謝文心

過去，許多開發(fā)商以為找個好地段、蓋一棟樓、引入類似于沃爾瑪這樣的大型超市，就可以獲得可觀的利潤。但事實證明，如果不從商業(yè)生態(tài)鏈上考慮項目的規(guī)劃與經(jīng)營，就會陷入一種難以預(yù)料的失控狀態(tài)之中。萬達以自己多年的商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)歷驗證了這一點。

在十多年前開發(fā)第一代產(chǎn)品“單體店”時，萬達就開始考慮商業(yè)生態(tài)與商鋪增值之間的辯證關(guān)系了，它主動與世界500強企業(yè)簽約，通過沃爾瑪?shù)戎髁Φ耆腭v，進而拉動小商鋪的售價而獲利。盡管彼時的萬達并沒有過多地考慮商鋪后續(xù)的經(jīng)營、管理，但它與世界500強企業(yè)簽約的做法在當(dāng)時卻是一個創(chuàng)舉。然而，始料未及的是，“訂單模式”讓萬達很快回籠資金，卻讓店鋪經(jīng)營者陷入困境。由于主力店的示范效應(yīng)超乎想像，最后導(dǎo)致商鋪供不應(yīng)求、售價節(jié)節(jié)高升。開發(fā)商、商鋪投資者、商鋪租賃者三者的利益是捆綁在一起的，萬達的做法最終讓租賃者承擔(dān)了過高的租價而難以為繼。

萬達第二代產(chǎn)品“商業(yè)組合體”彌補了第一代產(chǎn)品在商業(yè)形態(tài)方面的缺憾。萬達試圖以6-8家主力店為小商鋪營造出濃郁的商業(yè)氛圍，進而扭轉(zhuǎn)“商業(yè)生態(tài)鏈”失衡的局面。然而事與愿違，萬達依然改變不了小商鋪租賃者“慘淡經(jīng)營”的現(xiàn)實。在某種程度上，商業(yè)是此消彼長的零和游戲，萬達在商鋪銷售上獲得的利潤越高，小商鋪經(jīng)營者的生存空間就越小。忽視了這一商業(yè)本質(zhì)，無論萬達對項目形態(tài)做出何種改變，都不可避免地形成了與小商鋪經(jīng)營者爭利的局面。

商業(yè)生態(tài)關(guān)系看似復(fù)雜，但其實很簡單，那就是讓所有的利益相關(guān)者都能賺到錢。經(jīng)過精心設(shè)計后，萬達第三代產(chǎn)品“城市綜合體”應(yīng)運而生。萬達通過出售“城市綜合體”里的住宅、寫字樓快速回籠資金，商鋪、酒店只租不賣，用來抵押以獲得銀行貸款，這些錢除了開發(fā)新項目外，還有一個重要的用途：“養(yǎng)鋪?！比f達不必靠賣商鋪賺錢，而商鋪租賃者也不必為早期的高租金而擔(dān)心。不過，由于萬達廣場的擴張速度過快，這樣一來，商業(yè)生態(tài)就進入一種良性的循環(huán)狀態(tài)。許多合作伙伴很難跟得上萬達的發(fā)展步伐，萬達只好涉足酒店、影院、百貨公司、KTV連鎖店的開發(fā)與運營。

繼“城市綜合體”之后，萬達開發(fā)出第四代產(chǎn)品“萬達城”?！叭f達城”是一個旅游城市的概念，不僅包含“城市綜合體”的業(yè)態(tài)，還包括主題公園、步行街、旅游經(jīng)典、演藝舞臺等功能。這讓商業(yè)生態(tài)圈的內(nèi)涵進一步擴大，延伸至文化、旅游、觀光層面，萬達的身份不再是單純的商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)商，而是一個類似于城市經(jīng)營者的角色，人與環(huán)境、人與城市、人與商業(yè)之間的關(guān)系變得越來越重要。

萬達的成長史其實是一部商業(yè)生態(tài)關(guān)系進化史，它的經(jīng)驗與教訓(xùn)、成功與失敗都離不開這個主題。從萬達的四次產(chǎn)品進化中，可以看到萬達構(gòu)建和諧商業(yè)生態(tài)關(guān)系的基本邏輯。

