張翼

青啤公司可以通過(guò)權(quán)利讓渡、人事交替的方式“軟著陸”，企業(yè)家也得以通過(guò)制度安排的方式求得生活與事業(yè)的平衡。但是“后金志國(guó)時(shí)代”的青啤將面臨哪些挑戰(zhàn)和考驗(yàn)?

這是一樁震動(dòng)中國(guó)商界的重大人事變動(dòng)。2012年6月28日16時(shí)，青島啤酒股份有限公司于青島召開(kāi)新聞發(fā)布會(huì)，宣布原董事長(zhǎng)金志國(guó)因個(gè)人健康原因不再擔(dān)任董事長(zhǎng)一職，原總裁孫明波接替金志國(guó)出任董事長(zhǎng)，原副總裁黃克興升任總裁。

絕大多數(shù)人都認(rèn)為，金志國(guó)去職太過(guò)“突然”、實(shí)在“意外”。其實(shí)金志國(guó)或?qū)⑥o職，這已是筆者在一年前聽(tīng)到的傳聞。此時(shí)此刻，當(dāng)金志國(guó)正式宣布去職青啤，筆者的強(qiáng)烈感受是，這是青啤的遺憾與必然。

金志國(guó)其人，既有傲氣也有做骨。2001年8月，金志同臨危受命成為青啤公司總裁，從總裁到董事長(zhǎng)，金志同執(zhí)掌青啤的這11年，可謂步步驚心。救贖與抗?fàn)帲骸捌±洗蟆钡钠D辛往事

2001年是青啤的“危情時(shí)刻”，前任總經(jīng)理彭作義掀起的并購(gòu)狂潮解決了青啤品牌大企業(yè)小的尷尬，卻也把青啤置于“失控”的邊緣。

增長(zhǎng)不發(fā)展、豐產(chǎn)不豐收、規(guī)模不經(jīng)濟(jì)，這樣的現(xiàn)實(shí)難題始終困擾著很多中國(guó)企業(yè)，特別是制造型企業(yè)。那時(shí)候，青啤內(nèi)部產(chǎn)生了一個(gè)怪現(xiàn)象，產(chǎn)銷量增加了，利潤(rùn)卻嚴(yán)重下滑，為什么?因?yàn)楣芾?、營(yíng)銷能力都沒(méi)能跟上。擴(kuò)張工廠是手段，擴(kuò)張品牌、擴(kuò)張市場(chǎng)才是目的。然而在2001年之前的快速擴(kuò)張期里，青啤單純地將擴(kuò)張工廠看作目的，為擴(kuò)張而擴(kuò)張，造成管理脫節(jié)、人才脫節(jié)，營(yíng)銷脫節(jié)。

正因?yàn)榇?，上任第一年，金志?guó)背負(fù)的壓力可以說(shuō)是異常沉重。彼時(shí)，金志國(guó)面臨的主要是這幾道難題：如何有效舒緩高度繃緊的資金鏈?如何高效整合并購(gòu)得來(lái)的啤酒廠和品牌?如何從根本上控制日益放大的品牌風(fēng)險(xiǎn)、資金風(fēng)險(xiǎn)?

就在金志國(guó)就任青啤公司總裁1個(gè)多月之后，2001年10月，“資本大鱷”華潤(rùn)攜手南非SAB國(guó)際釀酒集團(tuán)購(gòu)并了西南最大的啤酒企業(yè)四川藍(lán)劍啤酒集團(tuán)?？梢哉f(shuō)，華潤(rùn)雪花啤酒集團(tuán)收購(gòu)四川藍(lán)劍之后的所作所為；給予金志國(guó)相當(dāng)大的震動(dòng)?！八{(lán)劍已經(jīng)是全國(guó)知名的品牌，而華潤(rùn)為了打造全國(guó)性品牌雪花，卻斬釘截鐵地放棄，以雪花去整合當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，這種斷腕的決心在品牌整合史上非常罕見(jiàn)，我們收購(gòu)的幾百個(gè)牌子，很多是非常弱小和沒(méi)有影響力的，但是由于我們過(guò)于小心顧及當(dāng)?shù)氐那楦?，沒(méi)有用青啤的品牌去予以整合?！?/p>

