孫麗云

華為可以輪值CEO，但任正非只有一個(gè)。

最近，華為總裁任正非寫(xiě)的《一江春水向東流》的文章在業(yè)界廣為流傳。任正非在《一江春水向東流》中，以南唐李煜《虞美人》中的絕妙之句“問(wèn)君能有幾多愁，恰似一江春水向東流”為題抒發(fā)一個(gè)企業(yè)帝國(guó)的王者對(duì)生命、對(duì)事業(yè)、對(duì)歷史的感悟，而且這種感悟如此的謙遜、平易，真切，讓人為之動(dòng)容；更重要的是表露出了一個(gè)企業(yè)家的憂慮之情——接班人問(wèn)題、外部環(huán)境問(wèn)題、華為未來(lái)發(fā)展的三大憂慮。

作為中國(guó)最優(yōu)秀企業(yè)家，任正非為何有如此的憂慮？

老舵手的隱憂

李煜的“愁”是社稷傾覆的家國(guó)之恨；而任正非的“愁”是他作為創(chuàng)始人二十多年來(lái)帶領(lǐng)華為走到今天的心路歷程。他的肺腑之言留給了與華為一起長(zhǎng)大的、曾經(jīng)年輕的人及現(xiàn)在的年輕人一個(gè)嚴(yán)肅而又無(wú)法回避的問(wèn)題：面向未來(lái)，我們靠什么活下去?

在文章中，任正非首次披露了公司內(nèi)部實(shí)施的輪值CEO制度，并闡述了對(duì)未來(lái)公司治理結(jié)構(gòu)的想法。他對(duì)輪值CEO充滿期盼，他把一生悟到的“道”樸實(shí)地告訴接班團(tuán)隊(duì)，也期盼接班團(tuán)隊(duì)能真正理解這個(gè)“道”?！拜喼礐EO比將公司的成功系于一人，敗也系于一人的制度要好”。

中國(guó)民企遇到的問(wèn)題，任正非也遇到了。令他感到尷尬的是，他既無(wú)法將自己的權(quán)力傳遞給子女，又找不到能夠真正獨(dú)當(dāng)一面的其他接班人，于是只好搞輪值CEO制度，每人當(dāng)4個(gè)月的CEO。而無(wú)論是從管理的責(zé)權(quán)利還是從中國(guó)人的傳統(tǒng)來(lái)看，這種類似“聯(lián)合國(guó)秘書(shū)長(zhǎng)”的輪值CEO制度都頗為尷尬，只是過(guò)渡時(shí)期的權(quán)宜之計(jì)。在真正的接班人出臺(tái)之前，“思想混亂、主義林立”的華為有可能會(huì)經(jīng)歷一段動(dòng)蕩的時(shí)期，而這顯然是任總不愿意看到的，此為一憂。

由于中國(guó)獨(dú)特的商業(yè)環(huán)境，民營(yíng)企業(yè)家對(duì)于外部環(huán)境的無(wú)力感會(huì)更加的強(qiáng)烈，尤其是近年出現(xiàn)大幅度的“國(guó)進(jìn)民退”的大背景下，華為享受了多年的“匯率紅利”和“人口紅利”，在未來(lái)將會(huì)消失，政府會(huì)把關(guān)注的焦點(diǎn)轉(zhuǎn)向了國(guó)有企業(yè)。在越來(lái)越不利的外部環(huán)境到來(lái)之時(shí)，身形已經(jīng)如此龐大的華為將如何適應(yīng)？此為任正非的二憂。

最近一兩年，華為的發(fā)展似乎有悖于任正非堅(jiān)持多年的謹(jǐn)慎和專注的原則，不僅分拆出了企業(yè)和終端兩大業(yè)務(wù)集團(tuán)，而且在一年內(nèi)招了3萬(wàn)多名員工，人數(shù)擴(kuò)張了1/3，還提出了要超越思科和谷歌的“大躍進(jìn)”目標(biāo)。不過(guò)，這也是華為突圍的無(wú)奈之舉。如果美國(guó)市場(chǎng)能夠順利地進(jìn)入，華為也許不必這么早就開(kāi)始多元化。而從自己擅長(zhǎng)的運(yùn)營(yíng)商市場(chǎng)走向新市場(chǎng)，從藍(lán)海走向紅海，走向完全不同的業(yè)務(wù)模式，成功的概率又有多大呢？即使能夠取得階段性的成功，是否能夠推動(dòng)華為公司整體走向“長(zhǎng)期價(jià)值貢獻(xiàn)”呢？此為任總的三憂。

