凱瑟琳.泰勒

2011年最暢銷(xiāo)的三本營(yíng)銷(xiāo)類(lèi)書(shū)籍似乎涉及到三個(gè)完全不同的方向。但它們有一個(gè)共同點(diǎn)：表面上在談營(yíng)銷(xiāo)，其實(shí)在討論其他問(wèn)題。20年前，這可能會(huì)使它們被排除在候選名單之外，但是如今，有數(shù)量驚人的營(yíng)銷(xiāo)類(lèi)書(shū)籍都沒(méi)有大談特談營(yíng)銷(xiāo)。

這些作者指出，與付費(fèi)媒體一起出現(xiàn)并一路走來(lái)的傳統(tǒng)營(yíng)銷(xiāo)方式已經(jīng)無(wú)法解決如今品牌建設(shè)面臨的核心問(wèn)題了。實(shí)際上，雖然絕大多數(shù)營(yíng)銷(xiāo)者都會(huì)在廣告上一擲千金——美國(guó)的廣告主今年在預(yù)付費(fèi)的網(wǎng)絡(luò)電視上花了90億美元——但是這些書(shū)認(rèn)為，如果這些廣告有一點(diǎn)作用，那也幾乎完全是巧合。

解決問(wèn)題的關(guān)鍵在于重新思考銷(xiāo)售這些品牌的企業(yè)。所以，在《我們第一：品牌和客戶(hù)如何利用社交媒體建立一個(gè)更好的世界》（Simon Mainwaring, We First: How Brands and Consumers Use Social Media to Build a Better World）中，品牌顧問(wèn)西蒙·梅因沃林思考了公司在解決這個(gè)世界面臨的問(wèn)題的過(guò)程中所發(fā)揮的作用，例如應(yīng)對(duì)慈善捐贈(zèng)、環(huán)保主義和可持續(xù)發(fā)展。在《品牌關(guān)聯(lián)度：使競(jìng)爭(zhēng)者變得無(wú)關(guān)緊要》（David A. Aaker, Brand Relevance: Making Competitors Irrelevant）中，加州伯克利大學(xué)哈斯商學(xué)院的榮譽(yù)退休教授戴維·阿克考察了企業(yè)可以如何建設(shè)品牌，不是建設(shè)新的和改進(jìn)的品牌，而是建設(shè)無(wú)與倫比的品牌。而在《感恩經(jīng)濟(jì)》（Gary Vaynerchuk, The Thank You Economy）中，社交媒體大師加里·維納查克呼吁，營(yíng)銷(xiāo)者應(yīng)該建立一種“好主意至上”的文化。在這些書(shū)中，作者都強(qiáng)調(diào)，要實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，必須從根本上轉(zhuǎn)變企業(yè)文化，而不僅僅是改變營(yíng)銷(xiāo)的門(mén)面。

的確，營(yíng)銷(xiāo)不再是簡(jiǎn)單的品牌定位的問(wèn)題，而是涉及到企業(yè)的再造。因此，這三本書(shū)另外一些共同點(diǎn)也就不是巧合了：他們都指責(zé)營(yíng)銷(xiāo)者過(guò)于關(guān)于短期效益，而犧牲了長(zhǎng)期利益——這一點(diǎn)也不奇怪，畢竟企業(yè)再造可能需要花費(fèi)幾年的時(shí)間和非凡的勇氣，在很多情況下，還需要大量的投資，而且不僅僅是在營(yíng)銷(xiāo)預(yù)算上投資。

營(yíng)銷(xiāo)理想

《我們第一》是一本少見(jiàn)的真正具有遠(yuǎn)見(jiàn)的營(yíng)銷(xiāo)類(lèi)書(shū)籍。它也是一本極具爭(zhēng)議的書(shū)籍，因?yàn)槲髅伞っ芬蛭至中欧罹G色營(yíng)銷(xiāo)、事件營(yíng)銷(xiāo)和企業(yè)的社會(huì)責(zé)任，并且把這些主張推到了極致，敦促企業(yè)不要再為了利潤(rùn)而追求利潤(rùn)，而要通過(guò)造福世界來(lái)追求利潤(rùn)。(當(dāng)然，這公然違抗了某些經(jīng)濟(jì)學(xué)家的基本信條，也許最簡(jiǎn)潔的概括就是米爾頓·弗里德曼1970年所寫(xiě)的那篇富有煽動(dòng)性的文章：《企業(yè)的社會(huì)責(zé)任就是提高利潤(rùn)》。)

