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        萬達的產(chǎn)品進化論

        2012-04-29 00:44:03謝文心
        新營銷 2012年7期
        關(guān)鍵詞:王健林商鋪綜合體

        謝文心

        過去,許多開發(fā)商以為找個好地段、蓋一棟樓、引入類似于沃爾瑪這樣的大型超市,就可以獲得可觀的利潤。但事實證明,如果不從商業(yè)生態(tài)鏈上考慮項目的規(guī)劃與經(jīng)營,就會陷入一種難以預(yù)料的失控狀態(tài)之中。萬達以自己多年的商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)歷驗證了這一點。

        在十多年前開發(fā)第一代產(chǎn)品“單體店”時,萬達就開始考慮商業(yè)生態(tài)與商鋪增值之間的辯證關(guān)系了,它主動與世界500強企業(yè)簽約,通過沃爾瑪?shù)戎髁Φ耆腭v,進而拉動小商鋪的售價而獲利。盡管彼時的萬達并沒有過多地考慮商鋪后續(xù)的經(jīng)營、管理,但它與世界500強企業(yè)簽約的做法在當(dāng)時卻是一個創(chuàng)舉。然而,始料未及的是,“訂單模式”讓萬達很快回籠資金,卻讓店鋪經(jīng)營者陷入困境。由于主力店的示范效應(yīng)超乎想像,最后導(dǎo)致商鋪供不應(yīng)求、售價節(jié)節(jié)高升。開發(fā)商、商鋪投資者、商鋪租賃者三者的利益是捆綁在一起的,萬達的做法最終讓租賃者承擔(dān)了過高的租價而難以為繼。

        萬達第二代產(chǎn)品“商業(yè)組合體”彌補了第一代產(chǎn)品在商業(yè)形態(tài)方面的缺憾。萬達試圖以6-8家主力店為小商鋪營造出濃郁的商業(yè)氛圍,進而扭轉(zhuǎn)“商業(yè)生態(tài)鏈”失衡的局面。然而事與愿違,萬達依然改變不了小商鋪租賃者“慘淡經(jīng)營”的現(xiàn)實。在某種程度上,商業(yè)是此消彼長的零和游戲,萬達在商鋪銷售上獲得的利潤越高,小商鋪經(jīng)營者的生存空間就越小。忽視了這一商業(yè)本質(zhì),無論萬達對項目形態(tài)做出何種改變,都不可避免地形成了與小商鋪經(jīng)營者爭利的局面。

        商業(yè)生態(tài)關(guān)系看似復(fù)雜,但其實很簡單,那就是讓所有的利益相關(guān)者都能賺到錢。經(jīng)過精心設(shè)計后,萬達第三代產(chǎn)品“城市綜合體”應(yīng)運而生。萬達通過出售“城市綜合體”里的住宅、寫字樓快速回籠資金,商鋪、酒店只租不賣,用來抵押以獲得銀行貸款,這些錢除了開發(fā)新項目外,還有一個重要的用途:“養(yǎng)鋪?!比f達不必靠賣商鋪賺錢,而商鋪租賃者也不必為早期的高租金而擔(dān)心。不過,由于萬達廣場的擴張速度過快,這樣一來,商業(yè)生態(tài)就進入一種良性的循環(huán)狀態(tài)。許多合作伙伴很難跟得上萬達的發(fā)展步伐,萬達只好涉足酒店、影院、百貨公司、KTV連鎖店的開發(fā)與運營。

        繼“城市綜合體”之后,萬達開發(fā)出第四代產(chǎn)品“萬達城”?!叭f達城”是一個旅游城市的概念,不僅包含“城市綜合體”的業(yè)態(tài),還包括主題公園、步行街、旅游經(jīng)典、演藝舞臺等功能。這讓商業(yè)生態(tài)圈的內(nèi)涵進一步擴大,延伸至文化、旅游、觀光層面,萬達的身份不再是單純的商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)商,而是一個類似于城市經(jīng)營者的角色,人與環(huán)境、人與城市、人與商業(yè)之間的關(guān)系變得越來越重要。

        萬達的成長史其實是一部商業(yè)生態(tài)關(guān)系進化史,它的經(jīng)驗與教訓(xùn)、成功與失敗都離不開這個主題。從萬達的四次產(chǎn)品進化中,可以看到萬達構(gòu)建和諧商業(yè)生態(tài)關(guān)系的基本邏輯。

