鐘嘯靈

北京業(yè)之峰諾華裝飾股份公司首席信息官魏建新一度面臨這樣的局面：他已經從事IT行業(yè)20多年，可是每當他向各位高管們提議做某些創(chuàng)新時，往往是費力不討好，這種屢屢碰壁的感覺讓他很郁悶。

經過溝通，他逐漸理解了這些高管們的想法，最終他在2009年在公司內部倡導成立了一個“創(chuàng)新驅動中心”，讓IT將可以根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略，持續(xù)推動組織、流程、服務、技術上的創(chuàng)新。

“這樣做的好處是，老板很清楚每一項工作的意圖，也可以預估可能會影響到哪些業(yè)務。”魏建新表示。通過創(chuàng)新中心的配合，業(yè)之峰計劃在5到8年時間里，推動百城百店百億的拓展計劃。

“做技術的人很容易陷入一個誤區(qū)，沒有人給我這個權利，那么我就不會提出需求?！闭憬笕A技術股份有限公司的副總裁魏美鐘表示，他是CFO出身，一位IT經理向他匯報。他認為IT領域頭緒繁多，消耗了CIO大部分精力，CIO因此很難從IT跨界到管理領域，成為一名真正的管理者。

事實上，一直以來，很多IT的領導者為公司其他CXO所不滿的也正是這一點，他們往往只是在提供系統(tǒng)，但是很難從企業(yè)管理的整體角度，提出建設性的建議。

不過，好消息是，已經有一部分人這么做了。廣東省CIO聯(lián)盟秘書長袁宏偉表示，廣東省一小部分CIO正在進行這樣的轉變。在上海地區(qū)，也有一部分企業(yè)CIO正在發(fā)生這樣的蛻變，東航是一個鮮明的例子。

東航的啟示

中國東方航空股份有限公司信息部黨委書記王魯平表示，航空業(yè)是一個資本密集型的行業(yè)，如果信息化做得不好，航空公司賺的錢基本都給銀行還貸款了。

不過2004年，在IT外包熱潮之時，東航還是將IT全部外包，IT部門從原來的150人銳減至10人。這段時期可謂是東航IT的低谷期。這10個人主要進行IT的規(guī)劃，同時管理大型外包項目，這時候東航幾乎已經完全失去IT的掌控，基礎建設嚴重不足，很多核心應用都依賴于外包公司。 這種狀況一直持續(xù)到2009年，南航的原董事劉紹勇到東航集團擔任總經理后，東航才開始重振信息部門，開始在全球招聘CIO，同時信息部門迅速擴展到380人，收回外包的核心業(yè)務，開始補過去5年拉下的課。

當時，在新上任的CIO蔡陽的帶領下，東航的信息部門首先在內部逐步搭建起一系列管理模式，東航仔細研究了國外先進航空公司的經驗，最終形成了自己的模式。

王魯平介紹，東航的新管理模式包括需求管理，供應管理和服務管理這三大范疇，并且提出了產品的理念，信息部門將不僅僅是成本中心，還是業(yè)務部門的合作伙伴，將致力于提供可以創(chuàng)造價值、降低風險和成本的產品服務。

在CIO和內部IT人員的努力下，他們建立了IT指導委員會，從戰(zhàn)略層面上推動IT的管控，同時還成立了項目管理辦公室，對具體的項目建設節(jié)點進行控制。與此同時，為了管理下屬十幾家分子公司的IT人員，東航總部信息部門提出了聯(lián)邦制管理的方案?，F(xiàn)在，IT部門和業(yè)務部門正在形成真正的協(xié)同驅動。

現(xiàn)在，東航雖然還在使用外包，但是它們已經將核心的應用放在內部，對于外包的部分也真正做到了有效的管控。“外包是一把雙刃劍，它一定是對自己現(xiàn)有短處的一個重要補充，但是所有的核心必須在自己手里?！敝袊藟郾ｋU股份有限公司信息技術部總經理阮琦認為。

對外包的管理看上去似乎是CIO的一項基本的項目管理技能，不過事實可能并不那么簡單，大連萬達集團信息管理中心副總經理補聲東曾經在外包管理上進行過多次嘗試。他們曾經和外包商洽談一個重大的外包項目，但是最終由于項目把控之憂，而放棄了這一嘗試。他提醒，和外包合作伙伴合作，達成共贏的局面很重要，有的公司往往許諾很多，收費很多，但是最終項目失敗的后果是要由甲方承擔。

