【摘要】戰(zhàn)略為先，結構后行，這是設計一個企業(yè)組織結構的科學方法。聯(lián)想集團正是以這種思考方式行事，并在不同階段制定出了適合企業(yè)發(fā)展需要的組織結構，以此幫助他們在不同的歷史時期高效利用資源，達成戰(zhàn)略目標。

隨著世界經(jīng)濟一體化發(fā)展日益加劇，中國的企業(yè)發(fā)展面臨著千載難逢的歷史機遇。中國近年來新創(chuàng)民營企業(yè)數(shù)量驚人，然而優(yōu)質企業(yè)數(shù)量有限。主要反映出戰(zhàn)略制定失誤，組織結構紊亂，資源使用低效等問題，本文從組織結構角度出發(fā)，剖析成功企業(yè)的發(fā)展之路，為民營企業(yè)的轉型、發(fā)展提供參考。

一、聯(lián)想面臨的環(huán)境分析

（一）社會發(fā)展趨勢分析

中國自2011年開始實行“十二五”規(guī)劃，并在綱要“第三篇——轉型升級，提高企業(yè)核心競爭力”中明確指出要全面提高信息化水平。這為企業(yè)的發(fā)展提供了政策性指導，對于信息產(chǎn)業(yè)的發(fā)展更是意義重大。聯(lián)想集團作為中國IT產(chǎn)業(yè)中的微機領先者，更要順應國家經(jīng)濟發(fā)展政策，并結合本企業(yè)特色，做好產(chǎn)業(yè)升級與產(chǎn)品研發(fā)，為國家和人民提供優(yōu)質服務。與此同時，在綱要“第十二篇——互利共贏，提高對外開放水平”中國家鼓勵地區(qū)和企業(yè)積極參與區(qū)域化合作，并深化統(tǒng)籌發(fā)展“引進來”與“走出去”戰(zhàn)略。這對于具備國際競爭力的國內企業(yè)來說，即是機遇又是挑戰(zhàn)。把握時代發(fā)展趨勢，分析環(huán)境發(fā)展動態(tài)，為企業(yè)的繼續(xù)發(fā)展明確方向。

（二）環(huán)境不確定性分析

造成環(huán)境不確定性的因素很多，但是競爭在整個環(huán)境變動中影響顯著。他們的一個創(chuàng)新可能會改變整個行業(yè)的動態(tài)，爭奪本來屬于企業(yè)的機會。而一個失誤，又會給別的企業(yè)創(chuàng)造機會。那么與競爭對手的關系，是僅以為競爭為導向，還是既競爭又合作，這對于一個企業(yè)的戰(zhàn)略選擇至關重要。

1．國內競爭對手分析

聯(lián)想在國內微機市場中處于領先水平，但是也必須注重如方正、神舟等企業(yè)的發(fā)展動態(tài)。

在國內臺式電腦市場，僅次于聯(lián)想的方正電腦，其具有強大的技術研發(fā)能力，對聯(lián)想集團的擴大發(fā)展造成了一定困擾。所以想要保持住領先水平，聯(lián)想集團對來自國內競爭者的挑戰(zhàn)不可輕視。

2．國際競爭對手分析

對于聯(lián)想進軍國際市場的趨勢，本文認為有必要對國際市場的競爭對手做出一定的分析?，F(xiàn)在微機的發(fā)展趨于平板時代，聯(lián)想雖有樂pad等產(chǎn)品，但平板電腦的國際領頭羊——蘋果，憑借iPad系列卻征服了無數(shù)世界人民的心。一個被咬了一口的蘋果，卻在任何一個國家都能散發(fā)出誘人的香氣，如此強大的品牌影響力對聯(lián)想進軍廣闊的平板電腦市場提出了嚴峻的挑戰(zhàn)。2011年10月5日，蘋果教父喬布斯去世，喬布斯時代的終結，會給蘋果公司制造出危機，還是讓世界人民更加堅定對喬布斯及蘋果的忠誠，這一點有待分析。

二、聯(lián)想戰(zhàn)略導向下的組織結構分析

錢德勒首次分析了環(huán)境——戰(zhàn)略——組織結構的關系，并提出“管理方式必須服從組織戰(zhàn)略，戰(zhàn)略決定組織結構”的理論。錢德勒的戰(zhàn)略導向理論，為企業(yè)組織結構設計提供了出發(fā)點和落腳點。那么為何要科學的設計組織結構，諾貝爾經(jīng)濟學獎獲得者赫伯特.西蒙（H.A.Simon）曾經(jīng)有過經(jīng)典描述，“有效地開發(fā)社會資源的第一個條件是有效的組織結構”。下面本文將通過對聯(lián)想集團戰(zhàn)略導向下的組織結構分析，闡述組織結構設計的相關原理，目的是幫助相關民營企業(yè)做好組織結構設計。