        出師不利的萬達1.0

        2000年5月17日,萬達召開了被其稱之為“遵義會議”的董事會會議。在這次會議上,王健林決定大力發(fā)展商業(yè)地產(chǎn),他的理由是:賣住宅收錢,是一錘子買賣,而商鋪既可租,又可賣,還可以自營,能長期獲利。如何邁開第一步?由于沒有經(jīng)驗和成功的案例,王健林只能摸著石頭過河。

        2001年開發(fā)的長春購物廣場是萬達涉足商業(yè)地產(chǎn)的第一個項目,該項目是一個四層單體建筑,總建筑面積6萬平方米。它是萬達第一代產(chǎn)品的典型代表,萬達早期開發(fā)的6個項目,全部以此為模型依葫蘆畫瓢而建:“建一個大房子,第一層開精品店,第二層開超市,第三層開家居賣場,第四層開影院,一個單體店四五萬平方米。其中,一層商鋪拿來賣,其余商鋪拿來租?!?/p>

        為了降低風(fēng)險,王健林想到了“訂單模式”,也就是說預(yù)先得到世界500強企業(yè)的訂單,簽署租賃協(xié)議之后才進行實質(zhì)開發(fā)。他向沃爾瑪拋出了橄欖枝,但一年后換來的只是一句“我們對你的項目感興趣”和極其苛刻的合作條件:除了項目建設(shè)要按照沃爾瑪?shù)囊髧?yán)格施工外,萬達還必須將租金降至每平方米20元/月的極限水平,并承諾免除6個月的租金。為此,王健林與沃爾瑪展開了長達半年的談判?!伴L春項目僅僅是一個單店,后來的綜合購物中心差不多6-8個主力店,照這樣談合同,可能一個項目一年時間就過去了,這就會制約我們快速發(fā)展?!彪m然王健林心懷不滿,但由于萬達在商業(yè)地產(chǎn)方面的經(jīng)驗和對商家的號召力幾乎是零,再三權(quán)衡之下,王健林最終滿足了沃爾瑪?shù)囊?。王健林之所以自降身段與沃爾瑪聯(lián)姻,在于他希望通過沃爾瑪來提升項目的知名度、抬高商鋪價格、快速回籠資金,轉(zhuǎn)移經(jīng)營風(fēng)險。

        沃爾瑪?shù)氖痉缎孕?yīng)超乎想像。由于沃爾瑪入駐其中,長春購物廣場的一層店鋪賣價節(jié)節(jié)高升,臨街外鋪的價格最高達到每平方米6.68萬元,刷新了長春的商鋪價格記錄。2002年,僅靠賣鋪,萬達在長春項目上就獲得了3億元收入。這無疑是一場漂亮的戰(zhàn)役,然而沒過多久,購買商鋪的投資者一紙狀書將萬達告上法庭。

        當(dāng)初萬達宣傳商鋪每平方米的月租可達到500元,如果按年回報率12%計算,8年即可收回投資,但由于業(yè)態(tài)不成熟,許多小商家承擔(dān)不了高租金而紛紛歇業(yè)。這與樓上沃爾瑪?shù)臒狒[喧囂形成了強烈對比。由于小商家與沃爾瑪?shù)淖饨鹣啾雀叱龆啾?,受到刺激的一樓商鋪投資者怒而“圍城”,阻止顧客上沃爾瑪。

        從國際上來看,大多數(shù)成功的MALL商業(yè)城都是以較低的租金、較長的租期吸引大型主力店,而以高租金和短租期對待小商家??磥?,萬達似乎也遵循了這一慣例,但它忽視了另一條“只租不賣”的鐵規(guī)則。將黃金鋪面出售雖然能快速回籠資金,但這意味著未來面臨著商家難以統(tǒng)一管理的難題。各自為政的商鋪業(yè)主無法在店鋪功能、商家選擇上進行科學(xué)規(guī)劃、嚴(yán)格把關(guān),最終只會讓項目陷入到“一賣就死,一租就亂”的死循環(huán)里。類似的失敗例子還有很多,中旅商業(yè)城就是一例:當(dāng)初零賣商鋪導(dǎo)致統(tǒng)一經(jīng)營困難,為了重啟項目,它不得不與業(yè)主進行艱難的談判。天河城是少有的一個成功例子,天河城在當(dāng)初的租、售選擇中選擇了前者,頂住巨大的資金壓力、熬過艱難期后,一舉成為廣州乃至華南的商業(yè)地標(biāo)。