如果聽(tīng)起來(lái)梅因沃林像是在呼吁環(huán)境可持續(xù)發(fā)展，那只是冰山一角。他還在質(zhì)疑，企業(yè)現(xiàn)在是否該反思員工薪酬問(wèn)題，包括首席執(zhí)行官的薪酬；反思通過(guò)避稅港保護(hù)利潤(rùn)所造成的影響；甚至該思考它們可以如何幫助經(jīng)濟(jì)落后國(guó)家的孩子穿上鞋子，就像Toms Shoes的“一幫一”項(xiàng)目所做的那樣。

梅因沃林呼吁“我們第一”的經(jīng)濟(jì)(這是一個(gè)有趣的營(yíng)銷(xiāo)，因?yàn)檫@也是他的咨詢(xún)公司的名字)，他認(rèn)為這是對(duì)比爾·蓋茨在2008年世界經(jīng)濟(jì)論壇提出的“創(chuàng)造性資本主義”的回應(yīng)。和現(xiàn)在的經(jīng)濟(jì)模式不同，“我們第一”的經(jīng)濟(jì)模式“是一個(gè)綜合系統(tǒng)，信奉有思想的消費(fèi)主義，在這個(gè)系統(tǒng)中每一次獨(dú)立的產(chǎn)品和服務(wù)交易都會(huì)為建設(shè)更好的世界做出貢獻(xiàn)，”梅因沃林寫(xiě)道?！盀榱死麧?rùn)而追求利潤(rùn)的心智模式忽略了三個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題，這些問(wèn)題正是持有‘我們第一觀(guān)點(diǎn)的資本家試圖改變的：第一，是獲取利潤(rùn)的方法；第二，是利潤(rùn)帶來(lái)的結(jié)果；以及第三，利潤(rùn)的社會(huì)影響。”

當(dāng)然，現(xiàn)在你的耳邊可能會(huì)響起某些持極端政治觀(guān)點(diǎn)的人的叫喊：“社會(huì)主義者！”(甚至是“共產(chǎn)主義者！”)但是要是給梅因沃林和他的書(shū)戴上這樣的帽子，就是對(duì)他的完全誤解。梅因沃林曾是奧美集團(tuán)的創(chuàng)意總監(jiān)，負(fù)責(zé)的客戶(hù)是摩托羅拉公司；在Wieden + Kennedy廣告公司負(fù)責(zé)為耐克提供服務(wù)；他并沒(méi)有拋棄資本主義。相反，他指出，要挽救資本主義，就必須采用“我們第一”的方法，因?yàn)槿祟?lèi)消耗地球資源的速度比資源再生的速度快。另一個(gè)例子是，反思薪酬方式并不是要重新分配財(cái)富，而是要確保人們有錢(qián)買(mǎi)東西。“這個(gè)原則并不是基于道德依據(jù)，而是基于經(jīng)濟(jì)現(xiàn)實(shí)：在任何社會(huì)里，如果沒(méi)有一個(gè)比較繁榮的中產(chǎn)階級(jí)，資本主義就喪失了動(dòng)力?！泵芬蛭至?jǐn)嘌浴?/p>

