詹姆斯.奧圖爾

自20世紀80年代以來，還沒有出現(xiàn)過這么多關(guān)于商業(yè)企業(yè)社會角色的作品。在互聯(lián)網(wǎng)上搜索“商業(yè)目的”、“價值觀”、“倫理”、“責(zé)任”和“可持續(xù)發(fā)展”等關(guān)鍵詞，會得到大量搜索結(jié)果，這些關(guān)鍵詞最近頻繁出現(xiàn)在企管類期刊的文章中。人們對這個主題重新產(chǎn)生了興趣，還體現(xiàn)在近幾年這方面的著作大量出版，質(zhì)量良莠不齊。

完美的咖啡

在最近出版的此類圖書中，最精彩的一本是星巴克創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官霍華德·舒爾茨的《一路向前》（Onward: How Starbucks Fought for Its Life without Losing Its Soul）。該書講述了這家知名的咖啡連鎖店的傳奇故事，以及在最近的經(jīng)濟蕭條時期，舒爾茨如何從死亡的邊界挽救了這家全球性的連鎖企業(yè)。大多數(shù)讀者都很熟悉這個故事：在短短37年的時間里，西雅圖的這家小咖啡店擴展到了全世界，建立了大約1.7萬家分店，在大城市的每個街區(qū)幾乎都能找到兩家。在這段時間里，星巴克似乎一帆風(fēng)順。這家連鎖機構(gòu)經(jīng)營得如此成功，以至于舒爾茨覺得，自己可以升到董事會主席的職位，把公司的運營權(quán)移交到他選擇的繼任者手里。

在舒爾茨的世界里，似乎一切運轉(zhuǎn)正常。直到2007年，突然每件事都開始出錯。隨著全球金融危機的爆發(fā)，星巴克陷入了困局，面臨著過度擴張引發(fā)的問題，產(chǎn)品質(zhì)量也大幅下滑。顧客很失望，股價也從每股26美元下跌到了每股7美元，在10個月的時間里，大約210億美元的市值蒸發(fā)。華爾街預(yù)測，該公司將會破產(chǎn)（有傳言說麥當(dāng)勞在一次破產(chǎn)拍賣會上收購了它），而舒爾茨的做法和專家的建議恰好相反：他重新回到首席執(zhí)行官的崗位，回到了他的大辦公室。

在某個層面上，《一路向前》是舒爾茨在解釋他為什么要重新出山，以及他采取了哪些措施，讓星巴克回到原來的發(fā)展軌道。他非常詳細地介紹了公司的悲慘經(jīng)歷——削減了6700個崗位，關(guān)閉了800家門店，他上次退休后的繼任者也離開了公司。然后，他介紹了為了讓公司恢復(fù)到以前利潤滾滾的狀態(tài)而采取的管理措施。但是，這是這本書比較乏味的部分，特別是如果你了解其他力挽狂瀾的首席執(zhí)行官采取了什么措施，就更會這么覺得。比如IBM的郭士納曾面臨轉(zhuǎn)型難題，與星巴克的問題相比，郭士納在1993年臨危受命時面對的，可以說是一場龐大的“海難”。毫無疑問，舒爾茨本人面臨著嚴峻的任務(wù)，他能迅速讓公司全面復(fù)興，這理應(yīng)得到贊譽，但是這并不是本書的最大看點。

本書的獨特之處在于，舒爾茨把自己塑造成了“具有社會責(zé)任感的資本主義”的化身。他似乎是一個具有偉大良知的企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，總是努力做正確的事情，實踐自己的信仰，不管時局是否艱難，他都堅持自己的最高原則。他也是明星首席執(zhí)行官中最特別的一個——他會承認自己的錯誤，說自己很抱歉，當(dāng)事情出錯的時候，他會承擔(dān)個人的責(zé)任。舒爾茨遠遠稱不上完美：他承認曾經(jīng)罔顧管理團隊的建議，做出一意孤行的重大產(chǎn)品決策；而且，雖然他努力表現(xiàn)得很謙虛、善于授權(quán)和耐心對待下屬，但他顯然有時候也做得不夠好?？刹还茉趺凑f，他在謙虛這方面基本達到了美國其他優(yōu)秀管理者的水平。