        租還是賣的一念之差直接決定了一個商業(yè)項目的生死。世界商業(yè)地產(chǎn)之父、美國KAMICO購物中心創(chuàng)始人庫珀曾指出,對于一個商業(yè)地產(chǎn)商而言,如果把物業(yè)出售給分散的所有者,會使結(jié)果難以控制,開發(fā)商要投入很大的精力管理,否則就會影響商業(yè)物業(yè)的投資價值。萬達正是出于急于收回投資而忽略了經(jīng)營管理的重要性,導(dǎo)致悲劇發(fā)生。商鋪投資者失去了萬達在營銷、經(jīng)營方面的支持,根本就沒有將萬達購物廣場經(jīng)營好的可能性。

        產(chǎn)權(quán)分散銷售與統(tǒng)一規(guī)劃經(jīng)營從來都是一對矛盾體,對于大型購物廣場尤其是占地數(shù)萬平方米的商業(yè)MALL來說,統(tǒng)一經(jīng)營比商鋪銷售更重要。從銷售回款上看,萬達從長春項目上獲利頗豐,在從經(jīng)營上,萬達長春購物廣場卻是一個經(jīng)營徹底失敗的項目。高價賣鋪行為不僅損害了投資者的利益,而且使萬達的聲譽受損。

        慘敗的萬達2.0

        在業(yè)界,人們把萬達長春購物廣場為代表的單體商業(yè)樓稱之為萬達1.0,以沈陽項目為代表的裙樓店鋪集群則被稱之為萬達2.0?!耙粋€項目有四五個獨立的樓,分別作為商業(yè)、百貨、超市和電影院,通過一條室外步行街連起來做一個廣場”,這個廣場在萬達內(nèi)部叫做“商業(yè)組合店”。無論是業(yè)態(tài)還是功能上,“商業(yè)組合店”比第一代產(chǎn)品豐富了許多。

        沈陽萬達商業(yè)廣場就是典型的萬達2.0產(chǎn)品。這個項目分為兩期,一期是18萬平方米的MALL商業(yè)城,二期是總面積5萬平方米的兩棟商業(yè)大樓,是當(dāng)時國內(nèi)規(guī)模最大的商業(yè)廣場。尚在開發(fā)期,它就吸引了沃爾瑪、大洋百貨、歐倍德、燦坤數(shù)碼廣場、華納國際影城、大食代美食廣場等大商家的目光。在萬達“以租金養(yǎng)商戶”、“一鋪富三代”、“零風(fēng)險”、“每個商鋪每平方米至少可以出租500元”等頗具誘惑力的宣傳攻勢下,購鋪者紛至沓來,354個商鋪不到一年時間基本賣完,回收資金近6.5億元。

        2003年12月23日,沈陽萬達購物廣場在和平區(qū)太原街開業(yè)。由于規(guī)劃方面的嚴(yán)重失誤,商鋪不僅沒有空調(diào)設(shè)施和封閉型大棚,而且沒有廁所,更令業(yè)主氣憤的是,每平方米10元的高額物業(yè)管理費換來的卻是衛(wèi)生沒人打掃、水管經(jīng)常爆裂、地下停車廠封閉、門窗閉合不嚴(yán)的亂象。當(dāng)初萬達宣傳的七大主力店并沒有如期入駐,開業(yè)當(dāng)天只來了沃爾瑪和百盛,大面積的空鋪使得整個商業(yè)廣場冷冷清清。寒冷的天氣,再加上種種亂象,沈陽萬達購物廣場開業(yè)6天就被迫暫時停業(yè),商鋪業(yè)主紛紛要求退鋪。原本這個購物廣場是政府的形象工程,最后卻成為沈陽黃金地帶最扎眼、最突兀的街頭一景。

