，不分級別，隨時可以共同參與進來，誰都有權力去表達。觀致希望作為一家汽車企業(yè)，可以像IT公司或互聯網公司一樣結構緊湊，不僅是生產精益，組織結構也可以精益，在物理結構上是扁平的，在文化上是無階級化的。

而有了這樣人才結構，管理機制及外包模式，觀致的流程在加快，有新的東西可以在最快時間內去嘗試。

不像傳統(tǒng)企業(yè)已經有很大的投資，觀致沒有各種既定的包袱。在石清仁的設想中，不久的未來，新的觀致汽車將集成德系車的性能，日系車的舒適性和便利性，同時融入互聯網行業(yè)最新的技術和理念。

在最近的某一天，石清仁一瘸一拐地出現在觀致上海的辦公室里，很多人不知道的是，僅僅三四天前他剛剛在德國做完一個靜脈的手術，對于一個已經功成名就且已年近古稀的人來說，如果僅僅是簡單地當作試驗，沒必要這么拼命。