金志國(guó)坦承，華潤(rùn)整合藍(lán)劍事件，讓青啤受到啟發(fā)，義無(wú)反顧地開(kāi)始了大刀闊斧的品牌整合之路。

前些年，青島啤酒旗下品牌曾經(jīng)多達(dá)150多個(gè)，品種達(dá)1000多個(gè)，但是大部分品牌缺乏競(jìng)爭(zhēng)力，有些品牌還會(huì)影響主品牌的形象。為了長(zhǎng)期的可持續(xù)發(fā)展，金志國(guó)痛下定決心“做減法，進(jìn)行品牌家族瘦身”，實(shí)施品牌結(jié)構(gòu)調(diào)整，做強(qiáng)高端品牌，減少低端品牌對(duì)高端品牌資產(chǎn)的透支。

進(jìn)入整合階段的青啤開(kāi)始仿效英特布魯?shù)淖龇?，?duì)不能產(chǎn)生利益與效益的并購(gòu)企業(yè)實(shí)施“關(guān)停并轉(zhuǎn)”。盡管遭遇了來(lái)自地方政府的壓力與阻力，但是青啤毅然決然、義無(wú)反顧，采取的措施是先停后關(guān)，東北、山東、江蘇、湖北等地的幾家小啤酒廠青啤陸續(xù)退出，“廢棄”的工廠轉(zhuǎn)型做物流、銷售。

2002年3月22日，青啤公司召開(kāi)職工代表大會(huì)，金志國(guó)與130余名職工代表面對(duì)面誠(chéng)懇交流。當(dāng)時(shí)，快速擴(kuò)張的青啤已經(jīng)在全國(guó)范圍內(nèi)發(fā)展了48個(gè)企業(yè)，金志國(guó)據(jù)此追問(wèn)，

“我們?cè)谫Y金、品牌特別是人才上，向外輸出多少?我們?nèi)瞬排囵B(yǎng)和企業(yè)發(fā)展的速度是否匹配?品牌輸出與質(zhì)量管理管控如何匹配?”

2001年之前，對(duì)于子公司的管理，青啤存在著失控現(xiàn)象。青啤對(duì)子公司的整合，原來(lái)過(guò)多地派出管理人員、經(jīng)營(yíng)者和總工程師，這些人員到子公司后多以“救世主”的面目與心態(tài)出現(xiàn)。

“那純粹是一種人為的整合，沒(méi)有把青啤的優(yōu)勢(shì)資源有效輸出。接手一個(gè)新司，要把青啤的企業(yè)文化、經(jīng)營(yíng)理念、品牌觀念、管理模式以及工藝技術(shù)一并輸出。”

2002年度青啤公司經(jīng)濟(jì)工作會(huì)上，金志國(guó)大聲疾呼：治治“大企業(yè)病”。在與“大企業(yè)病”抗衡的過(guò)程中，青島啤酒曾經(jīng)長(zhǎng)期處于一個(gè)比較艱苦的整合期。如何做到被并購(gòu)企業(yè)與青島啤酒的雙贏?事實(shí)上，企業(yè)的整合主要取決于三個(gè)方面：一是企業(yè)所處的市場(chǎng)環(huán)境；二是要看能不能在當(dāng)?shù)匕l(fā)現(xiàn)人才或者派出專業(yè)管理人才；三是要看能否通過(guò)文化的維系與關(guān)聯(lián)構(gòu)成深入骨髓的凝聚。

閉門思過(guò)、整合救贖，3年時(shí)間里青啤新建并優(yōu)化了148項(xiàng)制度、170個(gè)流程和24個(gè)管理機(jī)制。金志國(guó)覺(jué)得彌足珍貴的是“青啤真正建立起了反思機(jī)制”，剔除了“啤老大”潛思維里的驕傲自滿自大情緒，對(duì)戰(zhàn)略與文化、品牌與質(zhì)量、基礎(chǔ)管理工作、市場(chǎng)意識(shí)及以人為本等關(guān)鍵問(wèn)題全方位反思與校正。麈戰(zhàn)與對(duì)搏：“與狼共舞”的愛(ài)與哀愁

