黃語賢

濫用資本之力者，必然遭到資本市場狠狠的懲罰。

作為國內(nèi)最大的滌綸簾子布和世界最大的帆布生產(chǎn)企業(yè)，海龍獨領風騷16年之后，突然被“破產(chǎn)重組”的悲劇命運牢牢箍緊——

行業(yè)不景氣吞蝕利潤，瘋狂擴張終致資金鏈斷裂，甚至“高管自肥掏空海龍”，一時間，種種猜測甚囂塵上。然而，這一切都難以構(gòu)成一個龐然大物走向沒落的直接因素。

帶著重重疑問，《商界》記者親赴山東濰坊探訪瀕死的海龍集團，卻發(fā)現(xiàn)，在“爭做第一”的宏偉夢想照耀下，資本之力如同一把雙刃劍，作用于海龍由盛及衰的始終，仿佛正是一個典型的國有企業(yè)折戟資本市場的經(jīng)典縮影。

分家開啟的盛世

如今，已沒有人能清楚地記得海龍最初的確切樣子。

《商界》記者輾轉(zhuǎn)找到一名從海龍成立之初便進入集團的老員工張一明，他向記者還原了海龍集團最初的模樣：1990年，由濰坊市政府牽頭，寒亭區(qū)央子鎮(zhèn)政府下屬的海鹽企業(yè)“濰坊央子鹽化集團公司”出地，當時還是濰坊市化纖廠的“濰坊巨龍化纖集團”以一條漿粕生產(chǎn)線入股，披著國企外衣的“海龍化纖”在空無一物的鹽堿地上悄然誕生了，六年之后，海龍一腳踏進深交所，成為濰坊市第一家上市公司。

2002年6月，海龍原董事長張榮安退休，受其舉薦，技術(shù)員出身的逄奉建扶搖直上，成為“擔大任者”。

在張一明等海龍內(nèi)部員工看來，正是由于逢的上任，使海龍的發(fā)展進入一個轉(zhuǎn)折點。

得益于資本市場的新鮮血液和地方政府的大力扶持，短短幾年間，海龍的資產(chǎn)一下子翻了近十倍。效益不佳的央子鹽化與巨龍集團，成為影響海龍速度與利潤的“包袱”。

逄奉建上任后，所做的第一件事便是與兩大老股東“劃清界限”。

張一明回憶，同樣以化纖為主業(yè)，為了避免巨龍與海龍直接競爭，早在張榮安在職期間，濰坊市政府便把集團中一些經(jīng)營不善的子企業(yè)劃給巨龍集團，為了救活這些企業(yè)，巨龍不僅從海龍貸出大筆資金，同時也失去了自身優(yōu)勢。

2002年，海龍一個急轉(zhuǎn)身，收購了巨龍的短絲、長絲生產(chǎn)線和公用動力系統(tǒng)等，殊不知，這些都曾是巨龍風光多年的法寶。

而當初央子鹽化作為股本投入的鹽田，也慢慢成了阻擋海龍發(fā)展的絆腳石。于是，海龍走了一個微笑曲線：先把鹽田甩給巨龍，巨龍迫于還貸壓力，又將其轉(zhuǎn)給央子鹽化。央子鹽化雖在理論上成了海龍第一大股東，但自始至終都無力付清賬款。

兩年后的7月，由逄奉建為首的14名海龍高管共同出資成立了注冊資金1000萬元的廣瀾投資，并以2元／股的價格收購了央子鹽化在海龍持有的1800萬法人股。有業(yè)內(nèi)人士向記者透露，這筆轉(zhuǎn)讓款被直接支付給巨龍，而巨龍為了抵償債務，又把錢原封不動地還給海龍。

四個月后，巨龍集團因卷入質(zhì)押糾紛，所持的山東海龍20.47％的股份被凍結(jié)。在逄奉建的主導下，4816名海龍員工共同出資成立了康源投資，通過司法拍賣收購了其中4210萬股，剩余的4215.66萬股被轉(zhuǎn)讓給濰坊市國資委下屬的濰坊市投資公司。