出師不利的萬達1.0

2000年5月17日，萬達召開了被其稱之為“遵義會議”的董事會會議。在這次會議上，王健林決定大力發(fā)展商業(yè)地產(chǎn)，他的理由是：賣住宅收錢，是一錘子買賣，而商鋪既可租，又可賣，還可以自營，能長期獲利。如何邁開第一步？由于沒有經(jīng)驗和成功的案例，王健林只能摸著石頭過河。

2001年開發(fā)的長春購物廣場是萬達涉足商業(yè)地產(chǎn)的第一個項目，該項目是一個四層單體建筑，總建筑面積6萬平方米。它是萬達第一代產(chǎn)品的典型代表，萬達早期開發(fā)的6個項目，全部以此為模型依葫蘆畫瓢而建：“建一個大房子，第一層開精品店，第二層開超市，第三層開家居賣場，第四層開影院，一個單體店四五萬平方米。其中，一層商鋪拿來賣，其余商鋪拿來租?！?/p>

為了降低風(fēng)險，王健林想到了“訂單模式”，也就是說預(yù)先得到世界500強企業(yè)的訂單，簽署租賃協(xié)議之后才進行實質(zhì)開發(fā)。他向沃爾瑪拋出了橄欖枝，但一年后換來的只是一句“我們對你的項目感興趣”和極其苛刻的合作條件：除了項目建設(shè)要按照沃爾瑪?shù)囊髧?yán)格施工外，萬達還必須將租金降至每平方米20元/月的極限水平，并承諾免除6個月的租金。為此，王健林與沃爾瑪展開了長達半年的談判?！伴L春項目僅僅是一個單店，后來的綜合購物中心差不多6-8個主力店，照這樣談合同，可能一個項目一年時間就過去了，這就會制約我們快速發(fā)展?！彪m然王健林心懷不滿，但由于萬達在商業(yè)地產(chǎn)方面的經(jīng)驗和對商家的號召力幾乎是零，再三權(quán)衡之下，王健林最終滿足了沃爾瑪?shù)囊?。王健林之所以自降身段與沃爾瑪聯(lián)姻，在于他希望通過沃爾瑪來提升項目的知名度、抬高商鋪價格、快速回籠資金，轉(zhuǎn)移經(jīng)營風(fēng)險。

沃爾瑪?shù)氖痉缎孕?yīng)超乎想像。由于沃爾瑪入駐其中，長春購物廣場的一層店鋪賣價節(jié)節(jié)高升，臨街外鋪的價格最高達到每平方米6.68萬元，刷新了長春的商鋪價格記錄。2002年，僅靠賣鋪，萬達在長春項目上就獲得了3億元收入。這無疑是一場漂亮的戰(zhàn)役，然而沒過多久，購買商鋪的投資者一紙狀書將萬達告上法庭。

當(dāng)初萬達宣傳商鋪每平方米的月租可達到500元，如果按年回報率12%計算，8年即可收回投資，但由于業(yè)態(tài)不成熟，許多小商家承擔(dān)不了高租金而紛紛歇業(yè)。這與樓上沃爾瑪?shù)臒狒[喧囂形成了強烈對比。由于小商家與沃爾瑪?shù)淖饨鹣啾雀叱龆啾?，受到刺激的一樓商鋪投資者怒而“圍城”，阻止顧客上沃爾瑪。

從國際上來看，大多數(shù)成功的MALL商業(yè)城都是以較低的租金、較長的租期吸引大型主力店，而以高租金和短租期對待小商家?？磥?，萬達似乎也遵循了這一慣例，但它忽視了另一條“只租不賣”的鐵規(guī)則。將黃金鋪面出售雖然能快速回籠資金，但這意味著未來面臨著商家難以統(tǒng)一管理的難題。各自為政的商鋪業(yè)主無法在店鋪功能、商家選擇上進行科學(xué)規(guī)劃、嚴(yán)格把關(guān)，最終只會讓項目陷入到“一賣就死，一租就亂”的死循環(huán)里。類似的失敗例子還有很多，中旅商業(yè)城就是一例：當(dāng)初零賣商鋪導(dǎo)致統(tǒng)一經(jīng)營困難，為了重啟項目，它不得不與業(yè)主進行艱難的談判。天河城是少有的一個成功例子，天河城在當(dāng)初的租、售選擇中選擇了前者，頂住巨大的資金壓力、熬過艱難期后，一舉成為廣州乃至華南的商業(yè)地標(biāo)。

