陳凈儀

[摘要]隨著科技的進(jìn)步以及新能源的不斷出現(xiàn)，生活在當(dāng)今時(shí)代的城鎮(zhèn)居民對(duì)家庭能源的選擇已不僅僅局限于液化氣。從過去市場(chǎng)上的一花獨(dú)秀到現(xiàn)在面臨天然氣的有力挑戰(zhàn)，奎屯市幾家經(jīng)營(yíng)液化氣的企業(yè)明顯感受到了生存的壓力。因此文章將對(duì)我國(guó)液化氣企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略管理分析，主要從戰(zhàn)略分析和戰(zhàn)略制定。

[關(guān)鍵詞]液化氣企業(yè)戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略制定

目前我國(guó)大中城市的液化氣（或煤氣）用戶已超過70%，消費(fèi)市場(chǎng)巨大。2006年我國(guó)液化氣的消費(fèi)量已超過2000萬(wàn)噸，同時(shí)全國(guó)餐飲業(yè)每年消耗柴油近千萬(wàn)噸。但是隨著新能源的出現(xiàn)，居民對(duì)家庭能源的選擇已不僅僅局限于煤和液化氣了。面對(duì)被侵蝕的市場(chǎng)份額，許多液化氣企業(yè)紛紛尋找出路，重新制定企業(yè)戰(zhàn)略管理措施。

一、企業(yè)戰(zhàn)略管理的概述

企業(yè)戰(zhàn)略管理是對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的管理，涉及企業(yè)發(fā)展中帶全局性和根本性的重大問題， 它的正確與否關(guān)系到企業(yè)的未來和發(fā)展，包括戰(zhàn)略制定/形成（Strategy Formulation/formation）與戰(zhàn)略實(shí)施（Strategy Implementation）兩個(gè)部分。

戰(zhàn)略管理包含四個(gè)關(guān)鍵要素：

1.戰(zhàn)略分析—了解組織所處的環(huán)境和相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位

2.戰(zhàn)略選擇—戰(zhàn)略制定、評(píng)價(jià)和選擇

3.戰(zhàn)略實(shí)施—采取措施發(fā)揮戰(zhàn)略作用

4.戰(zhàn)略評(píng)價(jià)和調(diào)整—檢驗(yàn)戰(zhàn)略的有效性

二、我國(guó)液化氣企業(yè)戰(zhàn)略管理分析

1.宏觀環(huán)境分析

從電力、煤氣、石油相關(guān)產(chǎn)品等能源消費(fèi)的類別看，以發(fā)達(dá)國(guó)家為中心的國(guó)家和地區(qū)，多以電力和煤氣作為主要能源。北歐等寒冷地區(qū)的供熱（區(qū)域供熱系統(tǒng)）以及歐美和亞洲地區(qū)的家庭住宅對(duì)LPG（液化石油氣）和煤油等石油相關(guān)產(chǎn)品有一定的需求。另一方面，作為新能源受到人們關(guān)注的太陽(yáng)能、地?zé)岬饶茉?，其比率還相當(dāng)?shù)汀?/p>

隨著科技的進(jìn)步以及新能源的不斷出現(xiàn)，中國(guó)城鎮(zhèn)居民對(duì)家庭能源的選擇已不僅僅局限于煤和液化氣了。電力和天然氣有著后來居上的趨勢(shì)。

2.產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)性分析

（1）現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者之間的競(jìng)爭(zhēng)程度

2010年，我國(guó)煤炭消費(fèi)量增長(zhǎng)5.3%，原油消費(fèi)量增長(zhǎng)12.9% ，天然氣消費(fèi)量增長(zhǎng)18.2 %，電力消費(fèi)量增長(zhǎng)13.1% 。因此我國(guó)液化氣企業(yè)最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手就是煤炭，除此之外還有新型能源天然氣和水電。

（2）替代品的競(jìng)爭(zhēng)