幸運(yùn)的是，撇開(kāi)梅因沃林書(shū)里的某些說(shuō)教，你會(huì)發(fā)現(xiàn)他為我們提供了大量的已經(jīng)在實(shí)踐“我們第一”資本主義的企業(yè)案例。和許多其他觀(guān)察者一樣，他也盛贊沃爾瑪公司，因?yàn)樗袊?yán)格的環(huán)保價(jià)值觀(guān)——例如100%使用可再生能源——而且還通過(guò)它龐大的供應(yīng)鏈推行這樣的標(biāo)準(zhǔn)。但是沃爾瑪僅僅達(dá)到了梅因沃林定義的可持續(xù)性五維度模型中一個(gè)維度的要求，他的定義還包括經(jīng)濟(jì)價(jià)值、道德價(jià)值、倫理價(jià)值和社會(huì)價(jià)值的可持續(xù)性。為了符合這些標(biāo)準(zhǔn)，沃爾瑪至少還必須支付給員工更高的工資，以及定價(jià)更為合理的健康福利。

讀到這里，你可能會(huì)好奇，這些和營(yíng)銷(xiāo)有什么關(guān)系？和本書(shū)副標(biāo)題中提到的社交媒體驅(qū)動(dòng)的消費(fèi)者又有什么關(guān)系？梅因沃林說(shuō)，“我們第一”資本主義正是他們所需要的。這個(gè)結(jié)論的得出，很大程度上依賴(lài)了愛(ài)德曼公共關(guān)系公司2009年的“goodpurpose”調(diào)查。根據(jù)這項(xiàng)調(diào)查的結(jié)果，83%的消費(fèi)者愿意為了讓這個(gè)世界變得更好而改變消費(fèi)方式，64%的消費(fèi)者不介意推薦那些支持公益事業(yè)的品牌。如果事實(shí)確實(shí)如此，社交媒體顯然就是口碑的放大器。

但梅因沃林認(rèn)為更重要的問(wèn)題在于，消費(fèi)者該如何利用社交媒體來(lái)推動(dòng)企業(yè)采取更負(fù)責(zé)任的行動(dòng)。他解釋說(shuō)，消費(fèi)者和綠色和平組織曾成功地利用社會(huì)渠道迫使雀巢公司和吉百利公司停止從亂砍伐森林的供應(yīng)商那里購(gòu)買(mǎi)棕櫚油——制造巧克力棒的一種關(guān)鍵原料。這兩家公司最初的行動(dòng)力度不夠，社交媒體推動(dòng)它們更進(jìn)一步。雖然雀巢公司和吉百利公司在這個(gè)案例中扮演的是辯護(hù)方的角色，但是我們很容易看到一家公司可以如何積極改變自己的做事風(fēng)格，以便更好地切合“我們第一”的理念，并以此作為自己的一個(gè)差異化賣(mài)點(diǎn)。

《我們第一》中所展示的愿景非常宏大，如果想讓大多數(shù)公司都能充分做到這一點(diǎn)，就有點(diǎn)太理想化了。但是沒(méi)關(guān)系。它之所以能成為本年度最好的營(yíng)銷(xiāo)類(lèi)書(shū)籍，是因?yàn)槿魏巫x了這本書(shū)的人都會(huì)問(wèn)，他的公司是怎樣做生意的，這是變革的第一步。

重新定義品牌力量

至于《品牌關(guān)聯(lián)度》這本書(shū)，讀者注意到的頭一件事，就是如今有多少有影響力的品牌出色地實(shí)現(xiàn)了它的核心概念：品牌偏好早就不是推動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)成功的有力驅(qū)動(dòng)因素了。品牌的成功需要更多的東西。作者Prophet營(yíng)銷(xiāo)咨詢(xún)公司的副總裁戴維·阿克指出,這種東西“將重新定義市場(chǎng)，使競(jìng)爭(zhēng)者變得無(wú)關(guān)緊要或者不那么重要，而采取的方法也許是把競(jìng)爭(zhēng)者的優(yōu)勢(shì)變成劣勢(shì)?！边@需要為你提供的產(chǎn)品或服務(wù)開(kāi)創(chuàng)一個(gè)新的類(lèi)別或子類(lèi)別，從而建立品牌關(guān)聯(lián)度。這樣，你的產(chǎn)品或服務(wù)會(huì)具有以下幾個(gè)關(guān)鍵的特點(diǎn)：競(jìng)爭(zhēng)較弱或不存在競(jìng)爭(zhēng)者，獨(dú)特的定義，有價(jià)值的定位，忠誠(chéng)客戶(hù)群，還有（可能最重要的）競(jìng)爭(zhēng)壁壘。