租還是賣的一念之差直接決定了一個商業(yè)項目的生死。世界商業(yè)地產(chǎn)之父、美國KAMICO購物中心創(chuàng)始人庫珀曾指出，對于一個商業(yè)地產(chǎn)商而言，如果把物業(yè)出售給分散的所有者，會使結(jié)果難以控制，開發(fā)商要投入很大的精力管理，否則就會影響商業(yè)物業(yè)的投資價值。萬達正是出于急于收回投資而忽略了經(jīng)營管理的重要性，導(dǎo)致悲劇發(fā)生。商鋪投資者失去了萬達在營銷、經(jīng)營方面的支持，根本就沒有將萬達購物廣場經(jīng)營好的可能性。

產(chǎn)權(quán)分散銷售與統(tǒng)一規(guī)劃經(jīng)營從來都是一對矛盾體，對于大型購物廣場尤其是占地數(shù)萬平方米的商業(yè)MALL來說，統(tǒng)一經(jīng)營比商鋪銷售更重要。從銷售回款上看，萬達從長春項目上獲利頗豐，在從經(jīng)營上，萬達長春購物廣場卻是一個經(jīng)營徹底失敗的項目。高價賣鋪行為不僅損害了投資者的利益，而且使萬達的聲譽受損。

慘敗的萬達2.0

在業(yè)界，人們把萬達長春購物廣場為代表的單體商業(yè)樓稱之為萬達1.0，以沈陽項目為代表的裙樓店鋪集群則被稱之為萬達2.0?！耙粋€項目有四五個獨立的樓，分別作為商業(yè)、百貨、超市和電影院，通過一條室外步行街連起來做一個廣場”，這個廣場在萬達內(nèi)部叫做“商業(yè)組合店”。無論是業(yè)態(tài)還是功能上，“商業(yè)組合店”比第一代產(chǎn)品豐富了許多。

沈陽萬達商業(yè)廣場就是典型的萬達2.0產(chǎn)品。這個項目分為兩期，一期是18萬平方米的MALL商業(yè)城，二期是總面積5萬平方米的兩棟商業(yè)大樓，是當(dāng)時國內(nèi)規(guī)模最大的商業(yè)廣場。尚在開發(fā)期，它就吸引了沃爾瑪、大洋百貨、歐倍德、燦坤數(shù)碼廣場、華納國際影城、大食代美食廣場等大商家的目光。在萬達“以租金養(yǎng)商戶”、“一鋪富三代”、“零風(fēng)險”、“每個商鋪每平方米至少可以出租500元”等頗具誘惑力的宣傳攻勢下，購鋪者紛至沓來，354個商鋪不到一年時間基本賣完，回收資金近6.5億元。

2003年12月23日，沈陽萬達購物廣場在和平區(qū)太原街開業(yè)。由于規(guī)劃方面的嚴(yán)重失誤，商鋪不僅沒有空調(diào)設(shè)施和封閉型大棚，而且沒有廁所，更令業(yè)主氣憤的是，每平方米10元的高額物業(yè)管理費換來的卻是衛(wèi)生沒人打掃、水管經(jīng)常爆裂、地下停車廠封閉、門窗閉合不嚴(yán)的亂象。當(dāng)初萬達宣傳的七大主力店并沒有如期入駐，開業(yè)當(dāng)天只來了沃爾瑪和百盛，大面積的空鋪使得整個商業(yè)廣場冷冷清清。寒冷的天氣，再加上種種亂象，沈陽萬達購物廣場開業(yè)6天就被迫暫時停業(yè)，商鋪業(yè)主紛紛要求退鋪。原本這個購物廣場是政府的形象工程，最后卻成為沈陽黃金地帶最扎眼、最突兀的街頭一景。

退鋪糾紛從2004年一直延續(xù)到2007年，期間打了200多起官司，其中王健林參與談判的就有80多起。萬達耗在了漫長而又艱難的談判中，在政府部門的干預(yù)下，萬達不僅原價回購了業(yè)主的商鋪，而且不得不將一期購物廣場推倒重建。在這場長達數(shù)年的糾紛中，萬達多花了近9億元。

