肖芳

自1886年創(chuàng)立以來，可口可樂一直以其可口的碳酸飲料系列風靡全世界，歷經125年長盛不衰。

可口可樂為什么能取得如此長久而巨大的成功?其實沒什么大不了的獨到之處。

引入現(xiàn)代化的管理體系，對員工的重視和提升員工能力的培訓，企業(yè)文化的滲透與引導，可持續(xù)的發(fā)展理念，全球化的戰(zhàn)略，本土化的思維……一切可口可樂在做的事情，所有的大公司都在做。但是唯獨可口可樂成了可口可樂。

如果說真有什么，那么可口可樂擁有的是獨到的眼光。這表現(xiàn)在它的前瞻性以及對戰(zhàn)略合作伙伴的選擇上。并且可口可樂非常清楚哪些是要堅持的，哪些是要變通的，哪些是長期目標，哪些是短期目標。

奉行強強聯(lián)合

中國市場是可口可樂全球化戰(zhàn)略的一個縮影。

在中國河南，可口可樂與它的戰(zhàn)略合作伙伴英國太古集團共同創(chuàng)建的鄭州太古可口可樂有限公司創(chuàng)造了一個世界紀錄：從2006年到2010年，連續(xù)5年實現(xiàn)每年銷量比3年前翻一番，位居可口可樂全球系統(tǒng)第一。

可口可樂要做的是全球化，但是僅僅憑借自己的實力，做全世界200多個國家和地區(qū)的生意，財力以及人力都是無法輕松實現(xiàn)的。在當?shù)卣铱梢蚤L期合作的伙伴，一起來做當?shù)氐纳猓餐窒硎袌?，不但有效輕松實現(xiàn)品牌的全球化，并且進一步提升了品牌的價值。

太古集團成立于1816年，有著比可口可樂更悠久的歷史，主要營業(yè)地為亞太區(qū)，并以大中華地區(qū)為中心。公開上市的太古公司總部設于香港，其核心業(yè)務分屬5個營業(yè)部門：地產、航空、飲料、海洋服務和貿易及實業(yè)。而太古在飲料領域的唯一戰(zhàn)略合作伙伴就是可口可樂。

這是一場地位顯赫的聯(lián)姻。太古想進軍飲料行業(yè)，飲料行業(yè)的世界老大可口可樂是最佳的戰(zhàn)略合作伙伴?？煽诳蓸废肷罡麃喬貐^(qū)的市場，尤其是大中華地區(qū)，那么在亞太地區(qū)根基深厚的太古亦是最佳選擇。這場完美的婚姻，兩家各取所長。品牌、行銷、新產品的開發(fā)、消費者的溝通是可口可樂的專長；客戶資源與維系，員工的培養(yǎng)等是太古的專長。雙方明確分工，有機融合。所以，鄭州這個占地只有55畝的一個瓶裝廠才有了創(chuàng)造出世界紀錄、角逐世界杯大賽的可能。

強強聯(lián)姻、各取所需是個淺顯易懂的道理，可口可樂使用得爐火純青。可口可樂1927年進入中國，因故撤出后于1979年得以重返中國市場，成為新中國成立之后進入中國的第一批外國消費品，用的依然是這樣的策略。當時聯(lián)姻的對象是中國糧油進出口公司。

如果不是中糧，在當時的中國，可口可樂可能找不到理由重返中國，最起碼不會那么快。畢竟在改革開放之前，中國還將可口可樂視為西方小資商品。

當前，可口可樂中國公司攜手在華三大裝瓶集團——太古飲料、可口可樂中國實業(yè)有限公司、中糧可口可樂飲料有限公司，共同經營中國市場。中國已經成為可口可樂全球206個國家和地區(qū)中的第三大市場。

找到最有幫助的合作伙伴，共同合作，分享經驗，分享市場，共同進步，共同發(fā)展，可口可樂的品牌價值伴隨著它在世界版圖上越來越多的擴張而穩(wěn)步提升。

全力維護品牌

125年的品牌積累，品牌的價值，品牌的維護，核心的價值需要堅持它的原則。

不管跟哪家戰(zhàn)略合作伙伴合作，也不管這個品牌的活動發(fā)生在哪個地區(qū)，可口可樂都會堅持國際的視角來審視一個事情，而不會為了一個區(qū)域市場，一個點做出任何有可能損害這個品牌形象的任何行為。

