劉曉芳

一個男孩瘋狂地彈著電吉他，聲浪地動山搖，攪擾了父親的晚餐，父親悄悄地過去把吉他電源拔了，釋然一笑。

CNN正在播放的這則廣告宣示了殼牌的商業(yè)信念——不回避分歧和矛盾，從縫隙中捕獲一切商業(yè)機會，并在事前作好嚴苛的風險分析評估。憑著這套黃金商業(yè)法則，殼牌在過去一個世紀中把自己的商業(yè)觸角延伸到了全球每個角落。

復雜的情景規(guī)劃

最近，來自卡塔爾天然氣四期的第一船液化天然氣運抵江蘇如東液化天然氣接收碼頭，殼牌中國長期液化天然氣戰(zhàn)略也隨之正式登陸中國。

天然氣是燃燒最清潔的化石燃料，用于發(fā)電時的二氧化碳排量比燃煤發(fā)電廠少50%~70%。天然氣發(fā)電廠成本更低，建設周期更短，且更易于啟停。天然氣已成為應對能源需求增長、控制二氧化碳排放最快速、最經濟的方式。

殼牌在中國的戰(zhàn)略重點之一就是與合作伙伴聯手，通過國內和海外項目向中國供應更多的天然氣 ?！爸袊鴮⒊蔀槭澜缱畲蟮哪茉瓷a和消費國， 政府正在積極地尋求經濟戰(zhàn)略轉型，提高能效，減少碳排放勢在必行。”殼牌中國副總裁劉小衛(wèi)這樣表示。按目前合同量計算，殼牌已是向中國提供液化天然氣最多的國際能源公司。

可以說，殼牌的每一個商機都是周密地“算出來”的。這個百年企業(yè)始終有著強烈的危機意識，并在此基礎上發(fā)展出一整套投資和管理科學體系。

殼牌的許多項目投資規(guī)模都相當大，并且運營周期長達幾十年。為此每隔一段時間，殼牌都會在世界范圍內使用情景規(guī)劃進行能源遠景研究。公司內部組成了一個十幾位頂級專家小組，并邀請各國專家組成的外部智囊，展開一場持久的頭腦風暴。所討論的議題包括各國政治穩(wěn)定性，人口結構變化，技術趨勢，消費結構變化，交通物流，城市化，甚至生活方式和文化因素等等。目的就是盡可能把涉及十幾個不同產業(yè)的變量因素都列入考核范圍之內，然后在此基礎上，根據一套能源體系模型盡可能針對當地的情況得出各自不同的一個量化結果。

殼牌能源遠景規(guī)劃團隊認為，到本世紀中葉，全球能源或將出現巨大供需缺口——數量可能相當于2000年全球能源行業(yè)的規(guī)模，而且化石能源仍將占世界能源結構的60％。今后20年里，世界用電需求預計增長75%。目前，許多國家還嚴重依賴燃煤發(fā)電，這占全球發(fā)電量的40％。中國及其他一些地區(qū)的燃煤發(fā)電比例高達80％。

盡管中國政府已把太陽能、風能等新能源當作未來主要的發(fā)展方向，但在殼牌中國戰(zhàn)略中并未出現新能源這樣的字眼。中國政府計劃將天然氣在中國能源結構中所占的比例提高近一倍，而殼牌認為這是一個非常有力的推動因素。

在中國市場，“新能源行業(yè)的實力已經很強，而常規(guī)油氣開采也屬于國有公司的傳統強項，我們要做的是通過加強與國內及海外伙伴的合作，為中國提供創(chuàng)新的能源開發(fā)技術與解決方案。這才是我們的商業(yè)價值與競爭優(yōu)勢所在?！眲⑿⌒l(wèi)分析道。

技術是關鍵鑰匙

殼牌的風險評估一直貫徹始終，從市場宏觀層面，會周期性地實施情景規(guī)劃；具體項目投資前，會有嚴格的風險估算；在投資后日常運營中，每一季度都要根據風險評估矩陣，來制定具體工作計劃。

中海殼牌南海石化項目是殼牌近10年在中國最核心的項目之一。該乙烯生產項目位于廣東惠州大亞灣石化經濟開發(fā)區(qū)，總占地2.6平方公里，共投資43億美元，由中海油與殼牌各出資50%。在投資中海油前，殼牌先后對整個項目作了±30%，±20%以及±10%三重投資額度估算，將投資中每筆可能的開支一一列出，經過三次日益精確的估算后，殼牌在每一個項目投資前都能清楚地知道要花多少錢。

