張興軍

走在接班道路上的宗氏父女達(dá)成的共識是結(jié)合二者的中西方管理思維，剛?cè)岵?jì)，將娃哈哈做成一個國際型企業(yè)。

在今天的中國內(nèi)地，“子承父業(yè)”仍是不折不扣的傳統(tǒng)。對于眾多具有家族符號的企業(yè)，遴選的接班人，是以“姓氏”為標(biāo)準(zhǔn)的。

胡潤百富榜和福布斯中國富豪榜的“雙料”首富宗慶后，今年已經(jīng)67歲。他一手創(chuàng)造的娃哈哈集團(tuán)，連續(xù)十余年雄踞本土飲料企業(yè)的榜首地位。但如今，這家企業(yè)也面臨著接班人的問題。

盡管在媒體前并不高調(diào)，但宗慶后讓女兒接班的愿望已經(jīng)沒有疑問。早在2010年，宗馥莉就在父親支持下整合了娃哈哈供應(yīng)部、工程部等各個部門的進(jìn)出口相關(guān)業(yè)務(wù)，出任進(jìn)出口公司的總經(jīng)理，同時兼管集團(tuán)對外投資，推動娃哈哈品牌的國際化?？疾旌途毐囊庀?，很是明顯。

事實(shí)上，主內(nèi)和主外分工明確的父女二人，在管理理念上并不相同。

“我覺得父親管理靈活多變。基于中國整個市場的關(guān)系，他必須要靈活多變才可以找到自己的機(jī)會，所以我覺得他這種方法在中國是行得通的。”宗馥莉的潛在意思，是父親的這一套做法對籌謀國際化的娃哈哈未必全盤管用。

宗慶后管理企業(yè)，素以打法的靈活多變著稱，這也是娃哈哈集團(tuán)成為世界級飲料帝國的重要原因。而這一點(diǎn)，恰恰是宗馥莉難以認(rèn)同的地方。宗慶后所喜歡的“變化”，在宗馥莉看來則是沒有章法。

家文化本身依托的是中國傳統(tǒng)文化的精髓。兵無常勢，水無常形，企業(yè)的經(jīng)營管理亦是如此。對于明規(guī)則與潛規(guī)則并存的中國市場，宗馥莉如何才能適應(yīng)？需要多少時間才能適應(yīng)呢？

“我比較喜歡循規(guī)蹈矩，有計(jì)劃做事情，我喜歡做長期計(jì)劃，有了計(jì)劃，希望執(zhí)行它，不折不扣完成它，在這一點(diǎn)上，在我父親管理上不太可能看得到?！被蛟S正是因?yàn)楦概嗽诶砟钌系拇蟛煌?，宗慶后才選擇讓女兒在企業(yè)的國際化方面加緊練兵，以盡快承傳娃哈哈的帥印吧。

對于女兒的經(jīng)管思維，宗慶后也一直以鼓勵為主?！白鲇?jì)劃應(yīng)該做，西方市場經(jīng)濟(jì)比較成熟，發(fā)展?jié)摿Ρ容^少，所以比較規(guī)范，在中國經(jīng)濟(jì)興起的時候，市場變化比較大，不搞靈活，這個企業(yè)很難發(fā)展，所以不同時期（有不同的應(yīng)對方法）。今后逐步發(fā)展到一定程度的時候，可能要看到（別的）方法，現(xiàn)在兩個方案結(jié)合在一起，今后企業(yè)發(fā)展才更好。”當(dāng)然，曾慶后也毫不掩飾地認(rèn)為“家文化”是一種理想的持久發(fā)展模式。

宗馥莉只比這家誕生在改革大潮中的飲料企業(yè)早誕生五年。在父親為企業(yè)的生存摸爬滾打的階段，是宗馥莉的學(xué)生時代，且都是在美國度過的?？梢哉f，在企業(yè)的經(jīng)營管理本身，宗馥莉沒有多少實(shí)踐可言。

一個知識結(jié)構(gòu)近乎完全西化的“80后”，接班人如何來掌舵以“家文化”管理思維安身立命的家族企業(yè)？

盡管接受過西方式教育宗馥莉稱自己非常理解家文化，也非常贊同家文化的含義，但父親的一套在她看來亦有不好的地方?！耙患抑L文化讓下面產(chǎn)生依賴性，自己主動創(chuàng)新型不高，很多事情發(fā)生了，不會自己想辦法解決，依賴于家長解決，危機(jī)感不太夠。”宗馥莉說。

如今，已經(jīng)走在接班道路上的宗氏父女達(dá)成的一個共識是結(jié)合二者的中西方管理思維，剛?cè)岵?jì)，將娃哈哈的飲料帝國做成一個國際型企業(yè)。

有分析人士曾對學(xué)院派管理者有過定論，認(rèn)為他們理論多于實(shí)踐，大多數(shù)時候是“說起來天下無敵，做起來無能為力”。對于娃哈哈集團(tuán)來說，宗馥莉應(yīng)該有足夠的時間來實(shí)踐自己的西式管理思維，因?yàn)樽趹c后說過，他還能干20年。