這場MBO的結(jié)果是，濰坊市投資公司持有海龍16.24％的股份，成為單一最大股東；康源投資與廣瀾投資共持股18.97％，成為第二、第三股東。輕裝上陣的海龍，上到高管，下到一線員工，無不振奮。

之后的兩年，海龍迅速步入了一段“盛世”：一個分廠單日利潤就高達290萬元；大批高校畢業(yè)生慕名前來，想進入海龍還要“拿2000塊錢走關(guān)系”；員工工資在全市名列前茅，還有季度獎和年終獎，他們穿著自產(chǎn)的工作服走在街頭，都有了驕傲的資本……

而幾乎與海龍“內(nèi)部獨立計劃”實施的同時，中國的化纖行業(yè)正朝“產(chǎn)能與利潤博弈”的微妙節(jié)點持續(xù)逼近。

等等，資本

2005年，我國已然成為化纖行業(yè)第一大國，年產(chǎn)能10萬噸以上的企業(yè)也由1999年的22家發(fā)展到73家，激烈的競爭壓力下，吉林化纖、儀征、洛陽石油化纖、南京化纖、桐昆化纖等等巨頭紛紛奔上了擴張之路。當海龍從股權(quán)之戰(zhàn)回過頭來時，整個行業(yè)已經(jīng)形成了“上規(guī)模才能降成本，低價格才能有訂單”的白熱化競爭格局。

資本的魔力在于，一旦體會過它的速度與威力，便不由自主將所有希望寄托在它身上，再難抗拒其巨大誘惑。

經(jīng)過MBO一役，海龍也不例外地走上了以資本求擴張之路。

2005年3月，海龍以6500萬元的價格收購了瀕臨破產(chǎn)的汶上化纖廠；

同年12月，斥資500萬元，成立了海龍紡織科技；

2007年7月，在新疆成立了新疆海龍化纖；

期間，海龍還陸續(xù)成立了海龍麻業(yè)、海龍鎂業(yè)科技、海龍置業(yè)、海龍進出口等十幾家子公司……

2007年12月8日，在濰坊市舉辦的科學技術(shù)獎勵大會上，伴著激昂的音樂，濰坊市市委書記張新起親手把"2007年度紡織工業(yè)協(xié)會科技進步一等獎”的獎杯和30萬元現(xiàn)金頒到逄奉建手上時，臺下掌聲雷動。

在那一刻，海龍的輝煌終于到達了鼎盛，這年集團以31，20億元的年營業(yè)收入、50億元資產(chǎn)、上萬名員工的光輝業(yè)績，步入了新的一年。

只是在這風光無限的底色上，少有人注意到一個數(shù)字：盡管當年海龍的營業(yè)收入高達近32億元，利潤卻只有2.76億元。

這種巨大的反差是如何形成的?也許一切與海龍以資本求擴張的模式不無關(guān)聯(lián)。

記者在“11海龍CP01”發(fā)行文件上看到，僅在2005年，山東海龍就設立了6家子公司。而其下屬的16家控股子公司均于2003～2008年成立。

在這張成績單上，每一個數(shù)字的背后，都意味著巨額資金的持續(xù)性投入。而收購之后，更是對集團經(jīng)營管理能力的連續(xù)考驗。

海龍對于子公司的后續(xù)管理顯然并不如收購得心應手。

張一明向記者列舉了幾起令海龍在化纖行業(yè)內(nèi)頗為尷尬的事件：

花6500萬元收購的汶上化纖廠，由于產(chǎn)能落后，連年巨虧；

為了打造物流優(yōu)勢，2005年9月，海龍控股海陽港務。耗費近3億元，直到今天“建了近三十年的項目還處在建設中”，不少人稱之為“不務正業(yè)的投資”；

而遠在中國西北邊陲的新疆海龍，在欠了合作方2.53億原材料款后，新疆海龍“不得不”拿出兩倍于當?shù)氐膬r格，不遠萬里來濰坊拉原材料，這在業(yè)內(nèi)也被傳為笑談……

這樣高速度、低效率的擴張，不僅導致海龍自有資金告罄，也逐漸拖累了海龍的主業(yè)，不得不靠銀行貸款維持運轉(zhuǎn)，甚至還向一些小額貸款公司發(fā)出了求救信號。有內(nèi)部人士向記者證實，自2005年起，海龍的資金鏈一直處于高負債運行的緊張狀態(tài)。