上世紀(jì)五六十年代燒柴，70年代燒蜂窩煤，90年代大多數(shù)家庭都用上了罐裝液化氣，而現(xiàn)在，越來越多的家庭開始用上了管道燃?xì)?，并開始向使用管道天然氣的新時(shí)代邁進(jìn)。因此家庭對(duì)于能源的選擇不再單一，局限變得更加多樣。

（3）對(duì)手分析

天然氣取代液化氣成為家庭能源的首選已是市場(chǎng)發(fā)展的必然趨勢(shì)。管道天然氣作為一種新型能源，它與罐裝液化氣相比，主要有以下六個(gè)方面的優(yōu)勢(shì)：管道天然氣價(jià)格比罐裝石油液化氣便宜。除此之外，管道燃?xì)獾膬r(jià)格由于受物價(jià)部門監(jiān)控而比較穩(wěn)定，而罐裝石油液化氣完全是市場(chǎng)價(jià)，起伏多變；管道天然氣比罐裝石油液化氣壓力小，它從氣化站通過管道輸送出去前，經(jīng)過調(diào)壓，到達(dá)住戶樓下時(shí)就只有三千帕（壓力單位）；而罐裝石油液化氣是經(jīng)過高壓的，鋼瓶里壓力有五十萬(wàn)帕。萬(wàn)一發(fā)生爆炸；后者的破壞性無(wú)疑大得多；管道天然氣有多道控制閥，若發(fā)生泄漏著火，管道天然氣可以層層設(shè)卡堵截，用戶家有開關(guān)閥，樓道有控制閥，甚至整幢樓還有總閥門，你可以避開現(xiàn)場(chǎng)，到安全地方去關(guān)掉它。管道天然氣實(shí)打?qū)?，用多少是多少。罐裝石油液化氣存在不同程度的殘液與充裝誤差；管道天然氣，尤其是武義新華聯(lián)燃?xì)夤鞠蚯Ъ胰f(wàn)戶供應(yīng)的液化天然氣（LNG）是經(jīng)過對(duì)天然氣進(jìn)行過濾、脫硫、脫水去雜后形成的清潔燃料，它把殘液留在了源頭。管道天然氣方便，它的供氣源源不斷，隨時(shí)都有；管道天然氣不占地，只一條管子連通燃具。罐裝液化氣一般人家都必備兩個(gè)鋼瓶，于是狹小的廚房里，得騰出空間容納它們胖墩墩的瓶身。而柴火和稻草蜂窩煤，在我國(guó)家庭能源有著不可忽視的地位。特別是在我國(guó)農(nóng)村，直接燃燒柴火和稻草高達(dá)59%。

除了以上的能源之外，我國(guó)液化氣企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手還有零散經(jīng)營(yíng)戶?，F(xiàn)在市面上的小商販經(jīng)營(yíng)很不規(guī)范，我們經(jīng)常聽到客戶反映，他們銷售的液化氣不但質(zhì)量、數(shù)量得不到保證，而且使用的鋼瓶很多是沒有經(jīng)過安全檢驗(yàn)的，造成了一定的安全隱患。這不但對(duì)按規(guī)定裝液化氣的企業(yè)有影響，而且對(duì)整個(gè)液化氣市場(chǎng)也是一個(gè)沉重的打擊，因?yàn)檫@會(huì)讓居民對(duì)液化氣信任感下降。

3.內(nèi)部環(huán)境的分析

目前我國(guó)液化氣企業(yè)還是在家庭能源市場(chǎng)中起著主導(dǎo)地位，其有著成熟的組織聯(lián)盟與管理體制。由于早期投入了大量資金，基礎(chǔ)設(shè)備比較完善，甚至一些大型企業(yè)有著自己港口和船只。傳統(tǒng)家庭能源液化氣在競(jìng)爭(zhēng)中依然具有一定的優(yōu)勢(shì)，客戶對(duì)產(chǎn)品的認(rèn)知度較高，尤其在市郊和邊遠(yuǎn)地區(qū)，液化氣依然是家庭能源的首選。

