張帆

1984年，當大眾力排眾議進入中國之時，迎接他們的并非如今日花團錦簇般的“金磚中國”，而是經濟落后、居民消費能力低下、汽車市場規(guī)模狹小、缺乏汽車配套體系的“欠發(fā)展國家”中國。大眾在中國的成功，是其公司歷史上最成功的一次戰(zhàn)略實現(xiàn)，其對中國市場的信心與信任貫穿始終，體現(xiàn)在生產、銷售、品牌建設、售后服務的方方面面，是早期進入潛力市場而又取得輝煌成績的典型代表。研究他們的成功因素，或許是離我們最近的又最具有參考性的案例。

成功因素之一 管理人員的質量

并不是所有的外來者都會受到英雄般的接待，當然也并不是所有的外來者都以平等尊重的態(tài)度來到一個陌生的地方。因為歷史、文化與社會條件的差異，去往“欠發(fā)達國家”投資建廠，往往首先就要解決來自文化差異上的沖突問題。曾先后擔任上海大眾總經理、黨委書記和桑塔納轎車共同體理事長的王榮鈞曾回憶說，“當時，改革開放時間還不長，對于與外國人合作，企業(yè)內部還存在著許多思想上的分歧。一提共贏，就總怕自己會吃虧，怕我們的錢都被外國人賺跑了。甚至，有些人非但不主張合作，還打定主意要和外國人斗！”初到中國，大眾碰到問題并不是最獨特的，但應該是解決得最好的。

如何消除雙方文化背景差異帶來的不信任感，是項艱巨的任務。要勝任這樣的工作，關鍵的成功因素是現(xiàn)地管理人員的質量。被大眾前總裁卡爾·哈恩稱之為“完美組合”的馬丁·波斯特和漢斯-約阿希姆·保爾成為最初大眾派往上海的高級管理人員。在轉往上海之前，馬丁·波斯特曾任奧迪人事董事，保爾則在大眾的卡塞爾變速器廠擔任領導職務（當時，那是世界上最大的變速器廠）。兩人能力互補，性情相合，都因其“創(chuàng)造性的企業(yè)家行為”而受到中國政府的高度贊賞，被中國人當作合作伙伴和“平等”的朋友。1977年，馬丁·波斯特還當選為上海市的首屆榮譽市民。

而大眾啟用具有華裔背景的李文波作為其北京辦事處的負責人，哈恩在回憶錄曾不止一次提到過“李文波博士極好地完成了聯(lián)絡人和雙方重要顧問的角色，他的良好聲譽甚至允許他隨時可以給中國的副總理直接打電話—真是個罕見的特權?！?/p>

至今，大眾汽車依然保持著重視中國、保證派遣高質量人員前往中國的傳統(tǒng)，而在中國為大眾開土拓疆的高管們，也必將受到大眾進一步的重視。將在2012年9月1日正式生效的一份大眾全球高管的調整名單中，曾任一汽-大眾奧迪總經理的安世豪正式升任斯柯達全球營銷及銷售董事。上海大眾副總經理唐睿思將擔任大眾品牌乘用車營銷總監(jiān)。從中不難看出，曾執(zhí)掌中國業(yè)務的高管均得到升遷，中國成為大眾高管最友好的上升通道。

成功因素之二 百聞不如一見

增加互相了解的機會無疑也是跨越文化障礙的重要手段。大眾公司的戰(zhàn)略是“百聞不如一見”，讓企業(yè)哲學在現(xiàn)場付諸實施最能說明問題。在上海大眾公司第一次召開董事會的前月，大眾邀請了包括當時中國汽車工業(yè)公司董事長饒斌、上海副市長李肇基以及上海大眾中方董事會成員共同飛赴巴西、墨西哥、加拿大和美國，考察大西洋彼岸的大眾生產基地。在那次被大眾稱為“成功的不能再成功”的考察中，大眾向中方展示出作為全球化的企業(yè)集團，他們是如何在其他國家組建生產和銷售，并達到較高的質量水平的。中國人通過親眼目睹了解到大眾如何在陌生的國度里作為負責人向市民開展工作，如何建造工廠和當地的配套工業(yè)網絡，安排銷售和售后服務，提供生活設施和關心員工生活。