華為是中國(guó)最優(yōu)秀的企業(yè)之一，但在當(dāng)前國(guó)際國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)環(huán)境大動(dòng)蕩時(shí)期，華為終究無(wú)法脫離中國(guó)的現(xiàn)實(shí)，要突破天花板，還必須同時(shí)克服外部和內(nèi)部的諸多阻礙，而這還需要非常長(zhǎng)的時(shí)間，而留給任正非的時(shí)間并不充裕了。其實(shí)，時(shí)間才是任正非的最大憂慮。

準(zhǔn)備接班的一群CEO，有誰(shuí)真正讀懂了任正非?

從狼性到寬容

從整理任正非一部分語(yǔ)錄中，我們不難發(fā)現(xiàn)華為不同時(shí)期的發(fā)展?fàn)顩r，也能從中看出任正非的管理手段及心態(tài)的不斷變化。

在《正確的方向來(lái)自于妥協(xié)》中，我們看到了在任正非的人生辭典里也有妥協(xié)和寬容這兩個(gè)詞?！巴讌f(xié)其實(shí)是非常務(wù)實(shí)、通權(quán)達(dá)變的叢林智慧，凡是人性叢林里的智者，都懂得恰當(dāng)時(shí)機(jī)接受別人妥協(xié)，或向別人提出妥協(xié)。畢竟人要生存，靠的是理性，而不是意氣?！蹦馨巡煌愿?、不同特長(zhǎng)、不同偏好的人凝聚在組織目標(biāo)和愿景的旗幟下，靠的就是管理者的寬容。

寫(xiě)到這里，我們感到這與他早年在創(chuàng)業(yè)時(shí)期的狼性企業(yè)文化截然不同。從“狼性”到“灰度”，任正非的人格魅力在不斷地升華。

軍人出身的任正非性格內(nèi)向，脾氣暴烈，為人低調(diào)，不喜與人交流，很少與傳媒界接觸。但只要是能夠給華為帶來(lái)業(yè)務(wù)的，他都來(lái)者不拒，親自接待?！拔抑灰?jiàn)給我?guī)?lái)市場(chǎng)的人，因?yàn)樗麄兪俏业囊率掣改?。?/p>

任正非的軍人血統(tǒng)融進(jìn)了骨子里，他經(jīng)常和員工講毛澤東、鄧小平，談?wù)撊髴?zhàn)役、抗美援朝，而且講得群情激昂。他認(rèn)為，在市場(chǎng)上，企業(yè)家的使命則是捍衛(wèi)企業(yè)的市場(chǎng)地位。而現(xiàn)代商戰(zhàn)中，只有技術(shù)自立才是根本，沒(méi)有自己的科研支撐體系，企業(yè)地位就是一句空話。因此，任正非選擇了走技術(shù)自立，發(fā)展高新技術(shù)的實(shí)業(yè)之路。

華為打造的是新銳網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，建立的是透明而現(xiàn)代化的企業(yè)總部，所追求的是高度競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)文化，但任正非卻用中國(guó)最傳統(tǒng)的方式管理華為——唱軍歌式的革命化大動(dòng)員是華為“狼群是最好的管理團(tuán)隊(duì)”的特殊演練。

任正非說(shuō)：“跨國(guó)公司是大象，華為是老鼠。華為打不過(guò)大象，但是要有狼的精神，要有敏銳的嗅覺(jué)、強(qiáng)烈的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)、團(tuán)隊(duì)合作和犧牲精神”。

所謂“狼性”，就是“哪兒有肉，隔老遠(yuǎn)就能嗅到，一旦嗅到肉味就奮不顧身”。

任正非帶領(lǐng)他的華為“狼群”執(zhí)著的追求目標(biāo)，對(duì)歐美“獅虎”發(fā)動(dòng)瘋狂的攻擊，在全球通信界占據(jù)一席之地，令人可敬可佩。

華為公司今天的輝煌，被媒體普遍看作是“狼文化”的作用，也許，對(duì)于華為這樣一個(gè)從起步就直面市場(chǎng)壓力的民營(yíng)企業(yè)而言，如果沒(méi)有他所說(shuō)的狼的這種精神，恐怕早就銷聲匿跡了。

