郝智偉

笑容可掬、頭發(fā)花白、言語(yǔ)中不乏幽默調(diào)侃……這個(gè)名叫理查德·克萊默（Rick Clemmer）的美國(guó)老人，并沒有歐洲企業(yè)大佬們的拘謹(jǐn)與刻板。正是這位CEO打破了歐洲企業(yè)一貫的保守，對(duì)芯片巨頭恩智浦半導(dǎo)體(NXP，Nasdaq: NXPI)做“減法”手術(shù)，將其從崩潰的邊緣拖回快速發(fā)展的軌道。

兩年多來(lái)，在克萊默的改革下，恩智浦的規(guī)模大大縮小，只剩下原先的幾分之一，全球排名也從前10位變?yōu)楝F(xiàn)在的16位。但與此同時(shí)，它的負(fù)債卻由最初的65億美元銳減到現(xiàn)在的30億美元，即便在半導(dǎo)體行業(yè)一片哀鴻的今天，這家50年的老字號(hào)依然保持穩(wěn)步增長(zhǎng)。最新的季報(bào)顯示，去年第四季度至今年第一季度，恩智浦實(shí)現(xiàn)了7%的增長(zhǎng)，同期，那些聲名顯赫的同行們卻面臨著20%-25%的業(yè)務(wù)萎縮。

“沒有夕陽(yáng)產(chǎn)業(yè)，只有夕陽(yáng)企業(yè)。”這句老話再次在恩智浦的身上得到驗(yàn)證。

的確，對(duì)于行業(yè)巨頭們而言，要在高度競(jìng)爭(zhēng)的紅海中擺脫夕陽(yáng)命運(yùn)，由“大而全”轉(zhuǎn)向“窄而深”，不失為一條有效的途徑，然而，更為關(guān)鍵的是，如何精簡(jiǎn)業(yè)務(wù)，重聚焦點(diǎn)，才能找回企業(yè)發(fā)展的根本。

恰如克萊默所說：“畢竟，行業(yè)中的機(jī)會(huì)總是很多，而面對(duì)誘惑，要決定自己不玩什么，才能回歸到真正的經(jīng)營(yíng)點(diǎn)上，這絕非易事?！?/p>

從擴(kuò)張到收縮

早在2006年，恩智浦從飛利浦集團(tuán)獨(dú)立出來(lái)，私募股權(quán)公司KKR、銀湖和AlpInvest投入83億歐元，獲取其超過80%的股份。如此大的手筆之后，恩智浦獲得豐富的資金進(jìn)行大肆擴(kuò)張。

到了2007年，恩智浦不僅收購(gòu)美國(guó)的GloNav公司，加強(qiáng)在GPS及衛(wèi)星導(dǎo)航芯片領(lǐng)域的影響力，而且還控股SSMC公司，從夏普購(gòu)買微控制器生產(chǎn)線，急速擴(kuò)充業(yè)務(wù)規(guī)模。同時(shí)，更花費(fèi)巨資在歐洲建立各類研發(fā)和制造機(jī)構(gòu)。次年，為壯大在數(shù)字電視和機(jī)頂盒業(yè)務(wù)方面的實(shí)力，恩智浦還并購(gòu)了行業(yè)巨頭科勝訊（Conexant Systems）。

至此，恩智浦業(yè)務(wù)橫跨手機(jī)、照明、醫(yī)療、電腦、汽車、導(dǎo)航等十余個(gè)產(chǎn)品線，成為真正的芯片巨無(wú)霸，位列全球前10，同時(shí)也為此付出了極為高昂的代價(jià)。根據(jù)2008年年報(bào)，恩智浦運(yùn)營(yíng)費(fèi)用達(dá)到創(chuàng)紀(jì)錄的77.8億美元，凈虧損則超過35.5億美元。

更不幸的是，正當(dāng)恩智浦醉心于擴(kuò)張之時(shí)，全球性金融危機(jī)不期而至，半導(dǎo)體行情急轉(zhuǎn)直下，資本市場(chǎng)迅速凍結(jié)。收入下滑、融資不暢、開銷巨大，超過60億美元的債臺(tái)高筑，讓恩智浦舉步維艱，一度瀕臨破產(chǎn)邊緣。

“此時(shí)，恩智浦需要的是一位能夠在不利環(huán)境中隨機(jī)應(yīng)變的高手?！泵绹?guó)新電子分析師格雷厄姆·皮切如此說道。就這樣，恩智浦董事會(huì)決定，由克萊默臨危受命，接替弗蘭斯·范豪登（Frans van Houten）出任CEO一職。

