楊仁山 袁薦凱

摘 要:以中船第九設(shè)計研究院工程有限公司從設(shè)計院走向工程公司的發(fā)展過程為背景,本文介紹了在每個階段中公司項目部組織機構(gòu)發(fā)生變化的具體內(nèi)容,并分析了項目部組織機構(gòu)進(jìn)行調(diào)整后所產(chǎn)生的利與弊,可供大家參考和討論。

關(guān)鍵詞:設(shè)計院工程公司項目部組織機構(gòu)

中圖分類號:TB21 文獻(xiàn)標(biāo)識碼:A 文章編號:1672-3791(2012)06(b)-0040-02

中船第九設(shè)計研究院工程有限公司是從設(shè)計院發(fā)展到工程公司的。在這個發(fā)展過程中,項目部的組織機構(gòu)經(jīng)歷了數(shù)次大的變化,這些變化是隨著管理者對工程公司理解的逐步深入而發(fā)生的。

工程公司的項目部不能簡單的把設(shè)計院與施工部疊加,而是要通過恰當(dāng)?shù)慕M織機構(gòu)把前期工作、設(shè)計工作、采購工作、施工工作、調(diào)試工作、后期工作六個階段有機的結(jié)合起來,才能產(chǎn)生1＋1＞2的作用,否則可能會產(chǎn)生抵消甚至消極作用。

1組織機構(gòu)圖

九院公司剛開展總承包業(yè)務(wù)時的項目部組織機構(gòu)圖。

構(gòu)建上圖組織機構(gòu)的背景是當(dāng)時設(shè)計院剛走向工程公司,剛設(shè)立工程部。項目經(jīng)理由院領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任,希望通過院領(lǐng)導(dǎo)所在崗位的權(quán)力和其個人的能力把設(shè)計和施工能夠結(jié)合起來。實踐證明這種組織機構(gòu)在工程公司的起步階段是合適的。

這種組織機構(gòu)有以下幾點弊病。

(1)院領(lǐng)導(dǎo)承擔(dān)項目經(jīng)理混淆了項目經(jīng)理項目管理的職責(zé)與院領(lǐng)導(dǎo)行政管理職責(zé)的界限,可能產(chǎn)生用行政管理方式來解決項目管理問題,還會產(chǎn)生因院領(lǐng)導(dǎo)忙于具體工程項目而妨礙了其行政本職工作的開展。(2)設(shè)計和施工分別歸屬于二個獨立的部門,責(zé)權(quán)利是分開的,實際上是二個項目部,結(jié)果必須由院領(lǐng)導(dǎo)依靠行政手段來捏合。(3)不利于職業(yè)項目經(jīng)理的培養(yǎng)。

所以這種組織機構(gòu)只能適用在工程公司的起步階段。

2組織機構(gòu)圖

經(jīng)過幾年的實踐,九院公司在外高橋臨港海工項目中構(gòu)建了如下的組織機構(gòu)。在這個項目中采購工作由業(yè)主承擔(dān),九院公司負(fù)責(zé)配合。

這種組織機構(gòu)比前述的組織機構(gòu)進(jìn)了一步,其最大優(yōu)點是將設(shè)計作為項目部團(tuán)隊中的一部分,進(jìn)一步加強了設(shè)計與施工的溝通,將九院公司對外的二個合同(設(shè)計合同和總承包合同)合并為一個合同執(zhí)行?？刂撇吭谶@種組織機構(gòu)構(gòu)架中對項目的控制發(fā)揮了很大的作用,控制部由一名控制經(jīng)理、二名控制工程師(分別負(fù)責(zé)設(shè)計的進(jìn)度控制和施工的進(jìn)度控制)、二名造價控制工程師組成。在項目建設(shè)過程中,許多造價和進(jìn)度上的協(xié)調(diào)工作由控制部直接協(xié)調(diào)解決,必要時再通過項目經(jīng)理解決,工作效率明顯提高。當(dāng)然我們也經(jīng)歷了項目開始時對控制部的地位和威信不熟悉的過程,但實踐證明做強控制部更利于總承包項目的順利進(jìn)行。