殼牌最早進入中國市場可追溯到19世紀末，經歷了上世紀30年代的業(yè)務頂峰、之后的戰(zhàn)亂和復興，以及業(yè)務在新的時期全面展開，殼牌認為技術創(chuàng)新與國際合作相輔相成，是開啟成功的鑰匙。

相比之下，海上石油勘探、開采的難度最大，殼牌首先選擇了中海油為自己的中國合作伙伴，以此作為深度推進中國市場的關鍵一步。南海項目的生產技術不僅可大幅降低成本，而且應用了諸多世界領先的節(jié)能減排技術與工藝，僅其中一項專利技術，每年就能幫助該廠節(jié)約至少550萬噸用水，這相當于在工廠里有一座看不見的水庫。

當前中國能源領域面臨三大課題：清潔用煤、發(fā)展清潔能源以及提高能效。在這些任務中，科技創(chuàng)新的作用至關重要?；诩夹g合作戰(zhàn)略，目前，殼牌已在中國簽訂了19個煤氣化技術許可合同，并通過其清潔煤技術服務中心提供技術支持。

另外，殼牌已授權11家中國本地制造商生產98％以上的殼牌煤氣化技術關鍵設備與部件，以便滿足國內企業(yè)減低投資成本、加快交付進度的需求。

2011年2月，殼牌與惠生工程（中國）有限公司簽署合作合同，在中國聯合開發(fā)低成本的新型混合氣化技術示范裝置。

殼牌還與中國科研機構開展多個合作項目，比如正在與包括中科院微生物研究所、中科院青島生物能源與過程研究所在內的全球6家學術機構合作研究新的生物燃料原材料和生產工藝。

從2002年開始，殼牌通過合作研發(fā)的方式向中國輸入技術，其中大部分都是直接與本土企業(yè)或研發(fā)機構結合，可以更快更有效地貼近市場，加強殼牌技術在中國市場的競爭力，并最終縮短投資回報周期，達到效益的最大化。

本土化

殼牌的發(fā)展戰(zhàn)略是市場與技術并重的雙核模式，它是全球化的，同時也是具備適應性的，本土化的，殼牌已經把本土化戰(zhàn)略發(fā)展成為一套科學的評估計算體系。

殼牌近期在中國的戰(zhàn)略路線圖是： 與中國伙伴開展海外合作，共同開發(fā)國際項目，將能源帶回中國；在中國開發(fā)非常規(guī)氣并提供天然氣、液化天然氣和高質量油品等清潔能源；開展研發(fā)與技術合作；幫助中國企業(yè)“走出去”，共同拓展業(yè)務。

本土化的進程并非一帆風順。有時體系過于嚴密，也會伴隨著靈活度部分流失的代價。為此，最近五六年，殼牌中國加強了管理上的維新力度，確立了“創(chuàng)業(yè)、樹人”的企業(yè)定位，并將本土人才培養(yǎng)提到了非常重要的位置。

2005年之前，殼牌中國重大事務的決策均由公司內部 的“國家協調小組”負責，其中僅有一名中國人。殼牌對于中國市場的決策大多來自于歐洲本部的指揮， 殼牌中國集團自身不參與項目決策。這種模式難免會帶來決策上的滯澀。

在過去4年多時間內，“殼牌中國花50%左右的時間來創(chuàng)業(yè)，另外50%的時間來樹人。”劉小衛(wèi)介紹，到目前為止，殼牌中國的員工總人數超過了1.5萬，其中約98%以上的殼牌及合資公司的員工和三分之二的殼牌中國國家管理委員會的成員都是中國人。

另外，殼牌在中國大多采用合資的模式來經營不同業(yè)務，合資公司對自身的經營狀況直接負責，這樣可以確保其享有更大自主權。但同時，殼牌中國也會經常向各下屬公司灌輸危機意識，并依靠推行一系列風險管理工具和“信任融合”體系，來實行有效的管理和制約。

殼牌會在合資公司內部推動外資和內資股東雙方作定期的聯合演習，雙方根據各地政治、經濟形勢的變化，以及企業(yè)內部可能出現的各種經營狀況，設定各自可能預見的不同情形，從中找到不同的應對方法，得出經驗，從而形成一套預警系統。

這種演習實際是雙方高層相互培訓的過程，也是股東各自管理體系和文化的磨合過程。正如殼牌的廣告中所蘊涵的內容一樣，不同的文化差異、管理差異在磨合甚至沖突中才可能達成新的平衡，有效促進國際化與本土化的結合，使公司習得一種快速應變力。殼牌百余年歷程中，先后經歷兩次世界大戰(zhàn)和三次石油危機，殼牌自身已成為這種能力的最大獲益者。