2002年開(kāi)始，中國(guó)啤酒業(yè)三足鼎立的局面正式形成：華潤(rùn)雪花、青島啤酒、燕京啤酒，當(dāng)仁不讓地領(lǐng)跑中國(guó)啤酒業(yè)。

那時(shí)候接班不久的金志國(guó)一直在思考的問(wèn)題是：青島啤酒怎么辦?他得出的結(jié)論是，青啤要真正強(qiáng)大，就必須要以資本化、品牌化，特別是全球化的標(biāo)準(zhǔn)提升自我。

2001年之前的快速擴(kuò)張使得青啤的資金鏈異常緊繃，任何環(huán)節(jié)不敢也不能出問(wèn)題，否則后果不堪設(shè)想。那一時(shí)期，青啤的擴(kuò)張主要是靠間接貸款支持，并購(gòu)的企業(yè)尚未經(jīng)過(guò)系統(tǒng)性整合，盈利能力非常疲弱。當(dāng)年的青島啤酒集團(tuán)，資金鏈斷裂的風(fēng)險(xiǎn)非常大。而與AB公司的戰(zhàn)略聯(lián)盟，以及青啤自身發(fā)展戰(zhàn)略的及時(shí)轉(zhuǎn)變帶來(lái)的效益增長(zhǎng)，從根本上緩解了資金鏈壓力。

不僅如此，結(jié)盟美國(guó)AB公司之時(shí)，坦然直面“出賣青啤”的媒體質(zhì)疑，金志國(guó)公開(kāi)對(duì)媒體、員工們說(shuō)，青島啤酒需要的不僅僅是錢，如果是錢，靠青啤的無(wú)形資產(chǎn)，完全可以調(diào)動(dòng)、支配世界上無(wú)數(shù)的資源為我所用。青啤需要提升的是，把自身發(fā)展成國(guó)際化大企業(yè)必備的管理、技術(shù)、人才、網(wǎng)絡(luò)，而這也是“冒險(xiǎn)”引進(jìn)AB的目的所在。

當(dāng)然，與美國(guó)AB公司“聯(lián)姻”，金志國(guó)還是非常精心地為青啤設(shè)置了一道防火墻，即嚴(yán)格約定、禁限AB的資本發(fā)言權(quán)。

而在2004年的哈啤爭(zhēng)奪戰(zhàn)中，金志國(guó)更曾主動(dòng)利用AB這只“狼”，狠狠地啃噬了一下競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手華潤(rùn)雪花。

2003年7月，SAB MillerN過(guò)收購(gòu)，成為了哈啤的第一大股東，持股29.41％，它還與哈啤簽訂了為期三年的排他性協(xié)議。事實(shí)上，SAB Miller在中國(guó)不獨(dú)立存在，它是華潤(rùn)雪花啤酒的第二大股東。

也就是說(shuō)，哈啤競(jìng)購(gòu)戰(zhàn)中，“AB——青島啤酒”是一方，“SAB Mille廣華潤(rùn)雪花”是另一方。

青啤與AB結(jié)盟，始終堅(jiān)持這樣的“合作三原則”：一是發(fā)展青島品牌；二是堅(jiān)持國(guó)有控股地位不變；三是青啤公司擁有市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)的控制權(quán)。這三項(xiàng)原則是雙方合作的基石與保證。為了鉗制華潤(rùn)雪花狂飆突進(jìn)的步伐，金志國(guó)思慮再三，決定有條件、有原則地修正與AB合作的“三原則”。金志國(guó)再三權(quán)衡，最終的決定是，AB、青啤都要堅(jiān)持“一夫一妻”，但是短期內(nèi)允許AB有一個(gè)“情人”。“即使叫AB有‘。清人，也不能讓哈啤被華潤(rùn)和SAB Miller等對(duì)手歸入麾下。AB收購(gòu)哈啤之后，我們通過(guò)補(bǔ)充協(xié)議進(jìn)行了約束，將來(lái)，還會(huì)回到我們排他性的戰(zhàn)略框架協(xié)議中來(lái)?！?/p>