3組織機構(gòu)圖

《建設(shè)項目工程總承包管理規(guī)范》(GB/T50358-2005)中所要求的總承包項目組織機構(gòu)圖。

設(shè)計是按照規(guī)范開展的,施工是按照規(guī)范進(jìn)行的,工程總承包也應(yīng)該按照規(guī)范來構(gòu)建項目部的組織機構(gòu)。上圖中控制部承擔(dān)四項職能:進(jìn)度控制、費用估算、造價控制和材料控制。按照工程公司的三合一貫標(biāo)要求,上述組織機構(gòu)圖中應(yīng)該在質(zhì)量和安全后加上環(huán)境和職業(yè)健康要求。

4組織機構(gòu)圖

九院公司在新承接項目中的組織機構(gòu),是在理解規(guī)范要求以及數(shù)年實踐基礎(chǔ)上提出的。

圖中的項目經(jīng)理是指項目經(jīng)理團(tuán)隊,團(tuán)隊人員包括:項目經(jīng)理、項目副經(jīng)理、項目經(jīng)理助理等組成。

上圖中的組織機構(gòu)可望達(dá)到以下的作用。

4.1 通過控制部加強設(shè)計與各部門的溝通,解決設(shè)計與各部門的關(guān)系是設(shè)計出身的工程公司經(jīng)常遇到的問題,解決不好往往也是各部門之間產(chǎn)生扯皮的原因

(1)將設(shè)計作為項目團(tuán)隊之一,與其他部門的關(guān)系更緊密。(2)扁平化管理,提高效率,不必事事都經(jīng)過項目經(jīng)理協(xié)調(diào)、解決。(3)控制部中設(shè)有對口設(shè)計的專職人員。(4)項目經(jīng)理與設(shè)計人員可以直接交流。

4.2 控制部的作用

在組織機構(gòu)圖中,控制部的地位相對高于其他部門。設(shè)置的理由是下屬的每個部門都有進(jìn)度和造價職能,所以要有一個地位相對較高的部門來綜合協(xié)調(diào)前期、設(shè)計、采購、施工、調(diào)試各部門之間的進(jìn)度與造價關(guān)系。

(1)與設(shè)計溝通,因設(shè)有對口設(shè)計的專職人員使其溝通更快捷有效。(2)進(jìn)度控制:前期、設(shè)計、采購、施工、調(diào)試相互之間的進(jìn)度控制由控制部綜合協(xié)調(diào)。(3)費用估算和費用控制:控制部負(fù)責(zé)前期、設(shè)計、采購、施工、調(diào)試的費用估算和費用控制工作。

4.3 QHSE是指項目部中為質(zhì)量、安全、環(huán)境、職業(yè)健康而設(shè)置的崗位,不同于施工現(xiàn)場安全員崗位

一般大型項目由項目總工程師擔(dān)任,中型項目可設(shè)技術(shù)負(fù)責(zé)人,小型項目可由部門技術(shù)口負(fù)責(zé)人兼任。QHSE地位高于其他部門也是因為在前期、設(shè)計、施工、調(diào)試中都涉及QHSE職能,需要綜合平衡。

4.4 前期部的作用

前期部的工作包括有:項目選址意見書、建設(shè)工程用地規(guī)劃許可證、建設(shè)工程規(guī)劃許可證、建設(shè)工程施工許可證等項目前期辦理工作,以及項目后期的竣工手續(xù)辦理、檔案歸檔備案等后續(xù)辦理工作。經(jīng)過數(shù)年工程總承包的實踐,我們充分認(rèn)識到搞好工程總承包的第一步是設(shè)立與合同要求相適合的項目部組織機構(gòu)。以我們相對較熟悉的設(shè)計項目為例,如果構(gòu)建的項目部組織機構(gòu)缺少相應(yīng)的工種,則交付的成果難以理想,總承包項目更如此。只有在構(gòu)建適當(dāng)?shù)慕M織機構(gòu)后,才能按組織機構(gòu)進(jìn)行下一步的工作分解,做到每項工作都有對應(yīng)的人干,每個人都有對應(yīng)的工作干。

參考文獻(xiàn)

[1] GB/T50358-2005,建設(shè)項目工程總承包管理規(guī)范[S].