有業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，商業(yè)摩爾規(guī)劃應(yīng)該遵循最佳商業(yè)布局原則，即大商家的人流要經(jīng)過中小業(yè)主商鋪，通過中小業(yè)主商鋪的人流也要能方便進出大主力店，兩者是相輔相成的關(guān)系。然而現(xiàn)實是，沈陽萬達購物廣場被分割成幾個獨立的部分，一樓多數(shù)商鋪根本不能分享到知名商家?guī)淼娜藲狻！叭f達規(guī)劃項目設(shè)計與審查機制缺乏，沒有真正的商業(yè)專家為規(guī)劃設(shè)計把關(guān)，沒有消費者對規(guī)劃設(shè)計提出意見?！鄙蜿栁逯奚虡I(yè)公司副總經(jīng)理黃志杰如此分析。

沈陽項目的慘痛教訓(xùn)給了王健林當(dāng)頭一棒，而在萬達內(nèi)部，反對做商業(yè)地產(chǎn)的聲音也越來越多。重挫之下，王健林開始反思前兩代產(chǎn)品的缺陷，親自設(shè)計了第三代產(chǎn)品的雛形，更重要的是，在2005年底的高管閉門會議上，他確定了“商鋪只租不賣”的原則。他還給自己設(shè)定了一個期限：如果5年還做不好商業(yè)地產(chǎn)，那么掉頭去做住宅。此時的王健林有點破釜沉舟的意味。

萬達3.0的蝴蝶效應(yīng)

在過去的幾年里，只要萬達購物廣場入駐的地方，周邊的住宅樓、寫字樓、酒店都實現(xiàn)了增值。與其如此，為何不自己開發(fā)住宅樓、寫字樓獲得溢價呢？想通之后的王健林豁然開朗。2006年，他親手用鉛筆勾勒出第三代產(chǎn)品“城市綜合體”的雛形。

王健林筆下的“城市綜合體”，是把國外的室內(nèi)步行街與中國的商業(yè)大樓結(jié)合在一起的綜合性建筑，組合了寫字樓、住宅、酒店、購物廣場等多種業(yè)態(tài)，而商業(yè)中心則增加了文化、娛樂、健身、餐飲等內(nèi)容。經(jīng)過再三思量、反復(fù)論證之后，王健林決定新一代產(chǎn)品中的商鋪、酒店“只租不賣”，而住宅、寫字樓則“只賣不租”。這樣一來，既避免了類似長春、沈陽項目的悲劇，又快速回籠了資金。王健林還確定了城市綜合體的黃金分配比例：商業(yè)占40%，寫字樓占20%，酒店占5%，住宅占35%。其中，住宅、寫字樓的銷售收入占到整體項目投資的1/3左右，剩下的商鋪、酒店則可以通過抵押獲得10-15年期的銀行貸款。這個全新的“以售養(yǎng)租”、“住宅、寫字樓銷售補貼商鋪經(jīng)營”的模式讓萬達一下子找到了感覺。

寧波鄞州萬達廣場是萬達第三代產(chǎn)品的得意之作，該項目總建筑面積超過60萬平方米，體量是沈陽項目的2.6倍，是長春項目的10倍，除了建有一個占地面積27萬平方米的商業(yè)中心外，還包括一個五星級酒店、一棟高160米的寫字樓。該項目的中心是一個室內(nèi)步行街，作為人流量最大的商業(yè)室內(nèi)空間，室內(nèi)步行街將多種業(yè)態(tài)組合為一個整體，形成了一個暢達的商業(yè)閉環(huán)。2006年12月22日開業(yè)當(dāng)天，近20萬的人流涌入其中。這與當(dāng)初長春、沈陽項目慘淡的開業(yè)狀況，形成了極其鮮明的對比。