        退鋪糾紛從2004年一直延續(xù)到2007年,期間打了200多起官司,其中王健林參與談判的就有80多起。萬達耗在了漫長而又艱難的談判中,在政府部門的干預(yù)下,萬達不僅原價回購了業(yè)主的商鋪,而且不得不將一期購物廣場推倒重建。在這場長達數(shù)年的糾紛中,萬達多花了近9億元。

        有業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為,商業(yè)摩爾規(guī)劃應(yīng)該遵循最佳商業(yè)布局原則,即大商家的人流要經(jīng)過中小業(yè)主商鋪,通過中小業(yè)主商鋪的人流也要能方便進出大主力店,兩者是相輔相成的關(guān)系。然而現(xiàn)實是,沈陽萬達購物廣場被分割成幾個獨立的部分,一樓多數(shù)商鋪根本不能分享到知名商家?guī)淼娜藲狻!叭f達規(guī)劃項目設(shè)計與審查機制缺乏,沒有真正的商業(yè)專家為規(guī)劃設(shè)計把關(guān),沒有消費者對規(guī)劃設(shè)計提出意見?!鄙蜿栁逯奚虡I(yè)公司副總經(jīng)理黃志杰如此分析。

        沈陽項目的慘痛教訓(xùn)給了王健林當(dāng)頭一棒,而在萬達內(nèi)部,反對做商業(yè)地產(chǎn)的聲音也越來越多。重挫之下,王健林開始反思前兩代產(chǎn)品的缺陷,親自設(shè)計了第三代產(chǎn)品的雛形,更重要的是,在2005年底的高管閉門會議上,他確定了“商鋪只租不賣”的原則。他還給自己設(shè)定了一個期限:如果5年還做不好商業(yè)地產(chǎn),那么掉頭去做住宅。此時的王健林有點破釜沉舟的意味。

        萬達3.0的蝴蝶效應(yīng)

        在過去的幾年里,只要萬達購物廣場入駐的地方,周邊的住宅樓、寫字樓、酒店都實現(xiàn)了增值。與其如此,為何不自己開發(fā)住宅樓、寫字樓獲得溢價呢?想通之后的王健林豁然開朗。2006年,他親手用鉛筆勾勒出第三代產(chǎn)品“城市綜合體”的雛形。

        王健林筆下的“城市綜合體”,是把國外的室內(nèi)步行街與中國的商業(yè)大樓結(jié)合在一起的綜合性建筑,組合了寫字樓、住宅、酒店、購物廣場等多種業(yè)態(tài),而商業(yè)中心則增加了文化、娛樂、健身、餐飲等內(nèi)容。經(jīng)過再三思量、反復(fù)論證之后,王健林決定新一代產(chǎn)品中的商鋪、酒店“只租不賣”,而住宅、寫字樓則“只賣不租”。這樣一來,既避免了類似長春、沈陽項目的悲劇,又快速回籠了資金。王健林還確定了城市綜合體的黃金分配比例:商業(yè)占40%,寫字樓占20%,酒店占5%,住宅占35%。其中,住宅、寫字樓的銷售收入占到整體項目投資的1/3左右,剩下的商鋪、酒店則可以通過抵押獲得10-15年期的銀行貸款。這個全新的“以售養(yǎng)租”、“住宅、寫字樓銷售補貼商鋪經(jīng)營”的模式讓萬達一下子找到了感覺。

        寧波鄞州萬達廣場是萬達第三代產(chǎn)品的得意之作,該項目總建筑面積超過60萬平方米,體量是沈陽項目的2.6倍,是長春項目的10倍,除了建有一個占地面積27萬平方米的商業(yè)中心外,還包括一個五星級酒店、一棟高160米的寫字樓。該項目的中心是一個室內(nèi)步行街,作為人流量最大的商業(yè)室內(nèi)空間,室內(nèi)步行街將多種業(yè)態(tài)組合為一個整體,形成了一個暢達的商業(yè)閉環(huán)。2006年12月22日開業(yè)當(dāng)天,近20萬的人流涌入其中。這與當(dāng)初長春、沈陽項目慘淡的開業(yè)狀況,形成了極其鮮明的對比。

