本文只是想分享一些UC“出海”的實踐總結，談談互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)全球化的路徑和節(jié)奏。2009年底，UC在啟動國際化時曾定下了三條戰(zhàn)略：在路徑上，從“東”到“西”，先布局新興市場，再進軍發(fā)達國家；在產品策略上，不搞平行推進，而是縱向發(fā)展，重點突破；在節(jié)奏上，先空軍，后陸軍，最后輔以海軍。

路徑：先東后西

與華為的路線圖類似：第一步先拿下新興市場，再向歐美發(fā)達國家市場進軍。

印度、東南亞、中東、非洲、南美等這些新興市場都尚在發(fā)展期，容易找到打“沖鋒戰(zhàn)”的機會。日本、美國之類的發(fā)達國家則都會存在一些強勢的本土巨頭，而且即使你的產品有競爭力，也很可能因為“來自中國”而被“錯覺”。想想百度在日本市場奮戰(zhàn)了4年，投入幾億元，市場份額卻依然很低，足見在成熟市場打“陣地戰(zhàn)”之艱難。

再者，新興市場從終端環(huán)境、產業(yè)生態(tài)到用戶習慣，都對中國企業(yè)非常有利。拿印度來說，那里的移動互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境就和中國4年前非常類似：手機上網(wǎng)用戶量飛速增長，諾基亞是第一大品牌，運營商不控制終端，手機通過零售渠道銷售……這樣的市場處于產業(yè)發(fā)展的初級階段，存在野蠻開荒的機會，而更重要的是，如何在這樣的市場中開拓、博弈、最終勝出，中國企業(yè)早已非常熟悉，擁有先發(fā)優(yōu)勢。

而在與當?shù)仄髽I(yè)的競爭中，我們也不落下風，一方面，中國企業(yè)對于產業(yè)發(fā)展的理解要深很多，另一方面，我們實際上已經把當?shù)貛啄曛蟛判枰漠a品都準備好了?？傮w來說，中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)全球化要分兩個階段，第一階段成為全球企業(yè)；第二階段成為全球領先企業(yè)（即拿下美國市場）。

產品：縱向發(fā)展

對國際市場的開拓不能平行推進，而要縱向發(fā)展，重點市場一定要提供本地化產品，而不是簡單的語言翻譯。

UC之所以選擇印度作為海外的第一目標，是因為那里有12億人口，手機用戶也與中國不相上下，也是基于同樣的道理，我們在非洲選擇了人口最多的尼日利亞，在東南亞選擇了印度尼西亞和越南等地區(qū)。

重點市場提供本地化產品，這是參與國際競爭所必須的。出了國，我們跟其他競爭者一樣都成了外國公司，優(yōu)勢只能在產品上體現(xiàn)，其中首當其沖的一點，就是本地化。傳統(tǒng)的國際企業(yè)，比如微軟，為了保持產品在全球的一致性，一般只做語言翻譯。而這就是我們的機會，一定要做用戶調研，持續(xù)改進產品和服務。

節(jié)奏：空軍 陸軍 海軍

第一階段是空軍：把產品直接空投到當?shù)厝?，進行市場驗證，靠產品口碑打市場。一款互聯(lián)網(wǎng)產品，如果用戶沒有達到1000萬，根本不用急著到當?shù)厝ネ顿Y，建辦事處、分公司，更不能急于推動商業(yè)化。只要關注兩個核心指標：一是留存度，二是活躍度，弄清楚當?shù)赜脩羰遣皇窍矚g這款產品即可。

在這一階段做產品本地化需要的用戶調研、服務改進，主要靠“飛”：本地不放人，總部的員工定期出差，去拜訪客戶、做市場調研，拼體力。

2011年，UC瀏覽器在印度的用戶突破1000萬，并擁有了超過100家的當?shù)睾献骰锇?，新德里平臺就這一背景下成立的，因為我們要進入下一個階段：陸軍。

這個階段可以在當?shù)亟⑵脚_，一定要把自己變成真正的本地公司，最關鍵的是要打造一支本土化的團隊。以UC印度平臺為例，目前我們的團隊組成有三部分：從中國總部派來的員工、有過印度工作經歷的華人員工以及印度本土員工。這樣的人力資源配比，既保證了印度平臺和中國總部之間正常的產品溝通、文化融合，又能讓當?shù)仄脚_更順利地走向本地化。

華為在這一點上是我們的榜樣，它在印度的2500名員工中印度員工比例已經超過80%，你說這是印度公司還是中國公司？當然這個過程需要耐心，做到今天這個程度華為用了十幾年。UC抱有同樣的心態(tài)，也做好了長期投入的準備。

最后一個階段是海軍。中國移動互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)有一個天然優(yōu)勢：全世界70%的手機都是“中國制造”，而海軍的內涵就是把產品通過終端合作在制造環(huán)節(jié)裝到手機里去，然后跟著一部部手機漂洋過海到達全球各地，直接覆蓋全球市場。

中國企業(yè)國際化一定要多研究華為。最現(xiàn)實的一點，華為今天的收入只有不到30%在中國，70%都在海外，我們至少應該以此為目標。

俞永福UC優(yōu)視公司董事長兼首席執(zhí)行官