為了確定哪些特點(diǎn)能夠使某些品牌脫穎而出，阿克考察了為什么某些品牌的表現(xiàn)能夠超過(guò)市場(chǎng)平均水平，書(shū)中有很多案例和經(jīng)驗(yàn)總結(jié)。例如蘋(píng)果公司，特別是它一系列以i開(kāi)頭的產(chǎn)品，它們不僅是了不起的產(chǎn)品，而且還制造了巨大的進(jìn)入壁壘，阻止了來(lái)自其他品牌的直接競(jìng)爭(zhēng)?，F(xiàn)在，除了iPhone以外還有很多智能手機(jī)，除了iPod以外還有很多MP3播放器，除了iPad以外還有很多平板電腦，但是蘋(píng)果的產(chǎn)品同時(shí)也是iTunes系統(tǒng)的一部分，這個(gè)系統(tǒng)里有音頻、視頻和各種應(yīng)用軟件。這就構(gòu)成了一個(gè)壁壘。就像阿克指出的那樣，蘋(píng)果公司的每次創(chuàng)新都以現(xiàn)存的產(chǎn)品為基礎(chǔ)，從而使公司成為一個(gè)“移動(dòng)靶”，這是使一個(gè)品牌能夠持久保持關(guān)聯(lián)度的核心要素。

阿克的書(shū)中還廣泛提到了其他取得了突破的品牌，例如豐田的普銳斯，但是他提到的許多產(chǎn)品都太平淡無(wú)奇了。如果你賣(mài)牙膏，你也可以讀這本書(shū)，從中獲得一些靈感，打破現(xiàn)有的模式。（實(shí)際上，阿克對(duì)牙膏這類(lèi)產(chǎn)品給予了特別的關(guān)注。）

此外，本書(shū)還全面考察了那些能提高品牌關(guān)聯(lián)度的因素，這有時(shí)候就需要以一種全新的方式考察現(xiàn)有的產(chǎn)品或服務(wù)類(lèi)別，例如汽車(chē)租賃。阿克提到了Zipcar租車(chē)公司。這家公司的創(chuàng)建者意識(shí)到，對(duì)于某些人來(lái)說(shuō)，汽車(chē)的意義絕不僅僅在于擁有它，這也許是說(shuō)明品牌關(guān)聯(lián)度概念最有力的例子。

Zipcar于2000年在波士頓起家，到2010年已經(jīng)擁有35萬(wàn)會(huì)員和6500輛車(chē)，業(yè)務(wù)主要集中在城市中心和大學(xué)校園。不管白天還是晚上，會(huì)員任何時(shí)候想用車(chē)，只要提前幾分鐘預(yù)訂就可以。雖然阿克指出，這個(gè)行業(yè)的其他公司都采用“更加靈活”的租車(chē)方式，Zipcar始終保持著品牌關(guān)聯(lián)度，不僅僅是因?yàn)樗姆?wù)，還因?yàn)椤八臉I(yè)務(wù)不光涉及到租車(chē)，還讓人不需要擁有和保養(yǎng)汽車(chē)就可以使用它，從而享受城市生活和自由。在這種精神的指引下，它提供一種以有趣、快樂(lè)和環(huán)保的方式過(guò)城市生活的途徑?！蔽覀兒茈y看Avis或Hertz租車(chē)公司有同樣神奇的效果。

其他建立品牌關(guān)聯(lián)度的方式還包括提供獨(dú)一無(wú)二的客戶(hù)體驗(yàn)（星巴克），做一個(gè)提供“超一流服務(wù)”的品牌（Zappo打火機(jī)），以及使自己與某種更偉大的目的保持一致（即“我們第一”的理念）