翻開克萊默簡(jiǎn)歷，便足以明白董事會(huì)的用意。作為投資人KKR的高級(jí)顧問，克萊默當(dāng)時(shí)已是恩智浦董事會(huì)成員，對(duì)其業(yè)務(wù)了然于心；數(shù)十年的從業(yè)經(jīng)歷中，曾任德州儀器公司CFO，更幫助朗訊分離出的Agere Systems扭虧為盈，重新崛起，被成為半導(dǎo)體行業(yè)的“財(cái)技高手”。

果不出所料，克萊默接手公司后，立刻開始展現(xiàn)其財(cái)技，一方面，繼續(xù)壓縮過多研發(fā)項(xiàng)目，出售多家工廠，逐步縮減員工人數(shù)；另一方面，戰(zhàn)略性縮減恩智浦的業(yè)務(wù)規(guī)模，將電視機(jī)頂盒業(yè)務(wù)剝離給泰鼎微系統(tǒng)，與意法半導(dǎo)體合作，加速分拆移動(dòng)芯片業(yè)務(wù)，此外，將無(wú)線服務(wù)部門售予Gemalto，聲學(xué)解決方案業(yè)務(wù)售予樓氏電子……由此，迅速換回?cái)?shù)十億美元的真金白銀，及時(shí)填補(bǔ)債務(wù)敞口。

與此同時(shí)，在克萊默的布局下，恩智浦重新梳理業(yè)務(wù)條線，將戰(zhàn)略重心集中于“高性能”半導(dǎo)體，發(fā)展新業(yè)務(wù)，這才逐步轉(zhuǎn)危為安。

做減法的哲學(xué)

表面上看，克萊默對(duì)恩智浦所作的一切正是典型的PE三板斧：獲取話語(yǔ)權(quán)、專注于核心業(yè)務(wù)、優(yōu)化現(xiàn)金流。而實(shí)際上最為重要的，卻是如何專注于核心業(yè)務(wù)，它才是能否保持話語(yǔ)權(quán)，持續(xù)優(yōu)化現(xiàn)金流的關(guān)鍵?！八裕藭r(shí)更需要謹(jǐn)慎，仔細(xì)檢視自己的業(yè)務(wù)，像做X光透視那般。”克萊默說道。

在他眼中，檢視業(yè)務(wù)的時(shí)候，少不了分析技術(shù)特征、產(chǎn)品、客戶基礎(chǔ)以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的威脅等等，此時(shí)，更要用數(shù)據(jù)說話，同時(shí)，還須預(yù)測(cè)業(yè)務(wù)的盈利性水平和周期性表現(xiàn)，方才能決定將何種業(yè)務(wù)分拆出去，從而實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略聚焦。

此前分拆出去的手機(jī)移動(dòng)業(yè)務(wù)、電視機(jī)頂盒業(yè)務(wù)便是如此。當(dāng)時(shí)，全球有5-10家的大手機(jī)廠商，但是為他們配套的半導(dǎo)體廠商卻有20余家。對(duì)于恩智浦而言，該項(xiàng)業(yè)務(wù)并無(wú)優(yōu)勢(shì)，因此決定收窄這個(gè)陣線，釋放出更多現(xiàn)金和資源。

至于數(shù)字電視和機(jī)頂盒技術(shù)，更是一項(xiàng)非常艱苦的業(yè)務(wù)。相對(duì)于泰鼎連續(xù)數(shù)年出貨量第一，恩智浦掌握的2000余項(xiàng)專利并未能給自己帶來(lái)超額的利潤(rùn)，加之該領(lǐng)域周期性極強(qiáng)，受金融危機(jī)牽連甚深，與其看著它江河日下，不如及早換回?cái)?shù)億美元的現(xiàn)金，更加實(shí)在。于是，這項(xiàng)業(yè)務(wù)被整體出售。

當(dāng)然，在做減法的過程中，必須小心地均衡各方的利益，對(duì)內(nèi)，須安撫相關(guān)業(yè)務(wù)線的員工，確保他們能被新東家接受，或者能迅速找到新的工作，對(duì)外，要確保給予原有客戶的支持與服務(wù)，避免品牌受到不利影響。在此基礎(chǔ)上，再依據(jù)業(yè)務(wù)環(huán)境，考慮完全剝離、出售業(yè)務(wù)，還是分拆業(yè)務(wù)，尋找合作者組建新公司。

就這樣，不到兩年的時(shí)間里，恩智浦經(jīng)歷了各種轉(zhuǎn)、并、整合，資本結(jié)構(gòu)逐步優(yōu)化，研發(fā)和制造資源得以集中，針對(duì)性投入成為可能。