“如果說第二代的管理模式是出于對產(chǎn)業(yè)鏈的把握，萬達的第三代管理模式則完全是出自于對商業(yè)規(guī)模更深的認(rèn)識。”王健林如此評價說，“萬達的成功主要是商業(yè)模式的成功，也是投資模式的成功?！睆牡谝淮鷨蔚旰偷诙鷱?fù)合店賣鋪，到現(xiàn)在只賣商業(yè)之外的產(chǎn)品如寫字樓、公寓，萬達實現(xiàn)了產(chǎn)品鏈的最優(yōu)組合和資金鏈的良性循環(huán)，構(gòu)筑了預(yù)期的升值空間。

“城市綜合體把萬達20年來在住宅、商業(yè)、酒店、寫字樓、城市公共空間建設(shè)中的所有心得全部匯集在了一個產(chǎn)品類型上，實現(xiàn)了遠大于簡單相加而成的聚合力?！比f達副總裁丁遙曾在萬達內(nèi)部出版的刊物中撰文分析，“長期投資與快速回籠、居住與商業(yè)、過客與常居、資源集約和效率高超，這么多矛盾卻在城市綜合體上得到了對立統(tǒng)一。”

萬達4.0的造城運動

雖然萬達的“城市綜合體”在全國范圍內(nèi)大獲成功，但并不甘于現(xiàn)狀的王健林已著手研究萬達第四代產(chǎn)品。在媒體面前，王健林曾經(jīng)擺過迷魂陣，暗示或許會將“專營店”當(dāng)作第四代產(chǎn)品。如果真將此視為萬達4.0產(chǎn)品，未免小瞧了王健林的野心。當(dāng)武漢的“楚河漢街”驚世而出，萬達4.0才露出真容。原來，王健林心目中的萬達4.0不是一座樓，也不是一個組合體，而是一座城市。萬達廣場正在升級為“萬達城”。

自面世之日起，萬達的第三代產(chǎn)品就出盡風(fēng)頭，成為當(dāng)之無愧的業(yè)界標(biāo)桿。然而，由于第三代產(chǎn)品的主力店面積占比過高，非零售類業(yè)態(tài)占比不足以至于租金坪效較低，再加上多年來萬達的“城市綜合體”模式被國內(nèi)的商業(yè)地產(chǎn)企業(yè)研究了個底朝天，而過去在萬達打過硬仗的干部，成為同行競相挖角的對象，殷嶸、朱逸、潘韜、張云計、張華容、王銳、王僉、孫環(huán)宇、趙立東、王強等一批南征北戰(zhàn)為萬達立下汗馬功勞的老臣紛紛離職。這些萬達老臣不斷將“城市綜合體”思維和經(jīng)驗帶到新的企業(yè)，以至于出現(xiàn)了“城市綜合體”扎堆競爭的局面。面對眾多城市綜合體一哄而上，向來敢為天下先的王健林豈能容忍被競爭者恣意模仿、任意超越？為了拉開與競爭對手的差距，萬達需要加快產(chǎn)品升級的步伐。

經(jīng)過數(shù)年的精心準(zhǔn)備，2011年9月30日開業(yè)的武漢“楚河漢街”揭開了萬達4.0的面紗。這個總建筑面積為340萬平方米，總投資高達500億元的項目，是萬達傾力打造的以文化為核心，兼具旅游、商務(wù)、商業(yè)、居住功能的世界級文化旅游項目，該項目建成之后被視為武漢的中央文化區(qū)。從一開始，萬達就對這個項目有著明確的定位：“中國第一，世界一流，業(yè)界朝拜之地?！?/p>

“楚河漢街”為4.0產(chǎn)品“萬達城”描繪了一個新的模型：21萬平方米的休閑步行街+19萬平方米的萬達購物廣場+45萬平方米的寫字樓群+155 萬平方米豪宅群+15萬平方米體驗型娛樂中心(大劇院+會展中心+2個電影院+大型單體娛樂項目+影視主題公園)+22萬平方米酒店集群(2家六星級酒店、1座五星級酒店和2座三星級酒店)+5個名人廣場+1條6米寬的人工河+2座橋。這個現(xiàn)代版的“清明上河圖”早已超越了綜合體的范疇，更像是一個旅游城市，承載了更多的文化、旅游、娛樂功能。

