劉啟明

對于企業(yè)家而言，如果缺失了戰(zhàn)略型模塊的話，之后的資本和管理模塊則無從談起。

優(yōu)秀的企業(yè)往往都是先開發(fā)出了一個全新的創(chuàng)業(yè)模式、組建出一個優(yōu)秀的團隊，而后融入了巨額的資本，最后醞釀出一套優(yōu)秀的管理模式。所以，戰(zhàn)略導向型企業(yè)的優(yōu)勢往往高于管理型企業(yè)。對于企業(yè)家而言，如果缺失了戰(zhàn)略型模塊的話，之后的資本和管理模塊便無從談起。

民營企業(yè)戰(zhàn)略創(chuàng)新三階段

民營企業(yè)在戰(zhàn)略創(chuàng)新上通常要經(jīng)歷三個階段。第一階段叫資源性企業(yè)，率先獲取了稀缺性資源的企業(yè)。中國人均收入最高的城市不是北京也不是上海和深圳，而是資源性城市鄂爾多斯。這類企業(yè)最大的問題是一旦資源枯竭，就沒有前景了，在獲取最優(yōu)資源的同時，能力卻沒有得到提升。

規(guī)模在提升而能力卻沒得到提升，這個時候是最可怕的。所以，我們的民營企業(yè)就要從第一階段轉(zhuǎn)變?yōu)榈诙A段的管理型企業(yè)。管理型企業(yè)有三個階段，第一個階段是依靠老板；第二個階段依靠經(jīng)理人；第三個階段經(jīng)理人加老板。管理的終極目的是要提升運營效率，管理就是交付管理和服務，所以管理基本就是通過制度和流程來進行塑造。這中間經(jīng)常會出現(xiàn)一些問題——管理水平已經(jīng)極高了，但是競爭力卻始終得不到提升，而且這種格局一直都得不到任何的改變。這是由產(chǎn)業(yè)鏈中所處的位置來決定的，比如PC產(chǎn)業(yè)，利潤率高的都不是中國企業(yè)。

在PC產(chǎn)業(yè)中，就是Incel+Windows的天下，這是美國人的戰(zhàn)略定位所產(chǎn)生的必然結(jié)果。光是在管理上不斷的加強，仍然很危險，管理型企業(yè)在2-3年之間銷售額沒有明顯增長，這就不是管理的問題了。所謂提升運營效率是有一定的邊界的，企業(yè)壯大到一定階段，它的管理水平就會到一個極限，比如日本企業(yè)，一向以管理水平優(yōu)秀而出名，這也是為什么美國很多投資商不看好日本企業(yè)，因為缺少可創(chuàng)新的商業(yè)模式。銷售額為什么不增長，往往就是商業(yè)模式出現(xiàn)了巨大的問題，企業(yè)運營到了一個瓶頸階段，需要做出顛覆性的改變。如果你的企業(yè)已經(jīng)到了管理型企業(yè)，首先要恭喜你，因為你的企業(yè)已經(jīng)從資源型企業(yè)發(fā)生了質(zhì)的變化，成為了一家能力型企業(yè)，管理就是一種能力的提升。但是如果你的管理已經(jīng)做的不錯了，可是連續(xù)2-3年間業(yè)績得不到明顯的增長，這就已經(jīng)不是管理的問題了，而是戰(zhàn)略問題了。

所以第三個階段就是戰(zhàn)略型企業(yè)。這幾年我觀察到的行業(yè)黑馬，全部都是戰(zhàn)略型的公司，他們?nèi)慷寄玫搅诉\營企業(yè)的資本，而且拿到的速度極快，都是在創(chuàng)業(yè)不到半年的時間介入了資本。戰(zhàn)略驅(qū)動型企業(yè)的模式是這樣的：戰(zhàn)略+資本+管理，這些黑馬企業(yè)全部都是在管理之前加入了兩個模塊就是戰(zhàn)略和資本。優(yōu)秀的企業(yè)往往都是先開發(fā)出了一個全新的創(chuàng)業(yè)模式、組建出一個優(yōu)秀的團隊，而后融入了巨額的資本，最后醞釀出一套優(yōu)秀的管理模式。所以，戰(zhàn)略導向型企業(yè)的優(yōu)勢往往高于管理型企業(yè)。對于企業(yè)家而言，如果缺失了戰(zhàn)略型模塊的話，之后的資本和管理模塊便無從談起。