按照克萊默的路線圖，恩智浦已集中資源投入到高性能混合信號(hào)芯片的開發(fā)，它被應(yīng)用于智能交通、電動(dòng)汽車、醫(yī)療設(shè)備、手機(jī)等多個(gè)領(lǐng)域?！爸灰€(wěn)領(lǐng)域內(nèi)的頭把交椅，便可獲得遠(yuǎn)超第二或第三位企業(yè)3-5倍的利潤(rùn)。有超強(qiáng)的利潤(rùn)的保證之后，才能釋放出現(xiàn)金加大投入，繼而更多地?cái)U(kuò)大領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，鞏固客戶關(guān)系，贏得客戶的信心。這就進(jìn)入了一個(gè)良性的循環(huán)?！笨巳R默解釋道。

借助克萊默這樣的減法戰(zhàn)略，恩智浦從2008年凈虧損35.5億美元轉(zhuǎn)變?yōu)?011年凈利潤(rùn)3.9億美元。

減法后的乘法

如同國(guó)際電話電信公司（ITT）前CEO哈羅德·杰寧在《管理》中所述：“真正的經(jīng)營(yíng)，應(yīng)該與讀書相反，從終點(diǎn)目標(biāo)出發(fā)，一步步地推理到最初階段應(yīng)該做什么，然后盡全力做好當(dāng)下的事情?！碑?dāng)初，克萊默為了恩智浦能夠在數(shù)年后實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)平衡，做“減法”聚攏資源，現(xiàn)在，他為了恩智浦幾年后能稱霸更多細(xì)分市場(chǎng)，又做起了“乘法”拓展縱深實(shí)力。

“就像現(xiàn)在火爆的NFC技術(shù)，前景廣闊，我們本身已經(jīng)具有領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，此時(shí)更須集中擴(kuò)大這種優(yōu)勢(shì)?！笨巳R默說道。

毫無(wú)疑問，NFC技術(shù)正被應(yīng)用于支付、銀行卡、電子護(hù)照、交通卡 等各個(gè)領(lǐng)域，不用接觸便可進(jìn)行信息交換。

特別是隨著移動(dòng)支付的興起，NFC在移動(dòng)終端的上的配置將日漸標(biāo)準(zhǔn)化。今年，僅NFC手機(jī)的出貨量就可能達(dá)到上億部。因此，無(wú)論是Verizon、AT&T和T-Mobile組建的Isis支付平臺(tái)，還是谷歌的Wallet支付模式，恩智浦都參與其中，并集中資源，迅速推出相應(yīng)的NFC解決方案。同時(shí)，恩智浦還開發(fā)出NFC備忘錄、LBS、移動(dòng)鑰匙的解決方案，以此深化NFC的技術(shù)構(gòu)架，形成規(guī)模效應(yīng)，成功奪得三星、諾基亞、HTC、華為、中興等廠家的大單。此后，每個(gè)NFC芯片將為恩智浦帶來(lái)2-3美元的收入。

與之類似，通過與汽車及配件企業(yè)合作，恩智浦加速在汽車領(lǐng)域的布局，其門禁技術(shù)獲得除豐田以外所有主機(jī)廠的青睞，車載網(wǎng)絡(luò)收發(fā)器的市場(chǎng)份額超過55%。

此外，面對(duì)日趨強(qiáng)勁的中國(guó)需求，一方面，恩智浦在國(guó)內(nèi)設(shè)立研發(fā)及業(yè)務(wù)支持中心，由“中國(guó)制造”向“中國(guó)設(shè)計(jì)”、“為中國(guó)設(shè)計(jì)”轉(zhuǎn)型；另一方面，恩智浦將汽車電子全球銷售與市場(chǎng)總部遷至上海，加強(qiáng)與戰(zhàn)略伙伴、分銷渠道的合作?！爱吘?，中國(guó)已經(jīng)成為恩智浦最大的市場(chǎng)，占全球份額的36%，它對(duì)恩智浦意義重大。”克萊默告訴記者。

這位商場(chǎng)老將喜歡引用美國(guó)電影《夢(mèng)想之地》（Field of Dreams）中那句“If you build it，he will come.”的確，一個(gè)棒球愛好者可以鏟平自家的玉米地，建成棒球場(chǎng)，吸引棒球偶像來(lái)這里打球，那么，恩智浦同樣可以沿著自己的優(yōu)勢(shì)技術(shù)，積聚資源，搭建出極具深度的業(yè)務(wù)平臺(tái)，吸引金主們主動(dòng)上門。玩轉(zhuǎn)商業(yè)縱深的“乘法”效應(yīng)便由此顯現(xiàn)。