華為員工構(gòu)成以大學(xué)畢業(yè)生為主，2004年后入職的大學(xué)生稱呼是“新四軍”，這些“新四軍”基本上繼承了華為“老八路”（華為內(nèi)部對(duì)工作8年以上的老員工的稱呼）們奠定的文化和基礎(chǔ)，但他們價(jià)值觀天然地偏向新生代。2010年后入職的大學(xué)生叫“十字軍”，他們與父輩不同，他們更見(jiàn)多識(shí)廣，也更具個(gè)性，對(duì)于家長(zhǎng)式的整齊劃一的管理方式非常抵觸。

華為，功，也“狼文化”；過(guò)，也“狼文化”。是“狼文化”讓華為公司躋身全球電信設(shè)備第一陣營(yíng)，也是“狼文化”將華為推向血汗工廠的邊緣。在高工作強(qiáng)度下，關(guān)于華為員工的工作狀態(tài)問(wèn)題，也引起社會(huì)上的極大關(guān)注。每當(dāng)有華為員工發(fā)生事故以及各種意外，都會(huì)引起社會(huì)對(duì)華為員工的工作環(huán)境和工作壓力的拷問(wèn)。

一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人重要的素質(zhì)是把握方向和節(jié)奏。當(dāng)外界把華為和富士康定為“血汗工廠”時(shí)，人們發(fā)現(xiàn)任正非的心態(tài)變化了許多?；蛟S正是因?yàn)榻?jīng)歷了太多，這位偏執(zhí)的老“狼人”，開(kāi)始對(duì)未來(lái)和未知產(chǎn)生了更多敬畏，而對(duì)可持續(xù)性的公司制度更加篤信。任正非采取了開(kāi)放、妥協(xié)、灰度的處世哲學(xué)。

如今任正非的管理水平已經(jīng)是合適的灰度?；叶炔⒉皇欠前准春凇⒎谴思幢?。此時(shí)，狼性文化也在上升為“找到最合適的實(shí)現(xiàn)方法，找出最有可能達(dá)成的路徑”。

而這個(gè)“路徑”可能就是一條彎曲小道，并不是康莊大道，自然就形成“過(guò)程是復(fù)雜與曲折”的，而這個(gè)曲折就是妥協(xié)的結(jié)果。

也許，由董事會(huì)成員輪流擔(dān)任CEO，在坊間看來(lái)似乎是一種妥協(xié)，完全不符合這位“狼性”軍人總裁的強(qiáng)勢(shì)個(gè)性。但在任正非看來(lái)，“明智的妥協(xié)是一種讓步的藝術(shù)，妥協(xié)也是一種美德，而掌握這種高超的藝術(shù)，是管理者的必備素質(zhì)?！弊鳛閲?guó)內(nèi)同時(shí)代的巨型私人企業(yè)，還沒(méi)有一家信任管理團(tuán)隊(duì)的人，敢于做出這種嘗試。

可以說(shuō)，華為的國(guó)際化伴隨著汗水、淚水、艱辛、坎坷與犧牲。很多人感到不解，“華為為什么能活到今天，華為為什么能活下去?”

現(xiàn)在我們明白了，能讓一個(gè)冷冰冰的硬漢溫存起來(lái)的良藥是市場(chǎng)的教訓(xùn)，是這個(gè)老兵對(duì)企業(yè)如同自己孩子般的眷戀之情。

去英雄主義化

華為真的離得開(kāi)任正非嗎?

這樣的疑問(wèn)是有道理的。因?yàn)榻?jīng)過(guò)二十幾年的歷史，華為公司的特征已經(jīng)被深深打上了任正非的烙印。人們已經(jīng)很難區(qū)分出這些烙印中哪些來(lái)自任正非本人，哪些來(lái)自公司。這一點(diǎn)也暗合了中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的特色——?jiǎng)?chuàng)始人的個(gè)性就是企業(yè)的個(gè)性。

“從一個(gè)‘土民被精英抬成了一個(gè)體面的小老頭。 ”這是任正非給出的自我評(píng)價(jià)。

華為的成長(zhǎng)可以分為三個(gè)階段。1988年到1998年是第一個(gè)階段；從1998年到2008年是華為的第二個(gè)階段；目前華為的發(fā)展已經(jīng)邁入“打造整體軟實(shí)力”的第三階段。