盡管哈啤爭(zhēng)奪戰(zhàn)，青啤一直沒(méi)有出場(chǎng)，但是不意味著金志同不關(guān)心那場(chǎng)戰(zhàn)斗，甚至可以說(shuō)，他比所有人都關(guān)注那場(chǎng)決定中國(guó)啤酒東北版圖的收購(gòu)案。最終，AB公司以7.17億美元的天價(jià)將哈啤私有化。業(yè)界普遍認(rèn)為，“AB——青島啤酒”與“SAB Miller——華潤(rùn)啤酒”的兩相博弈中后者是最大的輸家。

此時(shí)看似中國(guó)啤酒業(yè)大局初定。沒(méi)想到在后來(lái)的發(fā)展過(guò)程中，AB爆發(fā)了“大企業(yè)病”。2005年之后，AB淪為全球老二，到2006年又被SAB、英博超越。后來(lái)，AB被新的全球老大英博攬入懷中。

每次講到AB的故事，金志國(guó)總是不免唏噓，“你說(shuō)青啤算老幾?曾經(jīng)的全球老大，6年之后已經(jīng)不在了?！?/p>

2008年7月，英博520億美元成功競(jìng)購(gòu)AB。并購(gòu)的消息一經(jīng)公布，金志國(guó)寢食難安、焦慮萬(wàn)分，“一個(gè)月沒(méi)睡好覺(jué)，半夜三點(diǎn)起來(lái)坐在沙發(fā)上抽煙?！盇B手中握有青啤27％的股份，且與青島國(guó)資委有約在先，放棄增持青啤股份。如果英博不承認(rèn)青啤與AB的協(xié)議，青啤又當(dāng)如何?這是金志國(guó)最大的憂懼。

金志國(guó)清楚地記得，青啤曾和英博有過(guò)交手記錄，那是2001年的事情。其時(shí)，英博明確向青啤表態(tài)，合作可以，必須控股。跡象表明，英博是比AB更兇猛的“狼”。

盡管，AB與英博的交易均在境外實(shí)施、完結(jié)，但鑒于兩家企業(yè)在中國(guó)境內(nèi)都有業(yè)務(wù)，且達(dá)到了《國(guó)務(wù)院關(guān)于經(jīng)營(yíng)者集中申報(bào)標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)定》的申報(bào)標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)《反壟斷法》第21條，英博、AB公司完成交易前必須向商務(wù)部進(jìn)行申報(bào)。2008年9月10日，英博公司向中國(guó)商務(wù)部正式提出了申報(bào)申請(qǐng)，并遞交了申報(bào)材料。

2008年11月18日下午，中國(guó)商務(wù)部公告稱，有條件批準(zhǔn)比利時(shí)英博公司收購(gòu)美國(guó)AB公司的交易。鑒于此項(xiàng)并購(gòu)規(guī)模巨大，合并使新英博的市場(chǎng)份額增長(zhǎng)較快，競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力明顯增強(qiáng)，為了減少可能對(duì)中國(guó)啤酒未來(lái)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)生的不利影響，中國(guó)商務(wù)部在批準(zhǔn)該項(xiàng)并購(gòu)的同時(shí)，提出了四點(diǎn)限制性條款。限制性條款的第一條便是——英博不得增持在青島啤酒、珠江啤酒的持股比例，也不得尋求持有華潤(rùn)雪花啤酒、燕京啤酒的股份。

英博控股青啤，沒(méi)可能了。

金志國(guó)酣暢淋漓地長(zhǎng)出一口氣，長(zhǎng)時(shí)間的壓抑情緒得到了極大的釋放與緩解。不過(guò)，緊接著，更大的“不確定性”考驗(yàn)、煎熬著金志國(guó)。整合、重組AB，英博需要大量的現(xiàn)金支持，為此，英博決定出售青啤27％的股份。27％的股份賣給誰(shuí)?最有可能的買家是朝日啤酒。

一石激起千層浪，剛剛掙脫“美資”，青啤又將被“日資”挾持?

