只過了5年，戴爾，這家1984年誕生于美國德克薩斯州、靠直銷模式賣電腦起家、曾在21世紀初連續(xù)4年占據(jù)全球PC業(yè)頭把交椅、目前年收入超過600億美元的明星企業(yè)，幾乎已經(jīng)“面目全非”。

戴爾用一種典型的戴爾速度，迅速改變了人們對它的慣性認知。戴爾公司的創(chuàng)始人、董事長邁克爾·戴爾在他2007年2月重新出任公司CEO之后，毅然決定，讓戴爾公司從一家PC廠商轉(zhuǎn)變?yōu)槎说蕉说慕鉀Q方案提供商。他的目的非常明確：盡早脫離PC業(yè)整體性的低利潤泥潭。

轉(zhuǎn)型！人們仿佛又看到了大約20年前IBM的影子，以及IBM曾經(jīng)做過的事。

5年之間，戴爾一路狂奔，撇下“直銷是一種模式，但不是一種信仰”這樣一句話，加入分銷陣營。同時，戴爾也像曾經(jīng)的思科和甲骨文一樣瘋狂收購，將自己的業(yè)務版圖由PC和服務器，迅速拓展至存儲、咨詢服務、網(wǎng)絡設(shè)備以及管理軟件等領(lǐng)域，為未來添加新支點。

轉(zhuǎn)型之旅難免伴隨糾結(jié)和痛苦，但戴爾已然別無選擇。一個以硬件為基礎(chǔ)，以咨詢服務為導向，以軟件為支撐的B2B公司，也在一次次做“加法”的過程中悄然成型。盡管大框架尚顯模糊，但畢竟離戴爾的目標又前進了一大步。

去年6月，戴爾拿出8000萬美元，在美國本土展開了一波聲勢浩大的品牌重塑計劃“戴爾激發(fā)無限”（The Power to do More），據(jù)戴爾CMO Karen Quintos說，這樣的品牌戰(zhàn)略也是戴爾公司歷史上的第一次。今年10月，該項目登陸中國市場。戴爾非常迫切地想向外界證明，其目前所具備的全面的服務能力。

5年之后，盡管戴爾公司內(nèi)部的營收和利潤結(jié)構(gòu)都已經(jīng)發(fā)生了明顯變化，邁克爾·戴爾卻發(fā)現(xiàn)，理想和現(xiàn)實之間仍然有著相當大的距離。

在目前全球低迷的經(jīng)濟環(huán)境和競爭激烈的市場中，戴爾公司最近的財務報表并不好看，據(jù)其8月底發(fā)布的2013財年第二季度財報顯示，公司營收和利潤雙雙下滑，其中戴爾消費者部門的收益更是出現(xiàn)了同比22%的大幅下降。更棘手的問題是，戴爾公司現(xiàn)在的股價長期徘徊在10美元左右，還不到2007年平均股價的一半。

形勢似乎變得越來越嚴峻，戴爾已經(jīng)持續(xù)5年的轉(zhuǎn)型難道走入了瓶頸？在種種的殘酷現(xiàn)實裹挾之下，邁克爾·戴爾還需要再做些什么？