三、我國(guó)液化氣企業(yè)戰(zhàn)略制定

天然氣取代液化氣成為家庭能源的首選已是市場(chǎng)發(fā)展的必然趨勢(shì)，但從我國(guó)居民的使用習(xí)慣和消費(fèi)水平來看，天然氣取代液化氣還需要一段時(shí)間。因此我認(rèn)為我國(guó)液化氣企業(yè)戰(zhàn)略管理可以從以下三個(gè)方面制定：

1.低成本策略

加強(qiáng)對(duì)企業(yè)的現(xiàn)金流管理。在我的運(yùn)營(yíng)管理中，氣體原料從煉油廠生產(chǎn)出來以后就直接通過鐵路運(yùn)輸，直接運(yùn)送到我們企業(yè)。本地區(qū)液化氣配送站或其他供應(yīng)企業(yè)都需要從我們這里批發(fā)購(gòu)買液化氣，才能實(shí)現(xiàn)隨后的銷售。這樣一來，只要以競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本價(jià)作為企業(yè)產(chǎn)品的售價(jià)，就會(huì)大大提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。同時(shí)引進(jìn)低成本的替代品—新型醇基液化氣。2008年已有企業(yè)開發(fā)的新型醇基液化氣站是以廉價(jià)的生物質(zhì)原料粗甲醇等為主要原料，按特定工藝，經(jīng)生化合成的一種高清潔新型液體燃料?？稍诔爻合聝?chǔ)存、運(yùn)輸、使用，無(wú)需高壓鋼瓶存儲(chǔ)，可用普通金屬塑料容器存儲(chǔ)。新型醇基液化氣燃燒值與石油液化氣相當(dāng)，燃燒后無(wú)殘?jiān)鼩堃海稽\鍋底，具有清潔衛(wèi)生、安全、廉價(jià)、原料易購(gòu)、使用方便等特點(diǎn)，屬國(guó)家鼓勵(lì)發(fā)展的可再生生物質(zhì)清潔新能源。成本目前僅為石油液化氣批發(fā)價(jià)格的三分之一左右，利潤(rùn)空間巨大，完全可以取代液化氣用于千家萬(wàn)戶。

2.與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手合作

與本區(qū)域的同行業(yè)的企業(yè)合作，共同制定市場(chǎng)規(guī)則。只有成為市場(chǎng)制定規(guī)則的人才能真正的成為該行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。

3.合作共贏戰(zhàn)略

跟中國(guó)石油股份公司達(dá)成合作，成立了一家合資公司。合作主要是建立在其在這一地區(qū)的液化石油氣的壟斷性基礎(chǔ)之上，通過共同合作，既可以賺到較低的原料成本盈利，還可以分取其在其他領(lǐng)域內(nèi)的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)。但與中石油這樣的國(guó)有企業(yè)合作很容易陷入一種尷尬的有資源沒管理的情況，雖然在合作中可能無(wú)法拿到管理權(quán)，但仍可以爭(zhēng)取控制經(jīng)營(yíng)權(quán)。如此一來，企業(yè)既保證了原料的供應(yīng)，又掌握了市場(chǎng)的主動(dòng)權(quán)。

家庭能源市場(chǎng)是開放的市場(chǎng)，市民的選擇權(quán)有了更多的自主性。隨著科技的進(jìn)步，新型能源還將不斷出現(xiàn)。如何在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)液化氣企業(yè)如何在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)中處于不敗之地，經(jīng)營(yíng)者應(yīng)該清楚的意識(shí)到僅僅依靠服務(wù)力已經(jīng)無(wú)法滿足企業(yè)發(fā)展的要求了，還需要企業(yè)的產(chǎn)品力。產(chǎn)品力就是企業(yè)控制資源的能力，因此，企業(yè)可以試著跟掌握資源的一方合作；最后通過與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的合作，控制未來的經(jīng)營(yíng)主動(dòng)權(quán)，確定該企業(yè)在行業(yè)內(nèi)的經(jīng)營(yíng)主導(dǎo)地位。

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