當(dāng)然，要評價公司領(lǐng)導(dǎo)者，并不能看他說什么，他有多么友善，甚至也不能看他能在多大程度上控制自我。重要的是他們?nèi)绾巫鍪?，舒爾茨就是在這個方面表現(xiàn)出眾。讓我們看看他在公司面臨金融危機時做的幾件事情——當(dāng)時股東、華爾街分析師和商業(yè)雜志的記者對他的每一個行動都吹毛求疵。他首先對每個人都誠實地說明了公司真實存在的問題：星巴克忘記了它的價值觀，因此欺騙了顧客。過去，公司的目標是為每位顧客提供“完美的咖啡”，但是舒爾茨承認，公司關(guān)注的重點已經(jīng)變成了利潤增長，不惜一切代價滿足華爾街的期望。

為了表明他真的想恢復(fù)星巴克咖啡的質(zhì)量，舒爾茨在2008年2月一個星期二的下午，關(guān)閉了公司在北美全部7100家門店，對所有的咖啡師進行了一次視頻培訓(xùn)。為了確?！翱Х鹊牧_曼史”再次成為公司的核心文化，他帶著星巴克1.1萬名店面經(jīng)理到新奧爾良（此舉耗費了3550萬美元的成本），用一周的時間討論公司的價值觀、面臨的問題和發(fā)展?jié)摿ΑＲ驗樵摴镜囊粋€主要價值觀就是，實現(xiàn)利潤與社會良知的平衡，所以經(jīng)理們在這座城市的一個被卡特里娜颶風(fēng)毀損的社區(qū)花了一天的時間，貢獻了5萬小時的社區(qū)服務(wù)。而且，就在星巴克的管理團隊努力削減成本、提升利潤的時候，該公司也在努力確保它的咖啡豆來自符合道德的渠道，并在貧困的鄉(xiāng)村推行小額互助貸款項目和社區(qū)開發(fā)項目。

這些事情都令人印象深刻，但是在我看來，舒爾茨最值得贊賞的成就是處理員工關(guān)系。我們記得，舒爾茨是在紐約布魯克林的安居房里長大的，他的父親是一位藍領(lǐng)工人，年薪從未超過2萬美元。舒爾茨親眼目睹了低水平的雇傭條件對員工的心理傷害，以及工人因為缺乏健康保險和較低的福利所面臨的生活窘境，他發(fā)誓要成為他父親從沒有遇到過的“好雇主”。從第一天開始，星巴克就提供了快餐行業(yè)最高的工資和最慷慨的福利。即使在公司面臨虧損的情況下，舒爾茨仍然宣布，星巴克公司的員工持股計劃和健康保險計劃不會有任何變化。

現(xiàn)在，該公司的股票價格幾乎達到了歷史最高點，舒爾茨還在繼續(xù)做一些對首席執(zhí)行官來說相當(dāng)不尋常的事情：他不斷提醒公司20萬名員工，不要忘記星巴克從瀕臨死亡的困境中學(xué)到的經(jīng)驗。他說，我們要牢記，驕傲自滿是成功帶來的危險的副產(chǎn)品；每天都必須努力創(chuàng)造卓越的顧客體驗來重新贏得成功；即使在大公司里，也必須停下來思考小問題；必須控制增長，不要莫名地好大喜功；有熱情的員工比強有力的戰(zhàn)略更重要，因此，必須把培訓(xùn)員工作為公司的第一要務(wù)；雖然戰(zhàn)略、產(chǎn)品和政策一定要不斷重新審視，星巴克的基本價值觀必須始終堅守。這些話似乎沒什么新意，但是難得的是舒爾茨言行一致。這就叫做正直，舒爾茨認為美德將成為信任的源泉，促使員工愿意多付出一點點努力，為顧客準備一杯完美的咖啡。