集團管控的藝術

與其他公司的CIO相比，集團企業(yè)的CIO從一開始就具備得天獨厚的管理者角色。在過去十幾年的集團公司發(fā)展中，這些CIO逐漸地從關注流程、項目，逐漸上升為真正的管理者，應用集團化管理的思想和方式有效協(xié)助集團領導進行有效的管控。

2004年，新東方教育科技集團信息管理部總監(jiān)官沖開始負責集團管控時驚訝地發(fā)現(xiàn)，新東方內部的賬和銀行的現(xiàn)金賬對不上，兩者竟然相差3000萬元。新東方從那時開始加強財務管控，現(xiàn)在已經可以做到比較自如了。

與此同時，官沖采取了業(yè)務放手的方式，鼓勵各個機構進行創(chuàng)新，而創(chuàng)新的模式最終會被推廣到集團的其他機構。

中國通用技術集團公司風險管控和信息總部總經理馮馳則在多層級的集團管控中，嫻熟地運用彈性的管理模式。他倡導的模式是：集團管控、中間的二級公司分別占據(jù)30%的主動權，其他40%的主動權交給三級公司和業(yè)務一線。

中國交通建設集團辦公廳信息化管理處處長潘子翼處長表示，“十年前我們關注如何應用信息技術規(guī)范業(yè)務流程，不過現(xiàn)在更關注的是IT的治理和管控的問題?！彼⒁獾?，很多央企CIO已經從后臺的IT支持者角色過渡到前臺引領的角色。

不過，集團型企業(yè)的CIO目前仍然面臨各種挑戰(zhàn)，官沖希望搭建更規(guī)范的組織架構，以達到更好的管理效果。馮馳在考慮，對于持續(xù)推動集團管控工作這一課題來說，高舉高打的強勢手段與和風細雨的方式二者之間，哪一種方式是最合適的。

不可冷淡業(yè)務

很多人認為，管理者就是要把管控的權力牢牢抓在手中，不過中糧大悅城資訊總監(jiān)張巖有不同的看法，他沒有總結一套套的管理模式和思想，而是更多地強調平等、開放。他和他的部門做了很多看似與IT無關的事情，主要是幫助業(yè)務部門改善工作，他們對于業(yè)務的熱情可能遠遠超出一般的IT部門。

大悅城的IT部門由許多非IT背景的員工組成，有的是藝術背景、有的是市場背景。他們共同做了很多創(chuàng)新，例如，幫助業(yè)務部門改善了一個陳舊的景觀設計，改造成一個漂亮的蝴蝶，之后，商城北部商鋪的客流增加了7%左右，銷售增長了5%左右。

又例如，朝陽大悅城有210多部電梯，他們發(fā)現(xiàn)南北兩部電梯會破壞客流的走向，因此他們取消了這兩部電梯，多出來的空間部分進行了出租，收取更多的租金。

在7～9月這樣的淡季，大悅城的IT部門希望基于數(shù)據(jù)分析改進商鋪的陳列，拉動銷售增長。他們沒有向商鋪強推，而是舉行櫥窗布置競賽，有72家商鋪參加了競賽，最后效果顯著：8月份這個小淡季，銷售業(yè)績只比7月份下滑1%。比賽結束后，IT部門將櫥窗管理的標準整理成文，在所有商戶中推行。

他們還在其他商場忽視的休息區(qū)做了有意思的創(chuàng)新。商場的休息區(qū)一般數(shù)量很少、設置在偏僻的位置，布置簡陋。但是大悅城卻特意規(guī)劃了數(shù)量充足且舒適的休息區(qū)，與飲料、冰激凌等快速餐飲區(qū)相結合，提供免費Wi-Fi上網服務。IT部門經過測算，這樣一來，接近12%的消費者每天都會來，而52%的消費者每周都會來大悅城，其中有45%的消費者在大悅城會停留兩個小時以上的時間。

“作為一個CIO，為什么做了很多好像是非CIO的工作？”張巖說，“CIO對商業(yè)的價值在于發(fā)現(xiàn)企業(yè)的潛在價值，一個CIO不能天天把工作埋在數(shù)據(jù)里面，要看到數(shù)據(jù)背后的一面，一定要前置，將業(yè)務和數(shù)據(jù)相結合?！?/p>