謝祖墀

點評1

博斯咨詢公司（Booz&Company）大中華區(qū)董事長

昊盛公司所處的智能電表行業(yè)正在迎來巨變，到底是水暖鴨先知還是沸水煮青蛙，取決于歐陽宇翔先生能不能成功地改造企業(yè)DNA，讓昊盛公司成為具有警覺性領(lǐng)導力的公司。

行業(yè)第八是怎么樣的成績？對于一家投資銀行來說，可能將從Facebook這個史上最大科技股IPO中分到一杯羹，從而名列華爾街權(quán)力“封神榜”；對于一支英格蘭超級聯(lián)賽球隊來說，意味著將無緣下一賽季的歐洲冠軍杯和歐聯(lián)杯，球隊經(jīng)營計劃面臨調(diào)整；對于一個航空制造業(yè)企業(yè)來說，對不起，航空制造業(yè)沒有行業(yè)第八的企業(yè)。而昊盛公司所處的智能電表行業(yè)，國家電網(wǎng)作為占據(jù)絕對優(yōu)勢的最大買方，其統(tǒng)一招標的政策正在深深改變著游戲規(guī)則。5-6億元人民幣銷售額的昊盛公司，其市場地位并沒有行業(yè)第八名看上去那么光鮮靚麗，圍繞著市場集中度、成本控制能力和以資本實力背書的整合將成為行業(yè)晴雨表。

昊盛公司某種程度上意識到了這種行業(yè)變化，但是組織的思維慣性促使從CEO到部門經(jīng)理的管理層采取的還是“開關(guān)延敵”、總動員的非常態(tài)方式，把這場正在發(fā)生的行業(yè)巨變當做一場單打獨斗的戰(zhàn)役在打。在電科院設定產(chǎn)品檢測標準、價格競爭為主要競爭模式的智能電表行業(yè)，昊盛公司已經(jīng)失去了原有在地方上的一些“定位優(yōu)勢”。同時在技術(shù)上，對于機械電表“柯達式的留戀”也并沒有賦予昊盛公司在智能電表時代技術(shù)上的先發(fā)優(yōu)勢。擺在昊盛公司經(jīng)營領(lǐng)導團隊面前的問題其實并不是如何降低自身的制造成本，而是如何在一個以成本和技術(shù)為中心導向的行業(yè)里，讓在這兩方面目前都不具備優(yōu)勢的昊盛公司生存下來，并發(fā)展壯大。

弄清楚了公司面對的問題之后，讓我們再來看看昊盛公司的解決方案。臨時增設的采購部門，利用大額訂單帶來的原材料議價優(yōu)勢進行供貨商的選擇與制衡，這些都是見招拆招的戰(zhàn)術(shù)選擇，昊盛公司進行得聰明、完成得漂亮，但是這并不能從實質(zhì)上應對昊盛公司所面對的挑戰(zhàn)。對于昊盛公司來說，最需要做的是以成本和科技創(chuàng)新為企業(yè)業(yè)務核心，重新劃分企業(yè)部門以及各自的職責權(quán)利，建立一整套新的、合理的業(yè)務考核體系（包括KPI指標）來對企業(yè)經(jīng)營狀況做出評估。將2010年的“作戰(zhàn)總動員”變成運營常態(tài)，讓現(xiàn)有的采購、測試、研發(fā)和生產(chǎn)部門共同對產(chǎn)品質(zhì)量和采購成本負責，而不是分別對“采購”、“測試”、“研發(fā)”和“生產(chǎn)”負責。只有這樣才能讓昊盛公司成為一家擁有“警醒型”企業(yè)DNA的優(yōu)秀公司，并在即將到來的行業(yè)整合和集中化中處于優(yōu)勢地位。

點評2

張?zhí)毂?/p>

美國科爾尼管理顧問（A.T.Kearney）全球合伙人，科爾尼中國研究中心主任

該案例在高科技制造業(yè)中非常典型，其行業(yè)特點就是技術(shù)更新的速度快，成本壓力也非常大。

案例中所提及的核心問題是新器件引入之后測試工作的職能問題，其實我認為，最為核心的問題還是構(gòu)建持續(xù)降本能力，提升市場競爭優(yōu)勢。如何在質(zhì)量合格的前提條件下，通過新器件或者新器件的供應商引入，在企業(yè)整體層面上達到降低成本，提升競爭優(yōu)勢的目的。