顯然，要使品牌具有關(guān)聯(lián)度，不僅需要營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的努力。本書(shū)最后一章詳細(xì)分析了創(chuàng)新的文化，例如通用電氣公司的文化。通用電氣在2003年發(fā)起了一個(gè)“想象力突破”項(xiàng)目。該項(xiàng)目要求公司每個(gè)業(yè)務(wù)單位都提出能在三到五年賺到1億美元的新產(chǎn)品或服務(wù)?！耙粋€(gè)殘酷的事實(shí)是，并不是每個(gè)組織都允許創(chuàng)意出現(xiàn)，都會(huì)培育這些創(chuàng)意，并在市場(chǎng)上實(shí)施它們，”他解釋說(shuō)。品牌關(guān)聯(lián)度這個(gè)概念也許很簡(jiǎn)單；但是要建立品牌關(guān)聯(lián)度就不那么簡(jiǎn)單了。

注意你的舉止

加里·維納查克的《感恩經(jīng)濟(jì)》絕不是一本沉悶的書(shū)——因?yàn)樽髡呤且粋€(gè)自己創(chuàng)建社交媒體的超級(jí)明星。維納查克的個(gè)人推特賬戶(hù)@garyvee，已經(jīng)有接近100萬(wàn)名粉絲。富有魅力的維納查克還有一個(gè)YouTube頻道，制作了1000段視頻，上傳到“酒類(lèi)博物館”的電視博客上，這個(gè)博客現(xiàn)在已經(jīng)不太活躍了；他還經(jīng)常在數(shù)字話(huà)題會(huì)議上發(fā)言并很受歡迎。

維納查克的書(shū)像他的其他作品一樣口語(yǔ)化。他解釋了現(xiàn)在著名的Old Spice男士用品的社交媒體廣告活動(dòng)。在這項(xiàng)活動(dòng)中，前美國(guó)國(guó)家橄欖球聯(lián)盟球員以賽亞·穆斯塔法可以直接通過(guò)社交媒體與每個(gè)人互動(dòng)。維納查克熱情地贊譽(yù)道：“通過(guò)這項(xiàng)活動(dòng)，寶潔公司向全世界展示了一個(gè)品牌可以如何與媒體開(kāi)展一場(chǎng)驚心動(dòng)魄你來(lái)我往的乒乓球游戲?！?/p>

而所謂感恩經(jīng)濟(jì)，是指今天崛起的一種消費(fèi)者驅(qū)動(dòng)的、依靠社交媒體實(shí)現(xiàn)的經(jīng)濟(jì)模式，維納查克說(shuō)，在這樣的經(jīng)濟(jì)模式中，“企業(yè)要想在競(jìng)爭(zhēng)中獲勝，就必須像古典紳士那樣懂得保持周到的禮儀，并發(fā)自?xún)?nèi)心地躬行?！?/p>

《我們第一》認(rèn)為，消費(fèi)者要求企業(yè)承擔(dān)更多的責(zé)任，更多地考慮整個(gè)世界的利益，而維納查克則要求企業(yè)主動(dòng)承諾這一點(diǎn)。不管業(yè)務(wù)有多大規(guī)模，他說(shuō)，企業(yè)都可以，也應(yīng)該，取悅個(gè)體消費(fèi)者。因?yàn)樗麄冊(cè)絹?lái)越清楚企業(yè)應(yīng)該如何對(duì)待他們。他根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)提出了一個(gè)問(wèn)題：“我在當(dāng)?shù)氐匿N(xiāo)售超過(guò)了好市多超市，在全國(guó)的銷(xiāo)售超過(guò)了Wine.com，… ‘酒類(lèi)博物館真正的成功并不是因?yàn)槲疑蟼鞯哪切┮曨l，而是在于我之后花時(shí)間和人們?cè)诰€(xiàn)討論，這使我們之間建立了某種關(guān)系?！?/p>