資本走得太快了，管理卻跟不上擴張的腳步。站在海龍內(nèi)部來看，這些企業(yè)管理的問題，管理者自然脫不開干系。

明星企業(yè)的天價掃帚

當企業(yè)被企業(yè)能人帶到一定輝煌時，很難避免出現(xiàn)“一人制企業(yè)”的家長式、集權(quán)式經(jīng)營管理模式。逄奉建似乎再次證明了這一點。

張一明回憶，在逄奉建上任初期，曾大

刀闊斧地砍掉了24個中層管理，爾后，其妻田素鳳成了化驗總工程師，其三個弟弟幾乎包攬了海龍的全部采購業(yè)務，牌友張某成了一分廠廠長……

在張一明所在的分廠，只要聽說逢要下廠視察，必定停工大掃除，之后，掛上條幅、排著列隊，“迎接領導來做思想指導工作”。

逄奉建喜歡打乒乓球，他曾發(fā)話：海龍任何一個車間必須要有乒乓球臺。一時間，全廠上下皆以打乒乓球為榮，還專門從北京請來一些知名教練做培訓。只是，在一消防員打敗逄之后，普通員工再無權(quán)參與，消防員也被開除。

海龍內(nèi)部流傳著一個故事：短絲一廠乒乓球室位于倉庫前面，工人若去倉庫拿些“氧氣乙炔”之類的生產(chǎn)必需品，須穿過球室。如果碰到高管或中層在比拼球技，工人只能“在門口等著，打完球再說”。

張一明說，作為海龍說一不二的家長，逄奉建認為，“粘膠產(chǎn)品從來就沒有供過于求的時候，海龍要做的是爭做行業(yè)第一?！币虼?，只要經(jīng)他做出的決定，歷來全票通過，只是事實證明：海龍過去投資的項目，沒有一個經(jīng)過科學論證。

與上層集權(quán)相對應的，往往是基層的混亂。

正如一海龍網(wǎng)友表示：長期以來，海龍供貨商和采購人員便串通一氣，進行虛假交易，由此便出現(xiàn)了“200元／把的笤帚”、“2000元／個的電機散熱風扇”等；有些設備出了一點小毛病，便直接以廢鐵般的價格賣掉，神奇的是，被賣掉的設備流入了周邊私營企業(yè)；不少高管在外頭都有自己的工廠，他們常拿自己廠的采購單來海龍報銷，一個在采購科擔任副科長的吳某，在大會上通報了此事，逄奉建聽后非常生氣，當即要求徹底查辦，只是會后，事情突然不了了之，吳姓科長卻“因故離職”。

這樣的內(nèi)部管理漏洞，造成了經(jīng)營的浪費，推高了企業(yè)的采購及運行成本，在常規(guī)時期造成的或許只是企業(yè)資產(chǎn)與利潤的流失，然而一旦企業(yè)遭遇危機，便成為催化崩盤的導火線。

2009年，一場前所未有行業(yè)寒冬悄無聲息地圍攏上來。前一輪擴張造成整個行業(yè)產(chǎn)能過剩，市場嚴重供過于求；勞動力成本上升，海外訂單不斷流失；原材料進口價格及棉花價格上漲了一倍多，利潤僅剩下3％左右……

業(yè)內(nèi)人士向記者分析說，作為行業(yè)的龍頭，海龍未必沒有意識到危機來襲，只是他們依然選擇求助于資本市場，希望以更加多元化的擴張來抵御這一輪風暴。

2009年，為了籌集擴張所需資金，海龍于2009年和2010年兩次發(fā)行短期融資券，并于2010年正式進軍房地產(chǎn)行業(yè)，啟動了“印象·英倫海國際社區(qū)”的項目。然而一年后，房地產(chǎn)行業(yè)步入低迷時期，項目先后投入近6億元后，卻“擱淺在了海灘上”。