高科技制造企業(yè)的組織架構(gòu)按照職能通常分為：產(chǎn)品設計部（研發(fā)部）、采購部、生產(chǎn)制造部、質(zhì)量管理部等，這是一個序列，構(gòu)成從設計、采購、生產(chǎn)、質(zhì)量保障這樣一個流程和組織架構(gòu)方式。每個部門都有不同的職能，但是在新器件引入中，由于它是一個科技類產(chǎn)品，關(guān)鍵原器件和通用器件的產(chǎn)品質(zhì)量會對最終生產(chǎn)出來的產(chǎn)品成品質(zhì)量產(chǎn)生重大的影響，包括質(zhì)量的穩(wěn)定性、質(zhì)量是否達標等。

因此，新器件或者是新器件的供應商的引入，不是單個部門就可以完成的事，采購部不足以清晰地了解供應商所提供的產(chǎn)品質(zhì)量能否真正達到產(chǎn)品設計部的要求，也沒有足夠的測試資源在它的管轄范圍之內(nèi)做這種長期的、應該做的測試。它需要有一個跨部門協(xié)作的、橫向的、一體化的流程，將各個部門的資源全部調(diào)動起來，圍繞同一個目標，做同一件事情。這個目標就是上面所說的，在保障質(zhì)量合格的前提下，通過新器件或者新器件的供應商的引入來持續(xù)降本。

這樣看來，在職能性組織架構(gòu)之外，跨部門形成一個組織就成為必須。這在跨國公司通常被稱作工作小組。工作小組成員來自各個職能部門，只是因為一個共同的目標組織在一起，工作小組的總負責人可以來自采購部，也可以來自技術(shù)部，還可以來自生產(chǎn)部以及質(zhì)量管理部。但他必須要有全盤的管理經(jīng)驗，最理想的情況就是，他既有技術(shù)方面的知識，也有所謂商業(yè)的經(jīng)驗，這樣就可以清楚整個技術(shù)是否能夠達標，成本上是否能夠降低，以及如何能夠通過與供應商的談判等等一些手段，在技術(shù)達到部門要求的前提下，能夠有持續(xù)降價的空間。

昊盛公司在之前的嘗試中，將一個本該是跨部門協(xié)作的事情放在了單個部門里面去做，其結(jié)果可以預見——要么做不成，要么效率低下。就像案例中所提及的那樣，將降本主要放在采購部中時，降本是達到了，但出現(xiàn)了批量的質(zhì)量問題；將測試的職能獨立放在測試中心，測試的周期很長，采購部降低成本的目標就難以達到。

如果要制度化來做此事，必須要有跨部門協(xié)作的機制，也就是在職能型組織中間建立起一個橫向協(xié)調(diào)的機制，其中工作小組的方式最為常見，當然也可以是跨部門流程，能夠?qū)⒏髀毮懿块T中間的各個節(jié)點橫向地流轉(zhuǎn)、貫穿。至于目標的設定以及KPI考核的方向，就是在引進新器件以及新器件供應商時，在保證質(zhì)量合格的前提下，同時要降低成本。因此，歐陽宇翔先生最后制定的推進工作的四條基本原則基本上是對的，其核心就是要將KPI指標對各個部門形成控制。

對研發(fā)部門而言，產(chǎn)品設計本身就是要持續(xù)地降低成本，這在電子制造企業(yè)非常普遍，因此，持續(xù)降本可以作為KPI的其中一項指標放在研發(fā)中心。對采購部門也是一樣，在質(zhì)量有問題的情況之下降本，成本并不能真正降下來的。

因此，要通過引進新器件或者新的器件供應商來持續(xù)降本，就必須要滿足兩個條件：一是質(zhì)量可以接受，二是成本要能夠下降?？己说闹攸c在于，要將質(zhì)量跟成本放在一起考核，在質(zhì)量可接受的前提之下，成本的持續(xù)下降，才是企業(yè)想要的最終目標。

此前，昊盛公司將質(zhì)量和成本分開來考核，這就錯了。公司的出發(fā)點是要降本，因為面臨市場的壓力，企業(yè)不得不去降本，這沒有錯，但是通過采購部去降本，因為采購部對產(chǎn)品技術(shù)不熟悉，或者是對產(chǎn)品質(zhì)量不關(guān)心，就可能導致成本是下降了，質(zhì)量卻受到了影響。

而如果研發(fā)中心或測試中心來抓質(zhì)量，采購部門負責成本，兩個部門各負責一頭，事情就無法推進。因為“屁股指揮腦袋”，各部門都會站在本部門立場而不是公司整體立場上來思考處理問題，最后就是不做最好、最保險。

現(xiàn)在，歐陽先生想出了一條比較正確的道路，就是能在目標上面，在整個KPI指標上面讓兩邊都同時承擔起這兩個目標。因為這兩個目標是互為依存的。另外，在處理該事情上面，如果要體現(xiàn)效率，就需要引進類似工作小組這種形式，有一個更明確的跨部門協(xié)作機制，這樣效率就會提升。