第一個(gè)階段基本上是一個(gè)艱難掙扎，屬于創(chuàng)業(yè)階段。《華為基本法》起草人之一中國(guó)人民大學(xué)公共管理學(xué)院組織與人力資源研究所教授吳春波把這個(gè)時(shí)期稱為華為的“火紅年代”，同時(shí)也是一個(gè)“有激情，沒(méi)管理”的年代。“激情年代就是一幫年輕人，一幫沒(méi)有錢(qián)的人，眼睛冒著綠光在市場(chǎng)上開(kāi)始搶錢(qián)。”這正是華為將企業(yè)的狼性演繹的淋漓盡致的時(shí)期。從2000年以后，任正非很少再提狼性，同時(shí)華為也經(jīng)歷著狼性文化后遺癥的痛苦折磨，但離開(kāi)了狼性的華為如何在無(wú)序削價(jià)的惡性競(jìng)爭(zhēng)中生存？這更是任正非的真正隱憂。

早于《一江春水向東流》的《華為的冬天》、《北國(guó)的春天》中就闡述了危機(jī)論。在任正非這個(gè)憂患意識(shí)很強(qiáng)的企業(yè)家眼中，缺乏世界一流管理體系的華為，只能算是“土八路”。

促使華為“全面引進(jìn)世界級(jí)管理”的動(dòng)因，是因?yàn)槿握钦嬲庾R(shí)到了“土八路”和“正規(guī)軍”的差距。1998年，已經(jīng)積累了一定經(jīng)驗(yàn)和資本的華為逐漸從 “火紅年代”的懵懂和亢奮中清醒過(guò)來(lái)，在《華為基本法》中把自己的追求定位為“世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè)”，并充分意識(shí)到自己與即將面對(duì)的對(duì)手之間的巨大差距。為此，任正非提出的“第二次創(chuàng)業(yè)”成了華為當(dāng)時(shí)最流行的說(shuō)法。在1998年的講話《由必然王國(guó)到自由王國(guó)》中，任正非說(shuō)，“華為第二次創(chuàng)業(yè)的目標(biāo)是可持續(xù)發(fā)展，要用十年的時(shí)間使各項(xiàng)工作與國(guó)際接軌。它的特點(diǎn)是要淡化企業(yè)家的個(gè)人色彩，強(qiáng)化職業(yè)化管理。把人格魅力、牽引精神、個(gè)人推動(dòng)力變成一種氛圍，使它形成一個(gè)場(chǎng)，以推動(dòng)和導(dǎo)向企業(yè)的正確發(fā)展?！?/p>

任正非的內(nèi)涵是豐富的，有人形容他是個(gè)復(fù)雜的、多側(cè)面的矛盾體。外形像個(gè)老工人，但內(nèi)心卻是知識(shí)分子；他的商業(yè)頭腦讓人羨慕，他的軍人作風(fēng)讓人懼怕。有人批評(píng)他獨(dú)裁，也有人說(shuō)他不僅是一個(gè)企業(yè)家，還是一個(gè)政治家、思想家。

《一江春水向東流》的公開(kāi)信多少帶上了些“眾人皆醉我獨(dú)醒”的意味。“處處都處在人生逆境，個(gè)人很孤立，當(dāng)我明白‘團(tuán)結(jié)就是力量這句話的政治內(nèi)涵時(shí)，我已過(guò)了不惑之年?！?/p>

華為的“CEO輪值計(jì)劃”讓許多人擔(dān)心。此前，被壓下的各種矛盾、問(wèn)題，勢(shì)必會(huì)集中爆發(fā)，輪值CEO能否應(yīng)付如此多的問(wèn)題，這也是一個(gè)讓華為頭疼的問(wèn)題。

滾滾長(zhǎng)江東逝水，浪花淘盡英雄，是非成敗轉(zhuǎn)頭空。問(wèn)君能有幾多愁，恰似一江春水向東流。

有人說(shuō)華為就是任正非，而任正非就是華為，也許這只說(shuō)對(duì)了一半。而華為的另一半，或者說(shuō)是任正非的另一半?yún)s一直被掩蓋著一層神秘的面紗。