2010年中，中國就有25家化纖企業(yè)轟然倒下。海龍雖然撐著活了下來，然而3.7億元的虧損，讓其資金鏈已呈斷裂之兆。

踩著鋼絲尋方舟

2011年，崩盤的危機高懸在海龍頭上。絕境中，海龍集團開始了最瘋狂的鋼絲上的舞蹈，期望找到資本的方舟，載著企業(yè)逃過末日的來臨。

2011年4月14日，海東集團在銀行間債券市場發(fā)行了短期融資券“11海龍CP01”，融資規(guī)模4億元。而在此之前，海龍就已經(jīng)頻頻聯(lián)合了包括自身子公司在內(nèi)的眾多上市公司，開始大量違規(guī)互保運作。

記者查閱海龍公告等相關(guān)資料發(fā)現(xiàn)，僅2011年前三個季度，便涉及濰坊和新疆等地的11家公司及建行、工行、交行等10余家金融機構(gòu)。而在近10年中，海龍更與11家非關(guān)聯(lián)性公司進行互相擔保，其中包括山東?；瘓F、歌爾聲學等上市公司。這種互保，成為海龍的救命稻草，形成了一個龐大的擔保圈。

2011年5月，濰坊政府終于出手對海龍進行整頓，解除逢奉建董事長的職務，對海龍的原高管進行換血，并授權(quán)晨鳴控股對山東海龍進行托管，希望通過重組為海龍打開生路。

然而一切似乎已經(jīng)遲了，一個月后，山東海龍因違規(guī)擔保等問題被證監(jiān)會山東監(jiān)管局立案調(diào)查。據(jù)聯(lián)合資信公布數(shù)據(jù)，截至2011年6月底，山東海龍負債總額已高達78.72億元。

張一明回憶，在調(diào)查期間，海龍仿佛陷入了末日前最后的瘋狂。不少中層管理趁機給自己定下高達上萬的工資，而工人卻被降薪300元。絕大多數(shù)子公司陷入半停產(chǎn)狀態(tài)，不少工人上班睡覺，下班到人才市場打短工，還有人盯上了廠里的原材料，連門衛(wèi)都開始拉原材料出去倒賣。

2011年8月底，山東海龍向證監(jiān)會申請了停牌。面對種種亂相，晨鳴控股在投入3.5億元后結(jié)束了對海龍的托管。

9月初，山東海龍在上市15年后，終于戴上了ST的帽子。2011年，ST海龍?zhí)潛p額猛增到10.16億元。其主體評級降至CCC，“11海龍CP01”更是成為中國債券市場近6年來首只C級垃圾短融。

盡管深陷互保的泥潭，盡管新一年開始上百起討債官司又把海龍推向了破產(chǎn)的風口浪尖，2012年2月，ST海龍仍為兩家無關(guān)聯(lián)公司提供總計2.32億元的連帶擔保責任。集團及其控股子公司對外擔保額達到39.51億元，為當時經(jīng)審計凈資產(chǎn)的2502.84％。

一位濰坊當?shù)刈C券界人士向記者道破了山東海龍對“互?！庇T不能的原因：“海龍能抵押和質(zhì)押的東西幾乎都抵出去了，要想從銀行拿到救命錢，必須靠別的企業(yè)提供擔保?！?/p>

瘋狂擴張—效益不佳—狂熱擔保一資金鏈破裂，在這樣典型的資本黑洞中，截至2012年5月，ST海龍的逾期貸款已達近10億元，一季度虧損1.59億元。

海龍所期待的資本方舟，最終沒有出現(xiàn)。

盡管濰坊市政府成立了恒和置業(yè)，欲重振海龍，外界卻并不看好：“用1000萬元的資產(chǎn)去補120億元的大窟窿?這不是開玩笑嗎!”

然而在調(diào)查中，濰坊當?shù)氐亩辔黄髽I(yè)及金融界人士卻一致認為，海龍不可能倒閉，“海龍擔保圈”也不可能崩盤，考慮到地方經(jīng)濟和社會的穩(wěn)定，政府必然會出手為其埋單。為求證這一點，記者曾多次聯(lián)系濰坊市國資委，一位女士均以領導不在為由拒絕了采訪。而康源投資公司原法人代表任國威接到記者電話后，表示：“你找我干嗎，你找領導去啊?！?/p>

也許，江湖傳言不一定是空穴來風。

編輯李楠