（一）“平底快船”結構——直線型結構（1984—1987）

聯(lián)想集團成立于1984年11月1日，成立之初，采用直線型的組織結構，服務于快速進入市場的戰(zhàn)略目標。這種組織結構具有結構簡單，權利等級少等特點，非常適合初創(chuàng)企業(yè)采用。隨后聯(lián)想集團結合組織特色形成了獨特的“船員文化”，在IT行業(yè)內走過數(shù)十年風雨。但是不久企業(yè)內部便出現(xiàn)了諸多的管理問題。如工作崗位劃分不清晰，部門資源分配不均等問題困擾著當時的聯(lián)想，阻礙了聯(lián)想的發(fā)展。

直線型結構因其指揮鏈清晰、短小，從而表現(xiàn)出無與倫比的靈活性。另外該結構維持成本較低，責任劃分比較明確，適合組織規(guī)模較小的企業(yè)使用。但直線型結構有很大的局限性，主要表現(xiàn)在權利過于集中。這種過于依賴個人決策的行為具有高風險性。并且直線型結構也過于簡單，很多職務無法分配歸類，因而不能滿足規(guī)模擴張后的企業(yè)需要。

（二）“艦隊結構”——事業(yè)部型結構（1993—2000）

聯(lián)想于1993年開始嘗試事業(yè)部型結構，并在不同階段戰(zhàn)略的指向下調整組織結構。他們聯(lián)系時代發(fā)展趨勢，準確的于1994年制定出微機開發(fā)戰(zhàn)略。同時在組織結構內加入微機事業(yè)部，年僅29歲的楊元慶擔任微機事業(yè)部總經(jīng)理，帶領整個企業(yè)進軍微機領域。正是因為聯(lián)想集團契合時機的組織結構調整，為其后續(xù)的微機產(chǎn)業(yè)發(fā)展奠定了堅實的基礎。

1．事業(yè)部型結構優(yōu)勢分析

事業(yè)部型結構作為一種傳統(tǒng)的組織結構，通過對企業(yè)組織分層、歸類，可以有效的對資源進行整合、分配，從而提高企業(yè)價值。所以常被資源豐富的大型企業(yè)所采用。同時事業(yè)部型結構還幫助企業(yè)集中精力做好產(chǎn)品戰(zhàn)略決策，強調以結果為導向，為企業(yè)的經(jīng)濟效益創(chuàng)造提供強大支持。另外理論和實踐也證明，對組織架構合理的分層歸類，還會加速信息流動，提高信息的使用價值。

2．事業(yè)部型結構劣勢分析

事業(yè)部型結構雖是現(xiàn)行大型企業(yè)常用的組織結構，但是如果部門設置不合理，資源重復配置將導致成本上升，工作效率降低，同時部門過多也會導致整個企業(yè)反應滯后。事業(yè)部型結構具有明顯的垂直及水平邊界。垂直邊界的嵌入，使整個企業(yè)的管理制度森嚴，不利于創(chuàng)新思維的激發(fā)；而水平邊界的存在則嚴重阻礙了各部門間有效的溝通，部門內部易形成利益小集團，一定程度上影響了企業(yè)凝聚力的加固，影響了整個企業(yè)任務的完成情況。

（四）矩陣結構引入（2000年）

聯(lián)想集團于2000年為開發(fā)產(chǎn)品，提升企業(yè)綜合能力，依托不同產(chǎn)品項目引入矩陣結構。這在一定程度上解決了部門溝通困難的問題，也使利益糾紛得到了適度緩解。最主要的是矩陣結構以產(chǎn)品為依托，集合了來自各部門專業(yè)人士的力量，極大地提升了聯(lián)想集團產(chǎn)品的技術含量。

矩陣型結構依托項目需求組合各方專業(yè)人士，具有很強的目標性。另外流動性和靈活性也使組織能更好地適應環(huán)境變化。另外矩陣型結構蘊含著雙重指揮鏈的隱患，造成了任務分配和人員管理上的困難，在實際應用中具有很大的局限性。

（五）“航空母艦結構”——事業(yè)部的海外集團型創(chuàng)新（2003年至今）

2003年收購IBM，對于聯(lián)想集團的海外擴展來說是一個標志性事件。聯(lián)想集團依據(jù)戰(zhàn)略目標，在原有部門基礎上，開設海外辦事處，并將海外市場進行區(qū)域性分類，并派專門的人員進行海外事業(yè)的拓展?，F(xiàn)今的聯(lián)想集團正被制度和繁瑣的組織部門所桎梏，龐大的組織結構不僅導致聯(lián)想集團各部門協(xié)調困難，內部矛盾不斷，并且降低了集團對外部市場的敏感性，尤其將整個決策層置于權利的頂峰，隔絕了其對市場的接觸。儼然這種結構是不能適應現(xiàn)行環(huán)境的，聯(lián)想集團面臨著極嚴峻的競爭環(huán)境，想要更好地實施國際化戰(zhàn)略，必須要對現(xiàn)行組織結構進行科學化的改良。下面本文將聯(lián)系聯(lián)想集團的海外拓展戰(zhàn)略，對其組織結構的繼續(xù)發(fā)展做出趨勢分析。

