劉文韜

一、浙江省中小型商業(yè)銀行現狀

近年來，中小型商業(yè)銀行迅速發(fā)展，但受制于資金水平、企業(yè)規(guī)模、公司聲望等原因，其在與國有銀行的競爭中仍處于明顯劣勢。加入WTO之后，開放外資銀行經營人民幣業(yè)務更是給我國中小銀行帶來了新的競爭壓力和挑戰(zhàn)。眼下，不僅需要繼續(xù)完善現有的中小型商業(yè)銀行、農村信用社等金融機構，以提高其業(yè)務水平和競爭能力，還要逐步打破以傳統(tǒng)的不動產抵押為核心的貸款機制，構建新的金融體制。

在金融機構組成上，當前大型商業(yè)銀行占了絕大多數，造成“大銀行服務小企業(yè)”的金融服務不匹配現象。大型金融機構無法有效滿足作為需求主體的中小企業(yè)的融資需求，而服務于中小企業(yè)的中小金融機構嚴重不足，形成了制約中小企業(yè)發(fā)展的資金瓶頸。浙江省銀行業(yè)中各類機構的資產規(guī)模分布調查顯示，大型商業(yè)銀行和股份制銀行資產總額占各類金融機構的絕大多數，而中小金融組織資產占比明顯偏小。

二、浙江省中小型商業(yè)銀行發(fā)展存在的問題

（一）自身定位不準確

中小型商業(yè)銀行由于規(guī)模較小，本身的資源和經營能力都十分有限，不可能在廣泛的范圍內提供最好的服務，而當前國內一些商業(yè)銀行在業(yè)務上不具備自身的特色，同國有銀行進行盲目的競爭。因此，中小銀行必須有所側重，將自己的各種資源集中于某一個或幾個細分市場上，確立自身的核心競爭力。

（二）資產質量水平有限

與國有商業(yè)銀行相比，中小銀行的資產水平極為有限。以泰隆銀行為例，該行2011年底的總資產僅為478億元，與同期工行的154768億元相比處于明顯劣勢。此外，我國中小銀行大都存在著包袱過重、不良資產比例較大、技術水平低等問題，不良資產一般高達25%以上，遠遠超過國外8%的水平。

（三）整體規(guī)模過小

當前，我國中小型商業(yè)銀行的整體數量較少，缺少必要的商業(yè)聯盟，無法形成規(guī)模效應。例如，一些中小銀行沒有聯行，導致異地匯路不暢、客戶結算困難，既占用了大量資金，又增加了清算環(huán)節(jié)，延緩了客戶的資金周轉速度，不能給客戶提供快速、方便、安全的服務，制約了業(yè)務的拓展。

三、泰隆銀行發(fā)展現狀

（一）泰隆銀行發(fā)展概況

作為浙江省民間金融發(fā)展的典型代表，泰隆商業(yè)銀行成立于1993年，成立之初注冊資本不足100萬元。經過多年的艱苦創(chuàng)業(yè)，泰隆已經發(fā)展成為一個公司治理完善、組織結構合理、管理機制健全、經營狀況良好的區(qū)域性金融機構。截至2011年底，銀行總資產達478億元，存貸款余額分別達369億元和281億元，不良貸款率僅為0.51％。與此同時，泰隆銀行2011年核心資本充足率為9.34%，較上年上漲0.47個百分點。（數據來自泰隆銀行年報（2011年））從以上數據可以看出，泰隆銀行作為國內中小銀行的代表已經取得了階段性的成功。

（二）泰隆銀行的成功經驗

相比于國有大型商業(yè)銀行，中小銀行在資金實力、企業(yè)聲譽等多方面存在劣勢。面對不利的現狀，泰隆銀行堅持小企業(yè)市場定位，始終堅持做“中小企業(yè)的成長伙伴”，逐步形成了以“三品”（人品、產品、押品）、“三表”（水表、電表、海關表）為特色的小企業(yè)金融服務模式。截至2011年底，該行已累計向小企業(yè)發(fā)放貸款40多萬筆，共計1600多億元；在全行所有授信戶中，授信余額100萬以下的小企業(yè)客戶占了90％以上，扶持小企業(yè)10萬多家，取得了良好的經濟和社會效益。

此外，針對小企業(yè)發(fā)展面臨的新形勢、新問題，泰隆銀行還積極探索小企業(yè)金融服務的新思路、新方法，不斷加大幫扶力度，多舉措解決小企業(yè)在經營過程中的融資需求，并在此過程中實現自身發(fā)展。總結其成功經驗，主要有以下幾點：

1.產品設置差異化

在產品設置方面，泰隆銀行充分考慮中小企業(yè)貸款的特點，從一開始便嘗試推行“多人擔?！?、“輔助擔保”、和“信用擔保”的保證擔保貸款，即要求借款人的朋友、親戚等提供保證，并可輔以父母、妻子或是子女等作為輔助擔保。這種擔保方式，一來可借助家人、朋友起到隨時監(jiān)督借款人的作用，二來解決了小企業(yè)貸款無抵押物的難題。

2.成功的風險控制

一般認為小企業(yè)缺乏抵押或擔保，加之資產規(guī)模較小，因而向其發(fā)放貸款風險較高。泰隆商業(yè)銀行考察借款人信用時遵循“到戶調查”和“眼見為實”的原則：要求客戶經理必須到借款人經營場所實地核查原始賬簿、單據、憑證，直接到現場盤點實物，全面掌握客戶的繳稅情況、用電情況、經常性存貨、固定資產、資產負債情況等，將貸款風險降到最低。

