每當(dāng)經(jīng)濟(jì)危機(jī)來臨，很多銀行都會隨之破產(chǎn)。但如果就此認(rèn)為在這個(gè)時(shí)候做銀行是個(gè)不好的選擇，那就錯(cuò)了。

一家銀行想要興起，并不一定要依賴于有利的經(jīng)濟(jì)環(huán)境。它需要做的僅僅是在服務(wù)客戶方面勝過大多數(shù)對手。不良的經(jīng)濟(jì)環(huán)境會讓表現(xiàn)不好的對手倒閉，而對于優(yōu)勝者而言，這恰恰是擴(kuò)大市場份額的絕佳機(jī)會。這個(gè)簡單的事實(shí)也適用于絕大多數(shù)行業(yè)的絕大多數(shù)公司。

在艱難時(shí)期，只有能更好地為客戶服務(wù)的公司才能勝出。經(jīng)濟(jì)危機(jī)在導(dǎo)致大量對手破產(chǎn)的同時(shí)，也給那些做得更好的銀行帶來了大好時(shí)機(jī)，它們可以爭取到從剛剛倒閉的銀行離開的客戶。

一家善于營銷和客戶服務(wù)的銀行應(yīng)當(dāng)從經(jīng)濟(jì)危機(jī)或者任何其他危機(jī)中受益，這樣的情況尤其適合銀行業(yè)，因?yàn)殂y行從來都對提供更好的客戶服務(wù)不感興趣。很少有哪家銀行會想盡辦法讓自己在客戶眼中更有趣、更令人興奮、更友好，全世界都是如此。

我在銀行工作的朋友們都反對我的意見。他們說，近些年來銀行一直在變得更加客戶導(dǎo)向和市場導(dǎo)向呢。我只能對他們笑笑，告訴他們這簡直就是五十步笑百步而已。

就說說銀行在人們下班的時(shí)候關(guān)門這件事吧，這是一個(gè)全球性的現(xiàn)象。人們工作一整天去賺錢，然后下班。而就在人們下班之前——三四點(diǎn)鐘，最多五點(diǎn)鐘——銀行就關(guān)門了。你見過這樣做生意的飯店和賓館嗎？

當(dāng)你走進(jìn)一家汽車經(jīng)銷商、一家服裝店或者一家餐館的時(shí)候，工作人員會面帶微笑詢問你需要什么，給你端上茶來歡迎你。至于你走進(jìn)銀行的時(shí)候是什么情況，就不用我多說了。

想象一下，銀行是否可以像賭場或者快餐店那樣運(yùn)營？

美國企業(yè)家弗農(nóng)·希爾27歲時(shí)開始創(chuàng)建他的第一家銀行。在接下來的30年中，盡管石油危機(jī)、銀行危機(jī)、9·11和大蕭條接踵而至，他的這家商業(yè)銀行卻保持著30%的年增長率和超過20%的年利率，并在2007年以84億美元的價(jià)格售出。

弗農(nóng)·希爾做銀行的路線非同常規(guī)，營利性更好。然而，銀行家們更喜歡把希爾看作藝人或快餐企業(yè)家的同類，而不是一個(gè)銀行家。

希爾確實(shí)是個(gè)藝人。在開設(shè)一家新的分行時(shí)，他會策劃一系列更像是新開商場或賭場的活動：會有街頭舞蹈和現(xiàn)場音樂演奏，會有免費(fèi)的冰淇淋、飲料甚至高質(zhì)量的狗糧——因?yàn)橄栂壬救藧酃?，而他的銀行也歡迎顧客們把狗帶進(jìn)銀行。

但希爾不僅僅是個(gè)藝人，他還相信并且證明了在銀行業(yè)中，能為所有顧客提供最佳服務(wù)的銀行才能賺取更多的利潤。典型的銀行通常致力于成本控制：減少員工人數(shù)、讓顧客排隊(duì)等候以及購買最便宜的塑料椅子。只有那些非常富有的客戶才能享受更好一些的服務(wù)，但也僅僅是銀行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)中的更好服務(wù)而已，而這些服務(wù)是任何人在任何一家快餐店都能享受到的：面帶笑容的快捷、便利服務(wù)。

希爾認(rèn)為做銀行應(yīng)該是件簡單的事情，而更好的服務(wù)是吸引并留住客戶的最佳辦法。為了從競爭對手那里爭取客戶，希爾和他的銀行在晚間和周末也保持營業(yè)。他取消了隔開銀行柜員和客戶之間厚厚的玻璃，還保證為客戶開設(shè)新賬戶的時(shí)間不會超過20分鐘（而典型情況下，光是排隊(duì)也不止20分鐘）。

希爾如何展開競爭呢？在營銷學(xué)中，我們都知道應(yīng)該偏愛最差的競爭對手，因?yàn)樗鼈兪菭幦⌒驴蛻舻淖罴褋碓?。但希爾更偏愛最佳對手，他會找到目?biāo)區(qū)域內(nèi)存款額最高的競爭者，然后在盡可能靠近的位置開設(shè)他的支行。

而且，希爾覺得爭取顧客也并不是件難事。例如在曼哈頓，對手在下午3點(diǎn)就結(jié)束營業(yè)，而希爾卻一直營業(yè)到晚上7點(diǎn)。隨著競爭對手的支行關(guān)閉，希爾還會時(shí)不時(shí)為此給他的支行經(jīng)理發(fā)獎金。

通常情況下，多數(shù)銀行都愿意去節(jié)省每一元錢，哪怕這一元錢需要以顧客浪費(fèi)10元甚至100元的時(shí)間和金錢為代價(jià)。比如讓顧客們排隊(duì)等候——銀行自己省錢，卻浪費(fèi)顧客的時(shí)間——這對于銀行（以及其他行業(yè)的大量公司）非常有吸引力，因?yàn)樗鼈冎粫?jì)算自己節(jié)省的錢，而不會去管顧客們浪費(fèi)的金錢和時(shí)間。

在艱難時(shí)期，業(yè)績差的公司會進(jìn)一步節(jié)省開銷，其結(jié)果是加快了剩余客戶的流失。而這時(shí)候如果能提供高質(zhì)量的客戶服務(wù)，往往能收到出其不意的好效果。

2007年，希爾以84億美元的價(jià)格將商業(yè)銀行出售給加拿大多倫多道明銀行，在希爾離開之后，得益于其正確的路線，商業(yè)銀行即使在經(jīng)濟(jì)危機(jī)期間也仍然保持了強(qiáng)勁的業(yè)績。希爾現(xiàn)在在做什么呢？他正在這次經(jīng)濟(jì)危機(jī)的風(fēng)浪中啟動另一家銀行。正如狄更斯所說：“這是最好的時(shí)代，也是最壞的時(shí)代。”

柏唯良 北歐國際管理學(xué)院院長兼教務(wù)長