【摘要】肯德基在中國的發(fā)展遠超快餐飲食大鱷麥當勞，原因多種多樣，本文著重從兩者采取的全球化戰(zhàn)略和本土化戰(zhàn)略分析肯德基大勝麥當勞的因素。

一、兩大品牌在中國

在全球的快餐市場上，肯德基和麥當勞是一對不折不扣的競爭者，并且兩者相繼于1987年和1992年進入中國市場，在中國市場上的廝殺同樣越演越烈。作為世界第一的餐飲品牌，麥當勞擁有這30000多家分店遍布在全球120多個國家，銷售額達400多億美元，而相比之下肯德基在全球80多個國家只有10000多家分店，在美國僅僅排名第七，銷售額更是難以望其項背。

然而，肯德基自1987年在北京前門開出中國第一家餐廳到現在，如今已在中國擁有了2100余家分店，而麥當勞的發(fā)展和普及度一直屈于肯德基之后。根據商務部2011年公布的中國餐飲新百強名單中，肯德基所屬的百勝集團傲居榜首，而麥當勞的名字在名單上已經銷聲匿跡。緣何在美國屈居第七的肯德基能在中國如魚得水，春風得意，將全球快餐市場排名第一的麥當勞踩在腳下呢？就筆者看來，最重要的原因就是肯德基在中國制定實施了合適的營銷策略，即果斷穿上了唐裝大玩中國文化。以下著重從品牌的本土化和全球化談談肯德基和麥當勞的營銷策略。

二、美國文化的傳播者——麥當勞的全球化戰(zhàn)略

在美國土生土長的麥當勞渾身都貼滿了美國文化的標簽，將美國人鐘愛的牛肉產品推廣輻射到了全球120多個國家，對于所有分店的具體經營實行標準化管理以確保所有消費者在全球各地的麥當勞店中都能夠享有在美國店里的服務和體驗。麥當勞作為一種商業(yè)平臺，經營者在這個平臺上不斷加入美國文化的元素，從而使麥當勞成為一個出售美國文化的平臺，推廣美國文化的傳播者。

麥當勞在營銷策略上的制定更多的是從全局出發(fā)，在戰(zhàn)略上進行規(guī)劃，比如麥當勞的管理層成員無論是在中國市場還是其他國家都是清一色的“洋面孔”，在發(fā)展方向和經營管理或其他方面上都要保持與全球的一致性，因此中國區(qū)對麥當勞來說是全球戰(zhàn)略的一部分。在麥當勞的全球化戰(zhàn)略中，其營銷策略一直秉承整合營銷傳播的理念，使其企業(yè)內部資源不斷的增長，流通以及節(jié)約商業(yè)成本，從而在區(qū)域內形成高度自主性的商業(yè)經營模式。

麥當勞的美國“洋先生”的形象在進入中國市場之初吸引了眾多國內消費者的眼球，一身的美國氣賺足了腰包，但是隨著中國經濟發(fā)展進程的加快，人民生活質量的提高，消費者對“洋快餐”的新鮮勁一過之后，還是回到了中餐。而麥當勞中國市場的前二十年都一直沒有契合中國人的飲食習慣，生活習慣進行本土化改造，這也就是麥當勞難以在中國和肯德基爭雄的主要原因。

三、中國文化的追隨者——肯德基的本土化戰(zhàn)略

肯德基作為一個國際性餐飲企業(yè)在中國實行了徹頭徹尾的大改造，成功地采取了本土化戰(zhàn)略。在進駐中國市場之前就對中國消費者飲食習慣和中國文化的深遠影響進行了詳細的調查研究，對中國市場的特殊性有了全面的認識，完備的前期工作加上入鄉(xiāng)隨俗的行為，肯德基很自然地在中國市場大喊“為中國而改變，全力打造新快餐”的口號，披上了唐裝大搞本土化戰(zhàn)略。

（一）產品本土化

縱觀全國，除了寧夏，青海及新疆等地居民偏好牛羊肉外，豬肉則更受其他省市，自治區(qū)的喜愛。然而，偏愛牛羊肉的省和自治區(qū)均地處人口較少且少數民族較多的大西北，其總人口數僅占全國人口的2%。其余省和自治區(qū)在牛羊肉和禽肉之間，有8個偏好牛羊肉，16個偏好禽肉，前者占總人口的1/5，后者則占3/4，因此可以看出中國人對雞肉的喜愛程度僅次于豬肉。根據中國人的飲食喜好肯德基一直在進行新產品的研制和推出，這些為中國消費者量身訂造的產品無論是從食品原料還是名稱的制定都盡顯中國特色，比如老北京雞肉卷、嫩春雙筍沙拉、和風刀豆沙拉、芙蓉鮮蔬湯、營養(yǎng)早餐以及具有地方特色的川香辣子雞等，現在更是在西式快餐廳里破天荒地賣起了米飯，種種措施都來源于肯德基的本土化戰(zhàn)略。

（二）供應商本土化

除了餐廳產品因地制宜之外，肯德基的供應商也均是來自本土，細分到具體的省市自治區(qū)，使得肯德基的供應鏈盡可能的本土化。這樣一來，發(fā)展本地供應商不僅能夠保證食材的新鮮和純正，還能夠很大程度上滿足中國人在飲食上的需求和習慣，中間環(huán)節(jié)的減少有效地降低了采購成本，據可靠數據顯示，肯德基所屬的百盛餐飲集團在中國市場上的供應鏈整合和本土化僅在1998年短短一年時間就將其外購成本削減了近人民幣一億元。此外，供應商本土化還可以大大減免由于運輸條件，進出口關稅等因素帶來的不利影響。

（三）管理本土化

在本土化的管理理論中，人才本土化是很重要的一個方面，在中國肯德基的管理層基本都是中國面孔。在人才管理中，肯德基一直以來都努力發(fā)現，著重培養(yǎng)和提拔本地高素質人才?；厮莸娇系禄鶆傔M入中國的時候，中國區(qū)的核心領導層并不是來自西方而取而代之的是一批來自中國香港，臺灣地區(qū)以及亞洲其他國家和地區(qū)的華人。正是這樣一群對中國市場有著較深認識，對中國語言、地理、歷史和風俗習慣較為了解以及在快餐行業(yè)已經摸爬滾打了多年的開拓者，將他們極大的創(chuàng)業(yè)激情和最準確的發(fā)展判斷帶到了這片熱土，為肯德基在中國的良好發(fā)展打下了堅實的基礎。

四、結語

對于在中國的發(fā)展，麥當勞和肯德基采取了截然不同的戰(zhàn)略，肯德基取得的巨大成果不是偶然，而麥當勞的落敗也并不是指它的營銷策略和手段不夠出色，也不是由于肯德基的手段多么高明?？系禄某晒艽蟪潭壬鲜且驗檎J識到了中國市場的特殊性，針對中國人的消費需求進行調整同時采取了合適的本土化營銷策略。一直走國際路線的麥當勞在全球所占有的快餐飲食大鱷的位置不容撼動，是當之無愧的世界的麥當勞；成功披上唐裝的肯德基已經融入了中國的文化背景，稱得上是中國的肯德基。肯德基在中國的成功發(fā)展對其他跨國公司有著重要的參考借鑒價值。

參考文獻

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[2]姜達洋. 在中國麥當勞離肯德基有多遠[J]. 連鎖與特許. 2004（3）.

[3]李克澎. 肯德基在中國營銷策略淺說[J]. 市場周刊·管理探索. 2005（5）.

作者簡介：蘇航（1991-），女，漢族，重慶人，研究方向：跨國公司文化管理。

（責任編輯：陳岑）