雖然并沒有明確地說出來，但是舒爾茨一直以來的領(lǐng)導(dǎo)行為似乎都把重點放在將星巴克的文化制度化，這樣公司才能在他卸下高管職位后永續(xù)存在。舒爾茨有很充分的理由擔(dān)心：在他離開首席執(zhí)行官崗位后，星巴克的價值觀很快被稀釋，歷史也表明，沒有幾家公司能夠在創(chuàng)始人離開后保持高度負責(zé)的文化。20世紀80年代，我研究了20多家公司，它們都因為社會責(zé)任感和符合道德標準的行為而廣受贊譽。如今，只有不到六家公司——強生公司、Dayton-Hudson （即現(xiàn)在的塔吉特公司）、康明斯公司、施樂公司、W.L. Gore公司和赫曼米勒公司——仍然存在，在財務(wù)上仍然成功，并且仍然實踐著和當(dāng)初類似的善行。在這些公司中，強生公司和赫曼米勒的道德承諾一直經(jīng)受住了時間的考驗；康明斯和施樂公司的承諾則被幾位新的首席執(zhí)行官大大削弱了。最近，豐田、英國石油公司和高盛這三家昔日堪稱道德典范的公司的盛名都蒙上了陰影；還有Ben & Jerry和美體小鋪兩家在社會責(zé)任方面最激進的公司，它們在被經(jīng)營理念比較保守的公司收購后，喪失了大部分獨特性。要做得好很難，而要維持這樣的行為似乎更難。

細節(jié)問題

要把良好的經(jīng)營行為持續(xù)下去，會面臨一些現(xiàn)實的挑戰(zhàn)，愛德華·勞勒三世和克里斯托弗·沃利在新書《管理重啟》（Management Reset: Organizing for Sustainable Effectiveness）中解決了這些難題。與2011年出版的大多數(shù)生態(tài)話題的時髦書不同，《管理重啟》是以研究為基礎(chǔ)的，非常實際，討論的是組織管理中非常具體的細節(jié)。而且與其他討論可持續(xù)發(fā)展的作品不同的是，本書沒有討論企業(yè)為什么應(yīng)該環(huán)保、要具有社會意識、要對環(huán)境負責(zé)；相反，它討論的是，應(yīng)該如何管理企業(yè)，才能實現(xiàn)這樣的目標。實際上，作者的出發(fā)點和舒爾茨是一樣的：他們都試圖保證，富有社會責(zé)任感的企業(yè)，只要在戰(zhàn)略和組織上做到敏捷，就可以成功。

作者找到了一些證據(jù)來證明他們建議的可持續(xù)的管理實踐，并把它們按四個核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域進行了劃分：創(chuàng)造價值的方式（戰(zhàn)略的制定和競爭優(yōu)勢），組織工作的方式（結(jié)構(gòu)和系統(tǒng)的設(shè)計），培訓(xùn)員工的方式（如何招募、培訓(xùn)和激勵員工）， 以及指導(dǎo)行為的方式（領(lǐng)導(dǎo)者和企業(yè)文化的作用）。然后，他們又考察了社會學(xué)家關(guān)于創(chuàng)新、董事會治理、組織設(shè)計和管理系統(tǒng)與薪酬等問題的發(fā)現(xiàn)，把這四類管理行為進行了細分。

我并不是操作指南類圖書的粉絲，但是本書克服了此類書籍的主要缺陷，在嚴肅的知識理論和具體的案例（包括寶潔公司、Gore公司、Patagonia公司、西南航空公司、UPS公司和DaVita公司）之間達到了一個平衡，以此表明作者觀點的實用性。但是，勞勒和沃利遺漏或忽略了與這個主題相關(guān)的值得討論的內(nèi)容，而且他們的許多觀點值得商榷。例如，在我看來，他們對“高參與式管理”的定義非常狹隘，以至于漏掉了員工可能對管理者提出的目標做出的貢獻，而且他們也忽略了員工持股計劃在保證公司可持續(xù)發(fā)展方面的價值。所以，雖然《管理重啟》不應(yīng)該被看成關(guān)于這個重要主題的一錘定音之作，但是它為未來的思考、研究、實驗和討論提供了一個基本的起點。