        “如果說第二代的管理模式是出于對產(chǎn)業(yè)鏈的把握,萬達的第三代管理模式則完全是出自于對商業(yè)規(guī)模更深的認(rèn)識。”王健林如此評價說,“萬達的成功主要是商業(yè)模式的成功,也是投資模式的成功?!睆牡谝淮鷨蔚旰偷诙鷱?fù)合店賣鋪,到現(xiàn)在只賣商業(yè)之外的產(chǎn)品如寫字樓、公寓,萬達實現(xiàn)了產(chǎn)品鏈的最優(yōu)組合和資金鏈的良性循環(huán),構(gòu)筑了預(yù)期的升值空間。

        “城市綜合體把萬達20年來在住宅、商業(yè)、酒店、寫字樓、城市公共空間建設(shè)中的所有心得全部匯集在了一個產(chǎn)品類型上,實現(xiàn)了遠大于簡單相加而成的聚合力?!比f達副總裁丁遙曾在萬達內(nèi)部出版的刊物中撰文分析,“長期投資與快速回籠、居住與商業(yè)、過客與常居、資源集約和效率高超,這么多矛盾卻在城市綜合體上得到了對立統(tǒng)一。”

        萬達4.0的造城運動

        雖然萬達的“城市綜合體”在全國范圍內(nèi)大獲成功,但并不甘于現(xiàn)狀的王健林已著手研究萬達第四代產(chǎn)品。在媒體面前,王健林曾經(jīng)擺過迷魂陣,暗示或許會將“專營店”當(dāng)作第四代產(chǎn)品。如果真將此視為萬達4.0產(chǎn)品,未免小瞧了王健林的野心。當(dāng)武漢的“楚河漢街”驚世而出,萬達4.0才露出真容。原來,王健林心目中的萬達4.0不是一座樓,也不是一個組合體,而是一座城市。萬達廣場正在升級為“萬達城”。

        自面世之日起,萬達的第三代產(chǎn)品就出盡風(fēng)頭,成為當(dāng)之無愧的業(yè)界標(biāo)桿。然而,由于第三代產(chǎn)品的主力店面積占比過高,非零售類業(yè)態(tài)占比不足以至于租金坪效較低,再加上多年來萬達的“城市綜合體”模式被國內(nèi)的商業(yè)地產(chǎn)企業(yè)研究了個底朝天,而過去在萬達打過硬仗的干部,成為同行競相挖角的對象,殷嶸、朱逸、潘韜、張云計、張華容、王銳、王僉、孫環(huán)宇、趙立東、王強等一批南征北戰(zhàn)為萬達立下汗馬功勞的老臣紛紛離職。這些萬達老臣不斷將“城市綜合體”思維和經(jīng)驗帶到新的企業(yè),以至于出現(xiàn)了“城市綜合體”扎堆競爭的局面。面對眾多城市綜合體一哄而上,向來敢為天下先的王健林豈能容忍被競爭者恣意模仿、任意超越?為了拉開與競爭對手的差距,萬達需要加快產(chǎn)品升級的步伐。

        經(jīng)過數(shù)年的精心準(zhǔn)備,2011年9月30日開業(yè)的武漢“楚河漢街”揭開了萬達4.0的面紗。這個總建筑面積為340萬平方米,總投資高達500億元的項目,是萬達傾力打造的以文化為核心,兼具旅游、商務(wù)、商業(yè)、居住功能的世界級文化旅游項目,該項目建成之后被視為武漢的中央文化區(qū)。從一開始,萬達就對這個項目有著明確的定位:“中國第一,世界一流,業(yè)界朝拜之地?!?/p>

        “楚河漢街”為4.0產(chǎn)品“萬達城”描繪了一個新的模型:21萬平方米的休閑步行街+19萬平方米的萬達購物廣場+45萬平方米的寫字樓群+155 萬平方米豪宅群+15萬平方米體驗型娛樂中心(大劇院+會展中心+2個電影院+大型單體娛樂項目+影視主題公園)+22萬平方米酒店集群(2家六星級酒店、1座五星級酒店和2座三星級酒店)+5個名人廣場+1條6米寬的人工河+2座橋。這個現(xiàn)代版的“清明上河圖”早已超越了綜合體的范疇,更像是一個旅游城市,承載了更多的文化、旅游、娛樂功能。

