岳占仁 孫黎

市場營銷

將數據泛濫轉變成競爭優(yōu)勢

George Day, Closing the Marketing Capabilities Gap. Journal of Marketing, Vol. 75 (July 2011)

沃頓商學院教授喬治·戴伊指出，目前在市場需求和企業(yè)滿足這些需求的能力之間存在巨大差距，這一方面來自每18個月翻一番的數據泛濫。對公司來說，可利用的數據是指數性增長的，但公司實際利用這些數據的能力每年的增長水平只有大約2%。同時，媒體碎片化以及大規(guī)模市場分解為小規(guī)模利基市場，把我們完全淹沒了，讓我們無所適從。

技術正在制造問題，但技術也是這些問題的解決之道。為了有效使用整理、分享以及解讀數據的新技術，公司需要具備這三種能力。一是機警的市場學習能力，即更早發(fā)現事物，并采集正確的信息，而不是同等對待所有信息的能力，獲取這種能力需要某種形式的領導力、高度的網絡化等條件。二是適應市場實驗的理念。例如Quicken公司每年都要與其客戶進行600次實驗，并系統(tǒng)性地從實驗中學習。我們擁有很多用于預測性分析和其他用途的有趣工具。三是“開放式市場營銷”的理念，這是“開放式創(chuàng)新”的直接提升。搜索引擎優(yōu)化或預測性分析的能力無法在組織內構建，要找有能力完成這些工作、應用這些技術，而且擁有這類人才的出色伙伴?，F在是人才難覓和失業(yè)率高企同時并存的時代，人們對富有創(chuàng)造力、善于從事分析工作的合格人才求賢若渴，所以，答案就在于尋找恰當的合作伙伴。

公司戰(zhàn)略

什么樣的戰(zhàn)略才是好戰(zhàn)略

John Kay, Avoiding fluff is the surest route to success. Financial Times, Jan 9, 2012

理查德·魯梅爾特被稱為“策略師的策略師”。其新著《好策略，壞策略》，是2011年最有意思的商業(yè)書籍。魯梅爾特指出，策略實際上只是對商業(yè)問題的認真思考。SWOT模型、五力模型這樣的清單式分析之所以廣受歡迎，是因為它們?yōu)椴涣晳T結構性思考的人提供了一個起點。好策略從“診斷”開始。而診斷是分析，不是對癥狀的描述。你去看醫(yī)生，不是為了聽他說你喉嚨疼。他應該告訴你的是，你感染了，用抗生素就能治。

盡管這聽起來同樣很好理解，但商界人士通常卻不是這樣做的。就像有時在診所那樣，首席執(zhí)行官的聲譽或顧問的價值并非以診斷的精準程度來衡量，而是以“配藥方”時的信心來衡量。

壞策略的起點通常是目標，譬如“占據20%的份額，同時實現15%的股本回報率”。糟糕的策略師會把方針（比如通過互補性收購成為歐洲市場上最大的供應商）與策略混為一談。壞策略通?？斩礋o物，例如，通過超越客戶的期望，成為受消費者青睞的微件供應商。

市場份額下降和盈利能力不足并不是問題本身，而是問題的癥狀。但在商界，正如在診所一樣，診斷過程通常是令人不適和尷尬的。自我檢查要求誠實，這一點在由相互競爭的個人組成的群體中尤難實現。而展示雄心或高談闊論則要容易得多。然后，你要做的就是為你的壞策略爭取支持。這一過程免去了思考，也最大程度地減少了異議。

策略的核心是診斷形勢、選擇總體指導方針和設計前后一致的行動。指導方針有幾分策略的意味，但在它轉化為具體行動之前還不能算是策略。商界一個最愚蠢的觀點是，“制定策略易，實施策略難”。但是，缺少明確實施途徑的策略根本不能算是策略，只能算是一廂情愿的想法。

創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)

“轉型升級”的美國案例

John Bussey, How A US Firm Innovates And Thrives, cn.wsj.com, Jan 13, 2012

Milliken公司本該像柯達一樣被全球競爭擊垮了。該公司起步于紡織業(yè)，這種勞動密集型產業(yè)早已轉移到低工資國家。但是，該公司正在蓬勃發(fā)展。

該公司的做法是迅速將業(yè)務擴張到傳統(tǒng)紡織品以外的領域，借助其在紡織品和特種化學品方面的知識生產小眾產品。此外，公司還大力開展科學研究和生產創(chuàng)新，提出了“研究成就卓越質量”的口號。如今，Milliken生產膠帶強化織物、使冰箱食品保鮮盒透明以及使兒童美術馬克筆的字跡可洗去的添加劑、床墊阻燃產品、廚房臺面殺菌劑、防風打火機和作戰(zhàn)防護裝備。在做到這一步的過程中，公司申請了數千項專利，專注于特種織物和化學品、地板包覆材料和高性能產品。公司甚至開設了一項業(yè)務，對其他公司進行產品和制造創(chuàng)新方面的培訓。

（岳占仁孫黎/整理）