如果說“城市綜合體”尚可以被對手模仿、復(fù)制，那么承載了深厚文化底蘊的“萬達城”是其他開發(fā)商無法觸摸的高度。在某種程度上，萬達4.0有著迪士尼樂園的影子—在全球各地，迪士尼建造了一座座“歡樂之城”，其開發(fā)面積通常在1平方公里以上。與迪士尼的“玩樂城”不同的是，“萬達城”以購物、旅游、觀光為主題，深植于當(dāng)?shù)爻鞘械奈幕?。因此，每一座“萬達城”都有著獨特的文化DNA，與當(dāng)?shù)氐某鞘腥跒橐惑w，具有不可復(fù)制性。

王健林是一個野心勃勃的人，他曾霸氣十足地說：“我們只和有追求的官員合作?！边@背后的潛臺詞是，萬達每進入一個城市，都會給當(dāng)?shù)毓賳T帶來政績。事實上也是如此，僅“楚河漢街”一個項目，萬達就給武漢帶來了至少3萬個就業(yè)機會，每年帶來數(shù)百億元收入，如果加上投資70億元、高達200米的武漢第一高樓“萬達中心”，萬達對武漢的貢獻不言自明。也正因為如此，王健林對“楚河漢街”項目極其重視，每隔一段時間都會飛往武漢親自過問項目的進展情況，他希望將“楚河漢街”打造成武漢的一張新名片。

雖然“楚河漢街”有著濃郁的楚文化特征，但這并代表萬達4.0不會出現(xiàn)在其他城市。也許，在王健林心目中早已定好了下一站的目標(biāo)。

獨特的競爭力

在萬達的擴張史中，萬達商業(yè)規(guī)劃研究院起到了舉足輕重的作用。這個成立于2007年、中國唯一專業(yè)從事城市綜合體、大型商業(yè)中心和五星級酒店規(guī)劃、設(shè)計的機構(gòu)被視為萬達最具競爭力的部門。在每個項目設(shè)計之初，萬達商業(yè)規(guī)劃研究院就已將各種細節(jié)都考慮在內(nèi)，像餐飲的隔油池、游泳館的降板、超市的荷載等諸多細節(jié)在規(guī)劃設(shè)計階段就已經(jīng)確認(rèn)，盡量避免商家進場后進行改建，減少浪費。

在業(yè)界，萬達的室內(nèi)步行街被稱之最奢侈的步行街，因為大多數(shù)購物廣場動輒建五六層，而萬達只有三層?！叭f達的設(shè)計理念是在任何位置都能夠同時看到店招，只有三層的尺度才能夠?qū)崿F(xiàn)。萬達購物中心為什么人多，人們?yōu)槭裁丛敢饨涣?？就是這個尺度設(shè)計導(dǎo)致的?！比f達商業(yè)規(guī)劃研究院副院長黃大衛(wèi)說。如今，室內(nèi)步行街已成為萬達投資回報率最高的項目之一。在某些萬達廣場，室內(nèi)步行街以不到1/8的面積貢獻了近1/3的租金。

萬達之所以成功，與其精心打造的商業(yè)生態(tài)鏈?zhǔn)欠植婚_的。對于合作伙伴，萬達有一套獨特的標(biāo)準(zhǔn)。萬達將合作伙伴分為三個類別：主力店、次主力店和中小型合作伙伴。對主力店，萬達確定了一個“7+1”結(jié)構(gòu)，除超市外，7家主力店需承諾解決至少一半以上的租賃面積，它們還保證無條件在萬達新開的項目中開店，這些主力店包括萬達旗下的萬千百貨、萬達院線、大歌星KTV等。萬達的次主力店大都是國際頂級品牌，如肯德基、屈臣氏、星巴克、必勝客等。對于次主力店，萬達收取的租金每年環(huán)比遞增3%，租期通常為5年。中小型合作伙伴則要通過招商部門考察簽約，不在萬達品牌庫的，還需要總裁特批。嚴(yán)格的商家篩選流程，使萬達從一開始就建立了良好的商業(yè)生態(tài)，贏得了頂級品牌青睞。2011年萬達組織“萬商會”，1500多家世界頂級品牌與會，風(fēng)頭一時無兩。在王健林眼中，這些都是萬達模式無法復(fù)制的精髓?！拔医?jīng)常講，除非你挖走整個鏈條，否則，能拿到U盤拷走的，還算什么核心競爭優(yōu)勢呢？”王健林說。

