電話的另外一端是華南某城市最大百貨商旗下電商網(wǎng)站的總經(jīng)理，他的母公司在當(dāng)?shù)貙嵙π酆?，曾?jīng)讓王府井百貨鎩羽而歸。不過，我從他口中聽到最多的一句話就是“公司正在調(diào)整”，繼續(xù)追問也沒有問出具體的實施方案，大致就是跟線下實體進(jìn)行產(chǎn)品的差異化經(jīng)營，避開渠道互博，他也不肯透露今年電商業(yè)務(wù)收入幾何。

我又問：“現(xiàn)在很多百貨公司正向全渠道零售邁進(jìn)，你們有準(zhǔn)備嗎？”

他反問了一句：“什么是全渠道？”語氣中充滿疑惑。

很多人會將目前百貨業(yè)面臨的下滑窘境歸結(jié)為經(jīng)濟大形勢不好，這背后的邏輯也很簡單：聯(lián)營制模式的根基在于商業(yè)地產(chǎn)下的收租模式，只要GDP增速不減，百貨公司占據(jù)的黃金地段就會聚攏源源不斷的人流，而一旦經(jīng)濟下滑，地租成本卻又不斷上漲，兩廂夾逼之下，利潤自然大幅減少。

這算是正解之一，但還有兩個百貨業(yè)殺手尚被忽略：一是消費者生活方式的遷移與群體的細(xì)分，當(dāng)越來越多的人不再選擇逛商場而是戶外出游作為周末休閑方式，當(dāng)更多的年輕人愿意宅在家中點擊鼠標(biāo)或者觸摸移動終端下單，百貨公司如何挽回自己的人流？

另外一個殺手是品牌商的變化。很多頗能吸引人氣的國際品牌正大舉進(jìn)入國內(nèi)開店，很多店面都沒有開在黃金地段，更重要的是它們正嘗試通過網(wǎng)絡(luò)渠道直接將商品賣給消費者，其運營成本要遠(yuǎn)低于入駐百貨商場的各項費用。

以ZARA為例，它目前在歐洲的線上銷售已超過了旗下最佳實體店業(yè)績，線上每日營業(yè)額可達(dá)50萬～60萬歐元，幾乎是平均一家實體店面的3倍。ZARA中國網(wǎng)店也在今年9月上線，其暗含的戰(zhàn)略意圖在于以網(wǎng)絡(luò)渠道覆蓋三四線城市。

按照教科書式的觀念，品牌商自己無法承擔(dān)高昂的渠道鋪設(shè)成本，這才有了百貨零售商的存在價值，但現(xiàn)在似乎一切都在被顛覆。

也許用“溫水煮青蛙”一詞最能描述目前百貨零售商的境況，包括聯(lián)營制模式走到盡頭、網(wǎng)絡(luò)購物沖擊、同質(zhì)化競爭嚴(yán)重、線下人力及房租成本上漲等難題，任何一個都不會一下將百貨商置于死地。

沒有人愿意被燙死在沸水中，而且中國百貨業(yè)依然可以找到很多緩解目前危局的方式，這就如同一個岔路口，出發(fā)的走向坐標(biāo)依然有多條。例如，針對中國幅員遼闊、二元經(jīng)濟結(jié)構(gòu)以及百貨業(yè)集中度不高的特征，實施渠道下沉，進(jìn)軍三四線城市也可以活得不錯。同時，百貨商還可以進(jìn)行購物中心化的改造，提供更多的餐飲娛樂類服務(wù)，要是建筑改造難度太大，變成特色社區(qū)店也未嘗不是一個好主意。

不過，我們更愿意看到更多的百貨商依托技術(shù)商業(yè)轉(zhuǎn)型，將10多年來主動放棄的對商品經(jīng)營能力、消費者需求洞察、供應(yīng)鏈對接整合等能力，再主動拿回來——利用互聯(lián)網(wǎng)、移動互聯(lián)網(wǎng)、IT技術(shù)應(yīng)用等方式形成全渠道零售能力，做到比品牌商更懂消費者需求、更懂商品運營管理，從而反向推動與品牌商的供應(yīng)鏈整合，這才是百貨零售商的真正價值。