這些參觀帶來的突破，促成了很多同大眾汽車密切合作的實際決定。同時，在共同訪問的過程中，未來的同事得以有足夠的時間互相了解、切磋，甚至于每當飯后便坐在一起興致勃勃的聊天，這有助于雙方的團員形成了密切的私交。哈恩與波斯特的回憶錄中都提到了這一點，他們都用了同樣的表述方式，“努力而小心翼翼”的維持著這樣的關系。

大眾公司也在努力盡早地了解和適應中國。在最初的日子里，他們的最高管理者不僅經常往返于狼堡與北京、上海，也數度親自去往安亭、十堰和長春。甚至在沒有任何跡象表明波斯特會成為第一個大眾派往中國的高級主管之時，這位時任奧迪董事的“先驅者”便從中國友協(xié)的代表團溜出，親眼目睹了這片將成為上海大眾的地方。盡管，波斯特形容當時的情景“與我們想象中的生產廠房風馬牛不相及”，親身的感受仍然促成了他要“重新定位世界另一面”的決心。

成功因素之三 尊重與溝通

波斯特在他的回憶錄中寫道，“德方的技術人員是高素質的專業(yè)人才，但卻不一定是溝通的專家。當中國人提出質疑的時候，他們往往會失去理 智。而中方在最開始的時候，可能低估了從計劃經濟轉向有中國特色的社會市場經濟要求是一種內在的轉變?！苯鉀Q這些矛盾的方法是尊重與溝通。他總是在強調：“我的辦公室門是向每個人敞開。于是很多中國人鼓起勇氣，敢于帶著問題來找我們?！?/p>

“德國人意識到僅僅向某個人施加壓力，是毫無意義的。”波斯特寫到，“那個人會覺得要求過高，最糟糕的情況是，對自己絕望?！?當雙方意見相左而又僵持不下的時候，他建議，“我們不妨首先尊重中國人的建議。如果實踐中發(fā)現(xiàn)這是錯的，中國人自然會修正過來?！辈坏貌徽f，在堅信自己是正確的時候，做到這一點需要非常大的勇氣。

而幾乎每個初入“欠發(fā)達市場”的企業(yè)，除了要與當地合作伙伴溝通之外，或者更為重要的是與政府溝通，大眾也不例外。1986年，來自各方面要求大眾國產化的聲音不絕于耳。當時的中國汽車工業(yè)公司總經理陳祖濤在紐約出版的《商報》上，對大眾提出了四條指責：第一，大眾有意拖延國產化工作；第二，向中國的配套廠商，比如在喇叭零件上，提出了比自己遵循的還要高的質量標準；第三，以不斷變化的技術要求，拖延中國零件的生產，比如方向盤的認可；另外，第四條指向發(fā)往德國用于測試的樣件，發(fā)貨一兩年后，音訊全無。面對來自如此高端而具體指責，大眾感覺到事態(tài)的嚴峻。

在回憶這段經歷的時候，波斯特詳細描繪了他與李文波博士是如何帶著兩個方向盤和一個喇叭拜訪陳祖濤的經歷。他以手中的方向盤向陳祖濤形象地描繪了如果屈就于中方希望認可的方向盤，會發(fā)生怎樣的事情。他發(fā)誓說，“這種二流設備肯定不會是中方所愿見”，他直截了當的發(fā)問“難道中國人是二流人，所以人們才可向他們提供二流安全嗎？”這對陳祖濤產生了巨大觸動。

而關于喇叭問題，的確在當時德國大眾對喇叭的達標要求只有5萬次，可這個標準是建立在德國國內一般不允許汽車鳴笛之基礎上的。而中國的情況不一樣，那是個滿大街都能隨便按喇叭的時代。經過上海大眾兩個月的實際測驗，一輛車上喇叭的使用次數已經超過了10萬次。因此才將汽車喇叭的檢測標準提高到了10萬次。

波斯特記得，在談話的最后，陳祖濤從身上掏出了隨身帶的鑰匙，上面掛著一個小小的銀色的奧迪四驅模型，說：“我從其他公司那里獲得了很多類似的掛件，但我卻選擇了你們?！彼坪跏怯眠@一行動表達他對大眾的支持。（待續(xù)）