領(lǐng)導(dǎo)者的作用

奇怪的是，關(guān)于企業(yè)是否應(yīng)該在承擔(dān)經(jīng)濟角色的同時扮演社會責(zé)任，最近并沒有更多的討論。實際上，如今重要的全球性企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者都覺得，至少要在表面上做出具有“社會良知”的樣子。這可能就是為什么備受尊敬的哈佛商學(xué)院的邁克爾·比爾教授等人在《更大的野心：偉大的領(lǐng)導(dǎo)者如何創(chuàng)造經(jīng)濟價值和社會價值》（Higher Ambition: How Great Leaders Create Economic and Social Value）一書中，跳過了關(guān)于“為什么”的討論，直接開始介紹36項過去和現(xiàn)在的首席執(zhí)行官們都會實踐的準則。

本書的作者們在附錄中提供了他們與“樣本”高管們的訪談記錄，這些人來自各種各樣的企業(yè)，包括一些因為社會貢獻而廣受贊譽的公司（塔塔、康明斯、赫曼米勒等）；還有一些公司在卓越管理方面的名聲比社會責(zé)任更加響亮（西南航空公司、美敦力、阿斯達等）；還有一兩家企業(yè)，比如雀巢公司，在社會責(zé)任方面的表現(xiàn)曾經(jīng)受到過質(zhì)疑。我認為，這本書具有重大的意義，因為它準確地反映了許多大型跨國公司的領(lǐng)導(dǎo)者是如何表明自己的社會良知的：那就是堅決地主張。無論是接受采訪的企業(yè)高管還是本書的作者，都沒有直接提到這36家樣本公司開展的具體社會項目或采用的實踐和政策（一個特例就是，塔塔公司在印度扶貧的事跡曾被廣泛報道）。相反，他們記錄的是，這些企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者創(chuàng)造了一個優(yōu)良的工作環(huán)境，以及如何開展湯姆·彼得斯、吉姆·科林斯和比爾自己曾經(jīng)詳細描述過的那些熟悉的先進管理實踐。

作者讓這36位領(lǐng)導(dǎo)者，用自己的話描述他們?nèi)绾斡幸馀囵B(yǎng)組織的領(lǐng)導(dǎo)能力，如何把價值觀作為企業(yè)文化的粘合劑，如何讓下屬為他們的行為負責(zé)，如何把精力集中在執(zhí)行和實施上，如何花大量的時間與同事進行雙向的溝通，以及如何領(lǐng)導(dǎo)團隊。這些高管還聲稱，他們會傾聽同事的意見，表現(xiàn)對同事的尊重，并讓他們參與管理決策。作者還向讀者保證，這些領(lǐng)導(dǎo)者都具有良好的性格特點，謙遜、正直，同時都“絕不會妥協(xié)”（當(dāng)然，他們和“僵化古板的”高管是不同的）。最重要的是，這些領(lǐng)導(dǎo)者都承認，他們的決策都是以利益相關(guān)者為導(dǎo)向，他們追求更高的社會目標，并以此激勵員工，讓他們對組織忠誠（用諾基亞公司的約瑪·奧利拉的話說，創(chuàng)新“是一種使我們能真正把事情做好的感覺”）。

我對這些都深信不疑，如果作者得出其他結(jié)論，才會令我驚訝不已。實際上，之所以有必要強調(diào)這些眾所周知的做法的重要性，是因為正像比爾和他的同事恰當(dāng)?shù)刂赋龅模冀K如一地貫徹這些做法，實在是太難了。不過，本書本可以分析這些領(lǐng)導(dǎo)者實際上是如何創(chuàng)造社會價值的，也可以提供一個客觀的評價方法來衡量領(lǐng)導(dǎo)者在多大程度上增加了社會價值，但是它錯過了這個機會。