3.優(yōu)質的客戶服務

針對中小企業(yè)業(yè)務“短、小、頻、快、急”的服務需求，泰隆銀行在服務方式方面實現了創(chuàng)新：針對小企業(yè)貸款“戶多、額小、期短”的特點，提出了“三三制”原則，即承諾老客戶三小時辦結、新客戶三天內答復；同時投入了大量的人力、物力，打造了一支人數多、素質高、自律性強的客戶經理隊伍，通過“人海戰(zhàn)術”密集地走訪客戶，頻繁地溝通交流，搜集累積信息，并提供一對一的上門服務。

4.因地制宜的創(chuàng)新服務平臺

為了讓更多中小企業(yè)主享受到優(yōu)質的金融服務，泰隆銀行還因地制宜地與各地商會、工商聯、行業(yè)協會等合作，聯手各類“社區(qū)”發(fā)掘客戶，扶持中小企業(yè)。值得一提的是，為響應政府關于“創(chuàng)業(yè)扶持，加強對科技型中小企業(yè)的關注和支持”的政策，泰隆銀行上海分行首創(chuàng)科技型創(chuàng)業(yè)企業(yè)融資服務平臺，探索出與上海大學生基金會合作的創(chuàng)新模式。

四、浙江省中小型商業(yè)銀行發(fā)展啟示

尋求中小型商業(yè)銀行的生存之道，避免四大國有銀行壟斷局面的發(fā)生，對完善中國金融行業(yè)體制有重要意義。針對其規(guī)模較小、國家重視度不高、信息不對稱等現象，如何較好地解決逆向選擇和貸款人信用問題已經成為中小銀行發(fā)展的關鍵。結合泰隆銀行的案例，筆者認為國內中小型商業(yè)銀行可以在以下方面進行嘗試：

（一）準確進行客戶定位，構建自身核心競爭力

由于資本規(guī)模的劣勢，中小銀行在大客戶的競爭中并不具備優(yōu)勢，因此，中小銀行需要重新定位，挖掘和發(fā)揮自身優(yōu)勢，將重點客戶定位于中小型民營企業(yè)，培養(yǎng)自身的核心競爭力。

一方面，中小型民營企業(yè)所面臨的最大障礙就是資金瓶頸，而國有銀行由于種種原因不愿貸款給中小企業(yè)，這給中小銀行留下一塊很大的拓展其業(yè)務的空間。另一方面，中小型商業(yè)銀行與這些客戶在資金水平、經營規(guī)模等方面相近，容易溝通，從而能充分地利用地方信息存量，克服信息不對稱和因信息不充分而導致的交易成本較高這一金融服務的障礙。

（二）降低經營成本，重視網絡建設

受制于資金水平，中小銀行在與國有商業(yè)銀行的競爭中必須盡可能地降低成本。例如，針對目前一層店面價格昂貴的情況，銀行可以只在一層設立占地面積較小的自助銀行，供進行簡單的自助服務，而將具體需要人手工操作的業(yè)務項目辦理安排在二層以上開展。

此外，相比于實體柜臺業(yè)務，網絡銀行的運營成本較低，中小銀行應當充分重視網絡銀行的發(fā)展，結合自身的實際情況，設計切實可行的策略，構建現代銀行網絡信息系統(tǒng)，力爭在網絡銀行的發(fā)展上后來居上。

（三）細分服務對象，提供針對服務

交通運輸、電力、公共服務業(yè)、現代商業(yè)和倉儲業(yè)、環(huán)境保護等產業(yè)的貸款增速高于平均貸款增速，中長期貸款增速高于短期貸款增速，中西部貸款增速高于平均貸款增速。針對上述情況，中小型商業(yè)銀行在加大信貸投放的同時，應當擴大對重點投資項目的信貸投放。

此外，中小銀行可以對信貸客戶進行細分，針對擁有不同數量資金的客戶采取分級管理，為每個等級配備專門的具有管理相應資金能力的客戶經理來進行操控，確?？蛻糍Y金的利用效率。泰隆銀行在杭州城東支行落地之時，就將500萬元以下融資需求的客戶作為主要目標客戶，將100萬元以下融資需求的客戶作為重點營銷對象，遵循差異化的客戶定位和發(fā)展戰(zhàn)略。

（四）尋求相互合作，發(fā)展銀行聯盟

當前，地方性金融機構不可避免地受到規(guī)模小、網點有限的影響，其難以跨地區(qū)經營，缺乏品牌效應。而通過發(fā)展銀行聯盟，中小銀行可以整合現有資源，以達到資源最大化利用。再者，中小銀行間可以通過聯盟實現優(yōu)勢互補、資源共享，共同拓展生存空間，提升整體實力，為顧客提供在一個地方完成所有業(yè)務的優(yōu)質服務。

此外，中小型商業(yè)銀行還可以嘗試與外資銀行進行合作，學習其先進的管理經驗、風險防范的措施，掌握最新的國際市場信息。而中小銀行由于其經營機制靈活、合作成本低廉等特點也將成為外資銀行的理想合作伙伴。

（作者單位：浙江工業(yè)大學經貿管理學院）