        如果說“城市綜合體”尚可以被對手模仿、復(fù)制,那么承載了深厚文化底蘊的“萬達城”是其他開發(fā)商無法觸摸的高度。在某種程度上,萬達4.0有著迪士尼樂園的影子—在全球各地,迪士尼建造了一座座“歡樂之城”,其開發(fā)面積通常在1平方公里以上。與迪士尼的“玩樂城”不同的是,“萬達城”以購物、旅游、觀光為主題,深植于當(dāng)?shù)爻鞘械奈幕?。因此,每一座“萬達城”都有著獨特的文化DNA,與當(dāng)?shù)氐某鞘腥跒橐惑w,具有不可復(fù)制性。

        王健林是一個野心勃勃的人,他曾霸氣十足地說:“我們只和有追求的官員合作?!边@背后的潛臺詞是,萬達每進入一個城市,都會給當(dāng)?shù)毓賳T帶來政績。事實上也是如此,僅“楚河漢街”一個項目,萬達就給武漢帶來了至少3萬個就業(yè)機會,每年帶來數(shù)百億元收入,如果加上投資70億元、高達200米的武漢第一高樓“萬達中心”,萬達對武漢的貢獻不言自明。也正因為如此,王健林對“楚河漢街”項目極其重視,每隔一段時間都會飛往武漢親自過問項目的進展情況,他希望將“楚河漢街”打造成武漢的一張新名片。

        雖然“楚河漢街”有著濃郁的楚文化特征,但這并代表萬達4.0不會出現(xiàn)在其他城市。也許,在王健林心目中早已定好了下一站的目標(biāo)。

        獨特的競爭力

        在萬達的擴張史中,萬達商業(yè)規(guī)劃研究院起到了舉足輕重的作用。這個成立于2007年、中國唯一專業(yè)從事城市綜合體、大型商業(yè)中心和五星級酒店規(guī)劃、設(shè)計的機構(gòu)被視為萬達最具競爭力的部門。在每個項目設(shè)計之初,萬達商業(yè)規(guī)劃研究院就已將各種細節(jié)都考慮在內(nèi),像餐飲的隔油池、游泳館的降板、超市的荷載等諸多細節(jié)在規(guī)劃設(shè)計階段就已經(jīng)確認(rèn),盡量避免商家進場后進行改建,減少浪費。

        在業(yè)界,萬達的室內(nèi)步行街被稱之最奢侈的步行街,因為大多數(shù)購物廣場動輒建五六層,而萬達只有三層?!叭f達的設(shè)計理念是在任何位置都能夠同時看到店招,只有三層的尺度才能夠?qū)崿F(xiàn)。萬達購物中心為什么人多,人們?yōu)槭裁丛敢饨涣??就是這個尺度設(shè)計導(dǎo)致的?!比f達商業(yè)規(guī)劃研究院副院長黃大衛(wèi)說。如今,室內(nèi)步行街已成為萬達投資回報率最高的項目之一。在某些萬達廣場,室內(nèi)步行街以不到1/8的面積貢獻了近1/3的租金。

        萬達之所以成功,與其精心打造的商業(yè)生態(tài)鏈?zhǔn)欠植婚_的。對于合作伙伴,萬達有一套獨特的標(biāo)準(zhǔn)。萬達將合作伙伴分為三個類別:主力店、次主力店和中小型合作伙伴。對主力店,萬達確定了一個“7+1”結(jié)構(gòu),除超市外,7家主力店需承諾解決至少一半以上的租賃面積,它們還保證無條件在萬達新開的項目中開店,這些主力店包括萬達旗下的萬千百貨、萬達院線、大歌星KTV等。萬達的次主力店大都是國際頂級品牌,如肯德基、屈臣氏、星巴克、必勝客等。對于次主力店,萬達收取的租金每年環(huán)比遞增3%,租期通常為5年。中小型合作伙伴則要通過招商部門考察簽約,不在萬達品牌庫的,還需要總裁特批。嚴(yán)格的商家篩選流程,使萬達從一開始就建立了良好的商業(yè)生態(tài),贏得了頂級品牌青睞。2011年萬達組織“萬商會”,1500多家世界頂級品牌與會,風(fēng)頭一時無兩。在王健林眼中,這些都是萬達模式無法復(fù)制的精髓?!拔医?jīng)常講,除非你挖走整個鏈條,否則,能拿到U盤拷走的,還算什么核心競爭優(yōu)勢呢?”王健林說。