如果英博將青啤27％股份盡數(shù)售予朝日，結(jié)局又將如何?香港資本市場(chǎng)的規(guī)定讓金志國(guó)安定下來(lái)。根據(jù)香港證監(jiān)會(huì)相關(guān)規(guī)定，新公司要約收購(gòu)青啤27％的股份，如果影響到青啤其他股東的利益，必須拆開(kāi)賣，除非這家上市公司面臨嚴(yán)重財(cái)務(wù)困難、收購(gòu)人為挽救該公司而進(jìn)行的收購(gòu)，才能申請(qǐng)豁免。

2009年3月12日，首次以百威英博集團(tuán)中國(guó)區(qū)總裁亮相的程業(yè)仁表示，出售了2.616億股青島啤酒H股給朝日啤酒之后，百威英博無(wú)意繼續(xù)出讓所持剩余的約7.01％的青啤股份。

那么誰(shuí)持有7.01％的青啤股份?這將決定青啤的走向。

設(shè)若朝日啤酒全盤接手百威英博持有的27％的青啤股份，朝日將取代百威英博成為青啤的第二大股東，倘若朝日繼續(xù)增持，青啤控股權(quán)恐有易主之憂。要知道，朝日是一家純粹的日資企業(yè)，日資控股青啤?此乃情感無(wú)法承受之重。

金志國(guó)想到了他的好朋友，福建首富，新華都實(shí)業(yè)集團(tuán)創(chuàng)辦人及董事長(zhǎng)陳發(fā)樹(shù)。陳發(fā)樹(shù)與金志國(guó)關(guān)系“不一般”，兩人是中歐工商管理學(xué)院EMBA同學(xué)，交情篤深、過(guò)叭頰密。

2009年5月10日，青島啤酒發(fā)布公告稱，英博集團(tuán)把剩余持有的青島啤酒7.01％的股份，以每股2.5685美元總計(jì)2.35億美元的價(jià)格，售予陳發(fā)樹(shù)。由此，青啤控股權(quán)可能旁落日本朝日啤酒株式會(huì)社的警報(bào)解除。

遺憾與必然：“后金志國(guó)時(shí)代”的懸念

在青啤公司，董事長(zhǎng)和總裁，董事會(huì)與經(jīng)營(yíng)層之間已然建立起一種“信任、尊敬、授權(quán)”的關(guān)系，也正是因?yàn)槿绱肆夹?、健康的“組織與個(gè)人的關(guān)系”，青啤公司可以通過(guò)權(quán)利讓渡、人事交替的方式“軟著陸”，企業(yè)家也得以通過(guò)制度安排的方式求得生活與事業(yè)的平衡。

但是，“后金志國(guó)時(shí)代”的青啤將面臨哪些挑戰(zhàn)和考驗(yàn)?

挑戰(zhàn)之一，是青啤品牌營(yíng)銷戰(zhàn)略如何續(xù)寫新的傳奇?

近10年來(lái)，青啤品牌戰(zhàn)略的核心特色是體育營(yíng)銷，比如贊助NBA，贊助北京奧運(yùn)，通過(guò)與國(guó)際化體育賽事的深度耦合使得青啤逐步擺脫品牌老化、僵化、鈣化的窘境，從而得以實(shí)現(xiàn)青啤品牌的國(guó)際化、年輕化和時(shí)尚化。

青啤品牌戰(zhàn)略的“制片人”是金志國(guó)，導(dǎo)演則是嚴(yán)旭。嚴(yán)旭是青啤近代史上第一位高價(jià)的“空降兵”，在2007年成為青啤全球營(yíng)銷總裁。她有著12年的游泳運(yùn)動(dòng)員經(jīng)歷，也因此，她有著獨(dú)特、獨(dú)到、深刻的體育情結(jié)。