由于大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者實際上都有非常令人印象深刻的事跡，我們可以通過批判性地分析和評價他們的行為，學(xué)習(xí)到很多東西。例如，其中一位領(lǐng)導(dǎo)者，艾倫·萊頓，一直深受擁戴。在20世紀90年代，他幫助英國的阿斯達公司實現(xiàn)了漂亮的轉(zhuǎn)型，在領(lǐng)導(dǎo)英國皇家郵政公司的時候他也做了同樣的嘗試。因此，好奇的讀者可能想了解，他在折扣零售商那里曾經(jīng)取得成功的做法，在多大程度上適用于非營利性的郵政服務(wù)公司，他又是如何在這個崗位上創(chuàng)造相應(yīng)的社會價值的。可惜，沒人告訴我們這些信息，而且實際上，他們對我們說的都是在管理類演講中常用的那些名言：“盡量簡單”，“承諾，但是要調(diào)整”，“堅持到底”。這些都是不錯的建議，但是就像尤吉·貝拉說的，這都是陳詞濫調(diào)，我們?nèi)匀徊磺宄@和創(chuàng)造社會價值有什么關(guān)系。

必須要說的是，與最近出版的那些旨在證明企業(yè)可以從善行中獲益的其他著作相比，《更大的野心》進行了更加深入的分析。大部分此類書籍的內(nèi)容基本上都是聲嘶力竭的說教，“賺錢的同時不要忘了保護這個世界！”《更大的野心》的作者至少嘗試了從訪談中提取某些智慧，得到的基本結(jié)論是，好的公司都有一些共性，比如關(guān)注利益相關(guān)者，追求更高的目標，通過不斷學(xué)習(xí)保持靈活性，以及追求全面的卓越。

值得注意的是，好公司的這些特點和我在20世紀80年代研究的結(jié)論大致相同。而且，令人回味的是，其中只有兩家公司進入了《更大的野心》這次列出的名單。如何解釋公司的善行明顯缺乏持續(xù)性呢？為什么有些營利性的公司會做善事而有些不會？讀了《更大的野心》之后，我想原因大概在于，組織的特點也許并不是決定這些問題的最重要因素（相反，這些特點可能是做善事的結(jié)果，社會科學(xué)家把它們叫做因變量）。實際上，我現(xiàn)在更傾向于相信，擁有一個熱誠、勇敢的領(lǐng)導(dǎo)，是決定一個公司具有多少社會良知的關(guān)鍵因素。而且，由于領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)常更換，要解決的問題就變成了：(1)是什么因素促使企業(yè)高管創(chuàng)造符合道德的、具有社會責(zé)任感的企業(yè)文化；(2)怎樣鼓勵公司中更多的領(lǐng)導(dǎo)采取同樣的行為？比爾和他的同事最后在倒數(shù)第二章嘗試解決這些問題，但是他們并沒有真正得到答案，他們給出的回答非常不完全。很遺憾，他們沒有把本書的重點放在這些成熟的主題上。

“好公司”是一個方興未艾的話題。以此為主題的著作，大多都漏掉了一個內(nèi)容，就是承認企業(yè)生活中必須面臨的一個嚴酷的事實，那就是管理者必須在不同的利益相關(guān)者——例如環(huán)保主義者和員工——相互矛盾的訴求之間進行痛苦的權(quán)衡取舍。有太多討論可持續(xù)性的作者在處理這個復(fù)雜而棘手的問題時，都干脆忽略它。但幸運的是，今年的最佳書籍的作者們都沒有想入非非，沒有提出令人驚詫的環(huán)保主張，也沒有承諾一個理想國，在那里資本家只要品德高尚就可以賺錢。在目前的作者群中，他們是比較鼓舞人心的，因為他們說明了，雖然在現(xiàn)實世界中資本主義制度存在局限，組織每天都要艱難地打拼，但是仍然存在更好的、實用的管理方法。

（本文原載《戰(zhàn)略與經(jīng)營》季刊，由博斯公司授權(quán)刊載，廉曉紅翻譯。）