企業(yè)基業(yè)長青的決定因素

接下來我們要講的是什么是企業(yè)做大、做強、做久的決定性因素。首先，第一個問題：企業(yè)的最大規(guī)模是由什么來決定的？毫無疑問，戰(zhàn)略定位。什么是戰(zhàn)略定位呢？就是企業(yè)進入每個行業(yè)，你處在行業(yè)的上游、中游、下游產(chǎn)業(yè)鏈中的哪個位置？這個就是戰(zhàn)略定位。試想一下，如果你的企業(yè)管理水平已經(jīng)達到一個極限的水平了，接下來你該怎么做才能繼續(xù)擴大你的企業(yè)規(guī)模呢？這也就是我們通常所說的“天花板”，可以毫不夸張地說，就目前中小型企業(yè)的狀況來分析，這個“天花板”就是1000萬。

每個行業(yè)都有他們的“天花板”，比如說培訓行業(yè)，做到10個億的話，就已經(jīng)可以算是行業(yè)中的翹楚了，如果換成是石油行業(yè)，20個億都只是冰山一角。因此，戰(zhàn)略定位中所說的進入哪個行業(yè)是至關(guān)重要的。

民企戰(zhàn)略創(chuàng)新模式實例

聯(lián)想集團有一年在中國的利潤幾乎為零，之后發(fā)展出一塊新的商業(yè)模式，還是英特爾返利的部分，這就是聯(lián)想在PC產(chǎn)業(yè)鏈中的定位不清晰造成的。聯(lián)想為什么要進入移動互聯(lián)成為一名使用Android移動終端系統(tǒng)的制造商？這個就要從戰(zhàn)略角度出發(fā)考慮了。在PC產(chǎn)業(yè)中存在像英特爾這樣強勁的芯片生產(chǎn)商，聯(lián)想?yún)⑴c競爭或是加入合作所能帶來的利潤空間都是非常狹小的，不如轉(zhuǎn)變商業(yè)、產(chǎn)業(yè)模式進入移動互聯(lián)行業(yè)成為Android系統(tǒng)聯(lián)盟大軍中的一員。移動互聯(lián)行業(yè)里，Google在收購了摩托羅拉，實現(xiàn)了垂直整合后，達成了整合硬件軟件的完整解決方案，實現(xiàn)了更好的用戶體驗，同時Google也急于擴大地盤來和蘋果競爭，這就給予了Android產(chǎn)品生產(chǎn)商很大的活動空間，對獲取利潤非常有利。而聯(lián)想也正是針對了這一情況對自身的商業(yè)模式做出了全新的調(diào)整。一旦理清了自己的產(chǎn)品定位，聯(lián)想便跨出了商業(yè)新模式發(fā)展成功的第一步。

商業(yè)模式?jīng)Q定企業(yè)利潤

在相同的戰(zhàn)略定位下，為什么企業(yè)之間的利潤不一樣？還是以美容院產(chǎn)業(yè)鏈為例，同樣是做美容院為什么利潤不一樣。而這里答案還是一樣的是由商業(yè)模式來決定。又比如說快餐業(yè)，為什么一直都是麥當勞和肯德基獨霸局面？同樣是餐飲，為什么味道更好的中餐就缺乏競爭力？關(guān)鍵點在于商業(yè)模式不一樣，快餐行業(yè)成功的模式不在于飯菜好吃的程度，而在于服務、速度和品牌形象的準確定位。中餐的缺點就在于難以復制和量化標準，飯菜的好吃程度只能提升廚師的能力，而不能提升店面擴張的速度。餐飲業(yè)的成功秘訣在于簡單易學，而不是好吃，餐飲業(yè)中能做大做強的也必定是快餐業(yè)。因此，我們看到在紐約證交所上市的第一家中國餐飲就是重慶的鄉(xiāng)村基中式快餐。當然，即便是這樣，我們看到的也只是快餐業(yè)的冰山一角。比如，麥當勞的大部分利潤都不是來自于餐飲這一塊兒。首先，它在產(chǎn)業(yè)鏈這一環(huán)節(jié)就做得非常厲害，可以拿到全世界成本最低的土豆。麥當勞讓中國上游種植土豆企業(yè)在新加坡開設(shè)了一個大的土豆種植基地，所有成本都是中國企業(yè)出資。麥當勞還在美國紐約成立了一個麥當勞土豆全球研發(fā)中心，并且申請了專利保護從中獲利。此外，麥當勞在商業(yè)地產(chǎn)這塊兒也幾乎是零成本運作，所有加盟商選址都是由麥當勞當?shù)乜偛縼聿僮鞯模?0年起租，通過銀行貸款、加盟費來解決成本運作問題，給加盟商每年租金自動上漲10%，歐洲麥當勞在租金這一塊兒的季利潤貢獻就高達68%之多。所以麥當勞成功在于它是一個類似房地產(chǎn)商業(yè)地產(chǎn)鏈鎖的商業(yè)模式，外加產(chǎn)業(yè)鏈這一塊兒。