蘇寧將信息化視為核心競爭力，蘇寧的信息化團隊包括4000多名專業(yè)IT人員，擁有多項知識產(chǎn)權(quán)以及自主開發(fā)能力。2011年以前，蘇寧依托ERP系統(tǒng)，完成十多類、120多項的信息應用模塊開發(fā)，實現(xiàn)了“高效采銷運營、精益客戶服務、精細內(nèi)部管理”三位一體的全流程信息管理。

進入2011年，蘇寧開始建立“科技蘇寧”的戰(zhàn)略，在這一年里，蘇寧信息團隊共計組織實施了82例項目，重點實施了全球一體化ERP、基于物聯(lián)網(wǎng)技術的信息系統(tǒng)以及B2C大型電子商務網(wǎng)站。

為了更好地支撐高速發(fā)展的各項業(yè)務，蘇寧信息團隊實施的全球一體化ERP，分散了系統(tǒng)壓力、縮短系統(tǒng)響應時間、提高四大終端操作（店面、物流、服務及售后）的工作效率，降低了系統(tǒng)間的耦合度，提高相對獨立系統(tǒng)間的安全性，降低高集成帶來的不良影響；并且通過集控型銷售管理平臺，從店面業(yè)態(tài)形式、產(chǎn)品銷售方式、銷售渠道劃分等方面入手，細分銷售流程，使銷售流程簡單化、快捷化，加快了銷售效率；其中，大客戶管理根據(jù)渠道對應的客戶對象特征，建立大客戶管理機制和客戶360度視角管理客戶信息，明確每一個客戶群的特性及不同的客戶群和不同產(chǎn)品相應的銷售策略，并對現(xiàn)有流程進行梳理，提供銷售分析及考核數(shù)據(jù)的支持。

其次，蘇寧信息化團隊成功地在南京自動化倉庫運用物聯(lián)網(wǎng)技術，并引入歐洲先進物流設備和信息管理系統(tǒng)，實現(xiàn)物流作業(yè)自動化，提高區(qū)域物流作業(yè)能力，完成了對B2C網(wǎng)購商品、服務區(qū)域內(nèi)各城市3C品類商品、OEM小家電產(chǎn)品的集中采購、存儲及配送功能調(diào)整，打造國內(nèi)最為先進的配送中心。

與此同時，為了保證蘇寧B2C大型電子商務網(wǎng)站的運行，蘇寧信息化團隊通過與SAP、POS、B2B等系統(tǒng)的對接完成采購、銷售、結(jié)算等工作，最終讓顧客在蘇寧易購網(wǎng)站便捷成功購物。在B2C網(wǎng)站成功上線后，B2C項目不斷的采用新技術開發(fā)新產(chǎn)品，如圖書館頻道、運動館頻道，在一定程度上促進推動了整個行業(yè)技術上的進步。

東航信息部是一支年輕的隊伍。2009年至今，他們從最初的20人快速成長到350人。在完成東航、上航整合、2010上海世博會、東航加入天合聯(lián)盟等層出不窮的大事件后，這支年輕的隊伍通過建立基本的業(yè)務自動化以及基礎應用平臺，幫助經(jīng)營解決問題，成為東航實現(xiàn)扭虧為盈、達到經(jīng)濟效益和服務質(zhì)量“雙提升”的重要推動力。

未來東航的戰(zhàn)略定位是成為一家“規(guī)模網(wǎng)絡型的航空公司”。這在東航CIO蔡陽的理解里代表著一體化的貫徹，包括公司管理、企業(yè)流程、信息的一體化。而航空公司IT建設難度最大的地方，就在于內(nèi)外部需要協(xié)調(diào)整合的信息非常多——橫向包括各地分/子公司、離港系統(tǒng)，呼叫中心系統(tǒng)，網(wǎng)站，代理人系統(tǒng)，經(jīng)銷商系統(tǒng)，VIP客戶系統(tǒng)，常客系統(tǒng)、旅客系統(tǒng)，結(jié)算系統(tǒng)等，在縱向上還擁有龐大的旅客及消費信息。

2011年，通過將原有的航信訂座系統(tǒng)、離港系統(tǒng)、常旅客系統(tǒng)、呼叫中心系統(tǒng)、B2C系統(tǒng)、B2B系統(tǒng)、集團客戶系統(tǒng)、VIP系統(tǒng)、高端客戶系統(tǒng)、結(jié)算系統(tǒng)、投訴管理系統(tǒng)、東方假期系統(tǒng)等12個系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫進行整合，東航重塑了自己的統(tǒng)一客戶平臺——從過去沉淀的超過1億條信息中收集了700萬名旅客的證件信息、70000多條旅客偏好，1700萬名旅客的行程信息被確認?！斑@個集成不是簡單歸類，而是將客戶信息歸納為客戶信息、客戶業(yè)務事件以及客戶行為洞察3大類、20多個維度。這是非常大的工程，也是今后客戶服務最核心的基礎?！盋SM一期的上線，為東航全流程服務打下了堅實的基礎。在此基礎上，東航也在打造全新的常旅客業(yè)務模式。2011年，他們通過建立國際化的營銷渠道以及現(xiàn)代電子商務體系等創(chuàng)新亮點，為我們展現(xiàn)了一個全新的東航。

在公司常務副總裁兼CIO寇光武眼里，煙臺萬華的運營已經(jīng)離不開信息化，已經(jīng)“完全依賴于信息化”。

萬華的信息中心團隊由銷售&市場IT、生產(chǎn)IT、采購IT、工程IT、系統(tǒng)管理等11個模塊組成。只從組織架構(gòu)上，就可以看出煙臺萬華的信息化團隊已經(jīng)全力承擔起公司在全球的信息資源規(guī)劃、建設、管理與運營工作。這個團隊讓萬華運用信息技術為公司創(chuàng)建全新的業(yè)務模式，使得原本不存在的商機和選擇成為可能。

在創(chuàng)新商業(yè)模式上，團隊通過實施部署專業(yè)的客戶關系管理系統(tǒng)，把銷售計劃、銷售活動、經(jīng)銷商管理、客戶價值評價、商機管理、客戶在線交互平臺等功能集中在一起，全面支持萬華銷售業(yè)務的創(chuàng)新需求并為客戶提供在線計劃提報、經(jīng)銷商庫存管理、發(fā)貨查詢、額度查詢、信息共享等服務，是萬華全面服務客戶、貼近客戶的重要渠道，助推了煙臺萬華銷售戰(zhàn)略從以產(chǎn)品銷售為中心向以服務客戶為中心的轉(zhuǎn)型。通過一系列的流程化管理平臺的部署和應用，讓萬華得以與供應商集中管理庫存、協(xié)同合作模式，建立了長期緊密的業(yè)務關系，不僅提高了雙方供應鏈的敏捷度，更增加了供應鏈的市場份額，讓萬華從傳統(tǒng)采購模式向戰(zhàn)略采購模式轉(zhuǎn)變。

作為公司IT戰(zhàn)略的掌舵人，寇光武認為IT解決不了企業(yè)的生死存亡問題，而是企業(yè)發(fā)展極限的問題——對于萬華，IT的支持會影響萬華的收入“做到1千億還是1萬億的問題”。隨著萬華的規(guī)模越大，戰(zhàn)略越重要，如何落實全局利益高于局部利益，形成整體一盤棋，就需要通過信息化團隊來提升公司整體的戰(zhàn)略執(zhí)行力。所以，寇光武把團隊建設成一支學習型、具有高效執(zhí)行力和快速響應能力的“特種部隊”。借助這支力量，把萬華打造成“數(shù)字智能”公司。