周本瑜

不得不歸來的梁建章力主改變攜程以往的強勢作風，這表現(xiàn)在與酒店方的接觸上，開始更加積地參與低價談判，而不再是打壓。

隨著創(chuàng)始人梁建章臨危受命的回歸，“溫和”的攜程轉型進攻了。

2012年7月上旬，攜程放出消息稱，預備投入5億美元開展低價促銷，促銷活動從7月起持續(xù)一年時間，內(nèi)容涉及酒店、機票和旅游門票等。從財報看，5億美元相當于攜程去年一年的營收總額，這個數(shù)字占據(jù)2011年整個市場總營收的47.4‰

雖然消息炒熱后，攜程方面作出解釋說，5億美元只是一個授權額度。錢還沒有實際產(chǎn)生。但可以確定的是，攜程要打有史以來力度最大的價格戰(zhàn)了。有分析人士認為，攜程此舉將拉開國內(nèi)在線旅游業(yè)的洗牌大幕。攜程太高調(diào)了，而這在半年前還是不可思議的事情。

彼時，攜程被視為OTA酒店價格體系的最大維護者。對于同行們做得風生水起的低價團購攜程根本不屑一顧，而如果攜程一旦發(fā)現(xiàn)酒店產(chǎn)品出現(xiàn)價格差，就從源頭上打壓酒店，甚至封殺酒店，為自己落下“傲慢”的口實。但從2011年第四季度起，這種情況開始發(fā)生改變，攜程推出優(yōu)惠券政策吸引用戶，在背后主導這一切的正是梁建章。

對于這位創(chuàng)始人的回歸，不少業(yè)內(nèi)人士將其意義與柳傳志回歸聯(lián)想相提并論。先撇開這種說法是否恰當不說，梁建章接手的攜程實在與當年的聯(lián)想太相似，內(nèi)憂外困，轉型迫在眉睫。

從自身來說，1999年成立的攜程，經(jīng)過十幾年的發(fā)展，越來越多的“大公司病”特征逐漸顯現(xiàn)，增長步履放緩，創(chuàng)新乏力，最致命的還是對新興業(yè)務的“慢半拍”態(tài)度。比如前兩年風靡的酒店團購，攜程其實最先看到這種模式，但如今該版塊營業(yè)額不到藝龍的十分之一，正是新品開發(fā)滯后的結果。

從外部環(huán)境看，大批資本進入，分羹者通過廣告戰(zhàn)，尤其是價格戰(zhàn)一點點侵蝕攜程的市場份額，導致攜程無論是毛利率還是凈利率都連續(xù)下降。截至2012年第一季度，攜程毛利率下降至75％，凈利率也跌至20％以下。這和其2004年毛利率一度高達85％，凈利率達到40％形成鮮明對比。

認識到形勢嚴峻的梁建章，甫一上任就動作不斷。首先，梁建章把攜程的定位重新拉回自己離開前的“科技互聯(lián)網(wǎng)”范疇，集中發(fā)力運營成本更低的線上建設。為此，梁建章帶領攜程與專注于垂直旅游搜索的酷訊旅游、到到網(wǎng)合作，并入駐返利網(wǎng)，參與合作組建互聯(lián)網(wǎng)營銷聯(lián)盟UMA等，將自身數(shù)據(jù)庫開放給第三方。

其次，梁建章力主改變攜程以往的強勢作風，這表現(xiàn)在與酒店方的接觸上，開始更加積地參與低價談判，而不再是打壓。

再者，在攜程內(nèi)部，梁建章牽頭組成創(chuàng)新推動委員會，鼓勵員工自下而上地提出創(chuàng)新性想法，并設立每月一度的“金點子獎”。

最后，便是這次規(guī)模空前的5億美元價格戰(zhàn)計劃。計劃推出后，有人向攜程提出質(zhì)疑，作為一個有著盈利訴求的上市公司，是否想用價格戰(zhàn)拖死競爭對手，即使以自身的虧損為代價，即“殺敵一千，自損八雨”。

對于這種質(zhì)疑，攜程方面的答復是，愿以大亂實現(xiàn)大治。也就是說，行業(yè)的洗牌真的要開始了。