這種堅持往往苛刻得離譜。

在中國，康師傅、統(tǒng)一搞贈飲促銷，都可以只簡單地打上“再來一瓶”以示中獎，但是可口可樂的任何一款產品都不可以做得這樣簡單草率。

2011年的8月1日到2011年的9月30日，可口可樂旗下的美汁源系列產品在中國區(qū)域正在搞“揭蓋贏贈飲”的活動。在包裝上的活動細則這樣寫道：如見瓶蓋內印有“指定美汁源贈飲壹瓶”中獎信息，即可獲贈420毫升美汁源果汁飲料一瓶……

在小小的紅色瓶蓋內印這么多的字，而不是簡單的“再來一瓶”，一方面字跡太小看起來費力，另一方面也不方便傳播，但可口可樂卻堅持這樣做。

理由很簡單，只是簡單的“再來一瓶”雖然便于傳播，但是在法律上存在誤導消費者的可能。再來一瓶什么?一定要說清楚潛臺詞，才會讓有可能發(fā)生的法律風險消除。中國人的語言習慣可以理解既然是美汁源中獎，那么再來一瓶一定是美汁源。但是英語的語言習慣不會這樣認為。盡管這個促銷是中國地區(qū)的，但是可口可樂一定是在全球范圍看這個事情。

“世界500強企業(yè)一定是以全球的視角看問題，而不會只考慮當?shù)氐纳??！痹卩嵵萏趴煽诳蓸肥袌鲣N售總監(jiān)洪宜德看來，堅持全球化不僅僅是戰(zhàn)略，更是視角和判斷一個事物的標準。

盡管全球化的堅持有時對地方市場是局限，但做全世界的生意也為某一個市場帶來更多的可分享的資源與優(yōu)勢。可口可樂面對所有的工廠，是敞開的心態(tài)，成功的案例共同分享?！安还茉谀膫€國度或者地區(qū)，可口可樂銷售的產品是一樣的，面對的都是一般的消費者，很多不同的做法全球是可以共享的?！焙橐说聞倓倧耐炼浠貋?，從那里的工廠學習怎樣與客戶溝通、銷售，并把他在河南的做法分享給對方。這樣的交流在可口可樂全世界的工廠頻繁進行。

全世界的可口可樂工廠都是這樣的開放心態(tài)。所以，也許某一個地區(qū)是一個全新的市場，但是全世界總能找到一個與這個地區(qū)最相近的樣本可以參考復制，在一個全球化的平臺上，復制一個類似的案例，成功的機會增加，擴展的速度也會加倍。

防患于未然

在市場做出強烈反應之前，前瞻性地做出調整，是可口可樂的智慧表現(xiàn)。這種前瞻性表現(xiàn)在可口可樂的各個方面。其最早推進的環(huán)保與可持續(xù)發(fā)展，現(xiàn)在被證明也是非常有前瞻性的，并且提前化解了對可口可樂聲譽的影響。

“人們遲早會明白，發(fā)展低碳經濟勢在必行。通過參與公眾及政治討論，可口可樂公司希望通過建立一個公平、廣泛、有效的框架來保護氣候?！痹趲啄昵暗母绫竟臍夂虼髸?，可口可樂現(xiàn)任CEO穆泰康就曾這樣說。

2010年，穆泰康帶著招牌式的微笑，啟動了中國行。第一站是河南漯河，為這里的一座工廠揭牌。而漯河工廠最大的亮點就是它的環(huán)保和可持續(xù)理念——做到了100%的水平衡，提前10年實現(xiàn)了可口可樂的目標規(guī)劃。所以穆泰康的到來是一種肯定，是釋放一個信號，是一種有效宣傳。

作為一名敏感的商人，穆泰康在他第一次去北極的時候就意識到，氣候和水資源問題，越來越威脅到可口可樂公司的聲譽，特別是當人們認為可口可樂公司在利用干旱地區(qū)的水源生產軟飲料時。

“可口可樂關注全球變暖，不僅僅是延續(xù)公司傳統(tǒng)。在節(jié)日廣告中繼續(xù)使用北極熊的形象，更是考慮到全球變暖已威脅到了可口可樂公司的發(fā)展?！?/p>

“在一陣清冽的吉他聲中，一群北極熊圍坐在雪地里，正對著一堆可口可樂犯愁——怎樣才能喝上一小口呢?可愛的小熊們，按照搭人梯的方法，一個接一個地通向了天邊。最后，熊爸爸用它的爪子很帥氣地撬開了瓶蓋?！边@是多年來，可口可樂廣告中的北極熊們，就像生活在童話世界里一般。