（六）聯(lián)想集團組織結構趨勢分析

1．扁平化趨勢

組織結構的扁平化是通過減少組織層級，擴大部門跨度，豐富管理內容，以此來簡化組織結構，降低管理成本，提高企業(yè)運營狀況。對此有人提出質疑，聯(lián)想集團現(xiàn)階段面臨的情況如此復雜，簡化的組織結構根本無法適應環(huán)境，所以這種對結構的扁平化處理是一種倒退式的行為。但是本文認為，首先組織結構的扁平化并不是復雜組織結構的倒退，相反是以一種更加精細的內控性來應對復雜的環(huán)境。聯(lián)想集團應該繼續(xù)創(chuàng)新組織結構，并可通過對各部門重新的排列組合，融入新時代特征，壓縮或刪除一些不重要的部門，不斷調整企業(yè)與環(huán)境的外圍，強化企業(yè)組織結構的張力及收縮性。

2．柔性化趨勢

探索自然界的奧妙，我們不得不驚嘆其包羅萬象的偉大。而極具柔性優(yōu)勢于一身的水則帶給我們更多啟示，正因為其幾乎無棱角的特質柔化了世界的萬物，所以水的文化得以在歷史長河中源遠流長。類似于此，聯(lián)想集團整合優(yōu)勢開拓海外事業(yè)，不能孤立地分析不同區(qū)域的業(yè)務，而是要結合本土特色，不斷吸納當?shù)氐娘L俗、文化、人員。但固化的組織結構不能完成未來階段的任務，所以本文認為具有彈性和柔性的結構才能博采眾長，鋪墊聯(lián)想前行之路。

3．模塊化趨勢

信息化產(chǎn)業(yè)因其具有低替代性而表現(xiàn)出很強的生命力，而致力于在信息產(chǎn)業(yè)上蓬勃發(fā)展的聯(lián)想集團，專業(yè)化的技術是奠定企業(yè)核心競爭力的基礎。模塊化的組織結構幫助企業(yè)將資源合理分配到不同的產(chǎn)品項目上，以此更好地進行產(chǎn)品開發(fā)。聯(lián)想可依據(jù)其產(chǎn)品類型分為不同的項目模塊，分析產(chǎn)品的生命周期，把整個項目組像拼積木一般，在合適的時間、場所搭建起堅挺的“城堡”。

4．網(wǎng)絡化趨勢

全球經(jīng)濟一體化大趨勢強調企業(yè)間的競爭合作關系，而對位于整個價值鏈中間環(huán)節(jié)的制造型企業(yè)來說，更要處理好與上下游間的關系。同時環(huán)境中的不確定因素將整個價值鏈編織構造，從而呈現(xiàn)出現(xiàn)今如此復雜的網(wǎng)狀價值鏈。本文認為聯(lián)想集團想要在國際化趨勢下游刃有余，必須要準確定位本企業(yè)，并依據(jù)階段戰(zhàn)略，將供應商、競爭者、消費者、內部員工等利益相關者納入到組織結構中來，重新定義組織角色與邊界，整體構造網(wǎng)絡化組織結構。然后將利益相關者有機地分配到網(wǎng)絡的節(jié)點上去，從而與其共同完成價值創(chuàng)造，進而共享價值鏈。

三、結語

反觀聯(lián)想集團不同時期戰(zhàn)略與組織結構的發(fā)展，并分析聯(lián)想在現(xiàn)階段國際化戰(zhàn)略下的組織結構發(fā)展趨勢。本文認為戰(zhàn)略導向下的組織設計更具科學性，該理論幫助企業(yè)從分析環(huán)境出發(fā)，分析自身競爭優(yōu)勢劣勢，制定出符合發(fā)展的戰(zhàn)略目標。然后依據(jù)制定出的戰(zhàn)略，使用不同特點的組織結構，科學合理地分配企業(yè)資源，提高企業(yè)資源的利用率，幫助企業(yè)完成不同階段的工作。

參考文獻

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作者簡介：陳虹（1991-），女，山東德州人，中南財經(jīng)政法大學工商管理學院學生，研究方向:人力資源管理

（責任編輯：李娜）