        萬達商業(yè)管理公司是另一張王牌,它曾創(chuàng)造了連續(xù)多年租金收繳率超過99%的世界行業(yè)記錄。租金收繳率是衡量商業(yè)地產(chǎn)經(jīng)營狀況的一個通行標(biāo)準(zhǔn)。租金收繳率不高,意味著商鋪的經(jīng)營狀況出了問題、退租頻繁,反之則說明經(jīng)營狀況良好。雖然萬達的超高租金收繳率記錄得益于主力店的貢獻—它們占據(jù)了近70%的租賃面積,但不得不承認(rèn)的是,這與萬達體制的轉(zhuǎn)變是分不開的。在2005年以前,萬達考核營銷團隊的一個重要指標(biāo)是開盤當(dāng)天是否取得火爆業(yè)績,2005年以后萬達取消了這一考核標(biāo)準(zhǔn)。

        更關(guān)鍵的轉(zhuǎn)變是將租金收繳率列為重要考核指標(biāo),這反應(yīng)了萬達經(jīng)營思路從追求短期回報到注重長期經(jīng)營的徹底改變。經(jīng)過多年的養(yǎng)鋪之后,小商鋪的租金以每年30%以上的速度增長?;诖蠛玫男蝿?,萬達計劃將小店鋪的比例從30%調(diào)高至35%。畢竟,小商鋪才是其長期獲利的關(guān)鍵所在。

        萬達十分看重執(zhí)行力。過去,由于各入駐商家裝修時間不統(tǒng)一,項目很少滿鋪開業(yè),但經(jīng)過整改之后,萬達商業(yè)管理公司會根據(jù)戰(zhàn)略合作伙伴的業(yè)態(tài)、裝修時間的不同,與建設(shè)部門一起排出詳細的完工進度表,對接每一個商戶的入場時間,以此保證同期滿鋪開張。

        除此之外,為了提高現(xiàn)有商業(yè)項目的投資回報率、培育新的利潤增長點,萬達不斷加長產(chǎn)業(yè)半徑做加法,延伸發(fā)展商業(yè)地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)鏈,在院線、酒店、百貨、KTV連鎖等產(chǎn)業(yè)上積極布局。曾有不少人質(zhì)疑萬達將業(yè)務(wù)延伸到院線、酒店、百貨,多元化的步子邁得太大,很容易造成消化不良。但事實上,無論是院線、酒店還是百貨,都是萬達商業(yè)地產(chǎn)中必需的組成部分?!熬拖袷情艠?,它的根須落在地上,會長出一顆新的榕樹來,但是新長出來的榕樹和從前的榕樹是血脈相通的,更重要的是,所有的榕樹都長在同一個生態(tài)環(huán)境里,這才是商業(yè)地產(chǎn)?!蓖踅×终f。

        為了更好地開發(fā)第四代產(chǎn)品,萬達斥巨資成立了萬海文化旅游公司。它計劃投資1000億元,在東北長白山建亞洲最大的滑雪場,在云南西雙版納建媲美迪士尼的大型主題公園,在大連金石建世界最大的影視文化產(chǎn)業(yè)園,同時建50家高端旅游度假酒店和多臺國際頂級水平的大型舞臺秀?!拔磥恚@些度假旅游區(qū)將成為萬達新的支柱產(chǎn)業(yè)?!背酥猓f達還成立了文化產(chǎn)業(yè)集團,業(yè)務(wù)涵蓋電影制作放映、舞臺演藝、電影科技娛樂、連鎖文化娛樂、報刊傳媒和中國字畫收藏。它計劃在2012年實現(xiàn)200億元的銷售收入。

        這還是人們熟悉的那個蓋樓的萬達嗎?

        隨著產(chǎn)品不斷升級、產(chǎn)業(yè)鏈不斷延伸,萬達的格局和視野早已不同于往日。在想象力的不斷驅(qū)使下,野心越來越大的王健林已將眼光放在海外,那里才是他真正的競技場。在公開場合,王健林口中照例會蹦現(xiàn)出各種“打造世界最大的XX”的豪言壯語,不過現(xiàn)在人們不再把他的話視為吹牛的玩笑話,而是他觸手可及的目標(biāo)。

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