穆泰康在可口可樂打拼多年，他可口可樂式的思維甚至早一步意識到了資源帶來的聲譽威脅。他代表可口可樂公司承諾，到2020 年將實現(xiàn)100%“水平衡”發(fā)展，盡可能多地將消耗掉的水返還到水源系統(tǒng)。甚至提出了用“水中和”的方式消除飲料加工過程中的“水足跡”。

超強執(zhí)行力

前瞻性與可持續(xù)，堅持與收放，分享與提升，可口可樂表現(xiàn)出來的500強的素養(yǎng)以及成為500強的方法，這些與完善的管理制度的建設有著必然的聯(lián)系。管理制度是可以復制的，但是可口可樂成功是因為這個制度的執(zhí)行。

制度是工具，看是誰在使用，以及怎樣使用。世界觀有了，而且是共通的。但是方法論是實際操作手冊，表現(xiàn)出來的是執(zhí)行力。

在鄭州太古可口可樂，能深刻感受到并為之震撼的，是每個員工超強的執(zhí)行力。不管是可口可樂自己的KORE可口可樂管理體系，還是涵蓋了“5S”、VPM等諸多模塊被稱之為WCM世界級工廠的管理體系，這些都是管理的工具。賦予這工具活力的不是概念的傳輸，而是在文化的滲透與引導下，有效地將目標分割，員工自發(fā)自覺地去做。

“5S”當下很時髦。包括中國在內的全世界所有的國家，有些實力的公司都在力推“5S”。在鄭州太古，這個源自日本的“5S”，不僅僅是整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)5個單詞組成的口號，而是實實在在的落實。

這個廠的董事長兼總經理葉啟恩，為可口可樂打造了醒目和天與地兩個很中國的品牌，并帶隊建立了可口可樂在中國的第一個市場部。隨后他被“借”到了太古，一直效力至今。

執(zhí)行“5S”，葉啟恩不是“老板式”地對這個項目負責人說“好的，你去做吧”，而是說“好的，我跟你一起做”。葉啟恩在鄭州工廠的辦公室是5S的楷模：辦公桌整齊清潔一目了然，文件被有序地整理在一個個分了類的文件夾里?！爸袊藭f‘己所不欲勿施于人，那么我要推行這個，就要自己行動起來，做到標桿?！比~啟恩認為對的事情，他堅持的毅力是驚人的。

他的堅持，有效地推動了“5S”的積極執(zhí)行。在這個工廠的辦公區(qū)，每個人的辦公桌、公共的會議室甚至是一個報紙架，都張貼一張對應內容的“5S”標準照片。對照照片還原到標準狀態(tài)即實現(xiàn)“5S”。

葉啟恩認為，鄭州太古的執(zhí)行力，是多年堅持推薦企業(yè)文化的必然結果，即“積極地做，勇敢去創(chuàng)，友善互待，愉快地活”。

“我們不是比其他人更聰明，只是我們更關心我們去做的事情。我做到的是跟我的管理層很好地分工協(xié)作，管理層管理好制度、流程等硬件的事情，我做好文化、心理和凝聚力的事。”

看到書會想到要不要搞一個圖書館供大家閱讀，看到高考會想到是否有員工的子女需要資助，到了母親節(jié)會想要不要給員工一個小的驚喜讓他們給母親過節(jié)，員工越來越多叫不上名字就想到在每個人的辦公桌前加一個類似桌簽的名牌等等，葉啟恩做的是很細微的事情，點點滴滴，讓企業(yè)的文化最終實現(xiàn)了“愉快地活”的目標。

中國傳統(tǒng)建筑中固若金湯流傳千年的建筑，通常都是這樣的架構：結實的建筑材料是必然的，但是讓這些一塊塊的建筑材料粘連起來的是米漿。不管你的系統(tǒng)和組織架構有多么完善，多么堅強，如同一塊塊的建筑材料一樣，但是要想讓這些割裂的材料融合成一個體系，固若金湯的體系，那么你就需要去熬制這米漿。執(zhí)行力是好米漿的作用，而文化的滲透與引導是熬制這米漿的方法。這不是一蹴而就的，米漿需要熬。企業(yè)文化需要堅持地去推動，點點滴滴匯聚成面。

匯集起來，可口可樂的成功也許只是一個詞：務實!