萬達商業(yè)管理公司是另一張王牌，它曾創(chuàng)造了連續(xù)多年租金收繳率超過99%的世界行業(yè)記錄。租金收繳率是衡量商業(yè)地產(chǎn)經(jīng)營狀況的一個通行標(biāo)準(zhǔn)。租金收繳率不高，意味著商鋪的經(jīng)營狀況出了問題、退租頻繁，反之則說明經(jīng)營狀況良好。雖然萬達的超高租金收繳率記錄得益于主力店的貢獻—它們占據(jù)了近70%的租賃面積，但不得不承認(rèn)的是，這與萬達體制的轉(zhuǎn)變是分不開的。在2005年以前，萬達考核營銷團隊的一個重要指標(biāo)是開盤當(dāng)天是否取得火爆業(yè)績，2005年以后萬達取消了這一考核標(biāo)準(zhǔn)。

更關(guān)鍵的轉(zhuǎn)變是將租金收繳率列為重要考核指標(biāo)，這反應(yīng)了萬達經(jīng)營思路從追求短期回報到注重長期經(jīng)營的徹底改變。經(jīng)過多年的養(yǎng)鋪之后，小商鋪的租金以每年30%以上的速度增長?；诖蠛玫男蝿?，萬達計劃將小店鋪的比例從30%調(diào)高至35%。畢竟，小商鋪才是其長期獲利的關(guān)鍵所在。

萬達十分看重執(zhí)行力。過去，由于各入駐商家裝修時間不統(tǒng)一，項目很少滿鋪開業(yè)，但經(jīng)過整改之后，萬達商業(yè)管理公司會根據(jù)戰(zhàn)略合作伙伴的業(yè)態(tài)、裝修時間的不同，與建設(shè)部門一起排出詳細的完工進度表，對接每一個商戶的入場時間，以此保證同期滿鋪開張。

除此之外，為了提高現(xiàn)有商業(yè)項目的投資回報率、培育新的利潤增長點，萬達不斷加長產(chǎn)業(yè)半徑做加法，延伸發(fā)展商業(yè)地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)鏈，在院線、酒店、百貨、KTV連鎖等產(chǎn)業(yè)上積極布局。曾有不少人質(zhì)疑萬達將業(yè)務(wù)延伸到院線、酒店、百貨，多元化的步子邁得太大，很容易造成消化不良。但事實上，無論是院線、酒店還是百貨，都是萬達商業(yè)地產(chǎn)中必需的組成部分?！熬拖袷情艠?，它的根須落在地上，會長出一顆新的榕樹來，但是新長出來的榕樹和從前的榕樹是血脈相通的，更重要的是，所有的榕樹都長在同一個生態(tài)環(huán)境里，這才是商業(yè)地產(chǎn)?！蓖踅×终f。

為了更好地開發(fā)第四代產(chǎn)品，萬達斥巨資成立了萬海文化旅游公司。它計劃投資1000億元，在東北長白山建亞洲最大的滑雪場，在云南西雙版納建媲美迪士尼的大型主題公園，在大連金石建世界最大的影視文化產(chǎn)業(yè)園，同時建50家高端旅游度假酒店和多臺國際頂級水平的大型舞臺秀?！拔磥恚@些度假旅游區(qū)將成為萬達新的支柱產(chǎn)業(yè)?！背酥猓f達還成立了文化產(chǎn)業(yè)集團，業(yè)務(wù)涵蓋電影制作放映、舞臺演藝、電影科技娛樂、連鎖文化娛樂、報刊傳媒和中國字畫收藏。它計劃在2012年實現(xiàn)200億元的銷售收入。

這還是人們熟悉的那個蓋樓的萬達嗎？

隨著產(chǎn)品不斷升級、產(chǎn)業(yè)鏈不斷延伸，萬達的格局和視野早已不同于往日。在想象力的不斷驅(qū)使下，野心越來越大的王健林已將眼光放在海外，那里才是他真正的競技場。在公開場合，王健林口中照例會蹦現(xiàn)出各種“打造世界最大的XX”的豪言壯語，不過現(xiàn)在人們不再把他的話視為吹牛的玩笑話，而是他觸手可及的目標(biāo)。