正是在這一點(diǎn)上，維納查克對(duì)Old Spice男士用品廣告活動(dòng)表示失望，盡管它被廣告界視為迄今為止最成功的社交媒體活動(dòng)之一。如果用“感恩經(jīng)濟(jì)”的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量，他認(rèn)為寶潔公司錯(cuò)失了良機(jī)，因?yàn)檫@個(gè)品牌沒(méi)有利用它在社交渠道新獲得的關(guān)注與消費(fèi)者建立持續(xù)的對(duì)話(huà)和聯(lián)系?！八鼞?yīng)該給那里的每個(gè)人發(fā)送一封電子郵件，感謝這些粉絲觀(guān)看了視頻，并給他們一個(gè)持續(xù)關(guān)注的理由，”維納查克說(shuō)。他是對(duì)的。如果建立長(zhǎng)期關(guān)系是維持品牌的關(guān)鍵，那么寶潔公司就錯(cuò)過(guò)了一個(gè)重大的機(jī)會(huì)。 “他們把一次完美的社交媒體活動(dòng)變成了一個(gè)只用一次的戰(zhàn)術(shù)活動(dòng)，”他抱怨道。

實(shí)際上，雖然《感恩經(jīng)濟(jì)》里充滿(mǎn)了各種軼事，講述品牌如何利用策略取悅消費(fèi)者，但是維納查克竭盡全力解釋了，這些策略只有作為消費(fèi)者持續(xù)參與活動(dòng)的一部分，而且不能僅僅是表面的參與時(shí)，才能發(fā)揮作用。就像阿克在《品牌關(guān)聯(lián)度》中說(shuō)的那樣，為了使一個(gè)品牌或者一家公司顯得與眾不同，必須由員工來(lái)實(shí)現(xiàn)。

對(duì)于維納查克來(lái)說(shuō)，這涉及到做事的意圖：“如果你曾經(jīng)考慮過(guò)開(kāi)展一項(xiàng)社交媒體活動(dòng)，甚至已經(jīng)嘗試過(guò)一兩次，那么你的意圖是什么？你的目的是讓某個(gè)人點(diǎn)擊進(jìn)去或者點(diǎn)擊‘喜歡按鈕嗎？還是想創(chuàng)建一個(gè)在線(xiàn)的身份，在自己和客戶(hù)之間建立起某種聯(lián)系？”你知道正確的答案應(yīng)該是什么。

維納查克的書(shū)里有許多常識(shí)性的建議，但是也有一個(gè)重大的缺陷：他認(rèn)為與個(gè)別消費(fèi)者之間的聯(lián)系是可以不斷升級(jí)的，但是他并沒(méi)有真正解釋大品牌是怎么建立起這種聯(lián)系的。這應(yīng)該用到更多的案例研究，涉及到福特公司、微軟和卡夫公司。無(wú)論如何，維納查克的書(shū)還是充滿(mǎn)了靈感?！段覀兊谝弧泛汀镀放脐P(guān)聯(lián)度》是思想的食糧，而對(duì)于想與客戶(hù)建立長(zhǎng)期關(guān)系的營(yíng)銷(xiāo)者來(lái)說(shuō)，《感恩經(jīng)濟(jì)》是靈魂的食糧。

當(dāng)今的世界上有很多品牌和它們支持的媒體，單靠傳統(tǒng)的發(fā)送信息和鎖定目標(biāo)顧客的方法發(fā)揮不了作用。想用錢(qián)解決這個(gè)問(wèn)題也不會(huì)奏效。但是，就像這幾本著作指出的那樣，如果企業(yè)用另一種方式營(yíng)銷(xiāo)它們的品牌，就有可能獲得成功——那就是通過(guò)值得口碑相傳的產(chǎn)品“媒體”，優(yōu)異的顧客體驗(yàn)和杰出的顧客服務(wù)。因?yàn)槭聦?shí)確實(shí)如此，所以這些書(shū)都認(rèn)為，該與時(shí)俱進(jìn)地重構(gòu)這門(mén)學(xué)科的框架了。

（本文原載《戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)》季刊，由博斯公司授權(quán)刊載，廉曉紅翻譯。）