紅酒是浪漫的，白酒是豪放的，啤酒的文化基因是什么?是“激情”。在青啤公司內(nèi)部，金志國(guó)常說(shuō)一句話，“如果你沒(méi)有激情，怎么能讓消費(fèi)者更有激情?”必須承認(rèn)，嚴(yán)旭主導(dǎo)的體育營(yíng)銷戰(zhàn)略可圈可點(diǎn)，成功重塑了青啤激情、活力的品牌形象。

中國(guó)啤酒業(yè)的掌門人多是企業(yè)家，而不是營(yíng)銷人。營(yíng)銷大師科特勒認(rèn)為這正是中國(guó)啤酒業(yè)的三大“硬傷”之一。啤酒是典型的快消品，品牌與營(yíng)銷是克敵制勝的不二利器。金志國(guó)本人以及嚴(yán)旭，高度重視、親力實(shí)踐著以“激情成就夢(mèng)想”為核心訴求的品牌戰(zhàn)略、營(yíng)銷戰(zhàn)略。然而當(dāng)嚴(yán)旭、金志國(guó)雙雙去職之后，工程師出身的青啤董事長(zhǎng)孫明波與財(cái)務(wù)投資出身的青啤總裁黃克興，如何引導(dǎo)青啤品牌爆發(fā)新的激情?

挑戰(zhàn)之二，則是青啤的國(guó)際化戰(zhàn)略如何更有作為?

縱觀國(guó)內(nèi)啤酒企業(yè)，最有資格、最有實(shí)力也最應(yīng)該成功國(guó)際化的就是青啤。但是，坦率地說(shuō)，這些年來(lái)，青啤在國(guó)際化方面差強(qiáng)人意。

青啤的國(guó)際化，重點(diǎn)在于國(guó)際市場(chǎng)的國(guó)際化，目前開(kāi)花結(jié)果的主要市場(chǎng)區(qū)域是臺(tái)灣、東南亞和美國(guó)。顯見(jiàn)的事實(shí)是，盡管青島啤酒在海外擁有非常高的知名度和美譽(yù)度，但是，青島啤酒在海外市場(chǎng)的份額還非常小。直白點(diǎn)說(shuō)，在海外市場(chǎng)，青島啤酒叫好不叫座，這是青島啤酒的尷尬與無(wú)奈。雖然青島啤酒在全球60多個(gè)國(guó)家和地區(qū)都實(shí)現(xiàn)了銷售，可以說(shuō)銷售的覆蓋面非常廣泛，但是最突出的問(wèn)題是實(shí)際銷售的數(shù)量太小。

眾所周知，啤酒消費(fèi)的區(qū)域性特點(diǎn)非常鮮明，首先是對(duì)新鮮度的要求非常之高，也因此，約定俗成，啤酒生產(chǎn)企業(yè)的市場(chǎng)半徑通?？刂圃?00公里以內(nèi)。其次，啤酒的單位價(jià)格比較低，物流成本比較高，因此這樣的“快消品”不適合長(zhǎng)途運(yùn)輸、遠(yuǎn)程貿(mào)易。這兩大因素長(zhǎng)期困擾、制約著青島啤酒走向海外的步伐和節(jié)奏。

“后金志國(guó)時(shí)代”的青啤，有否可能成功突破，從而立足國(guó)際化的宏大敘事給予國(guó)人更多的精彩?

挑戰(zhàn)之三，是青啤的企業(yè)文化如何更加以市場(chǎng)導(dǎo)向?

2007年3月27日，華潤(rùn)雪花啤酒(中國(guó))有限公司在北京召開(kāi)新聞發(fā)布會(huì)，正式宣布華潤(rùn)雪花全國(guó)產(chǎn)銷量率先突破500萬(wàn)千升，“雪花”單品銷量率先突破300萬(wàn)千升，雙雙取得全國(guó)銷量第一。

從這一天開(kāi)始，青島啤酒“終于”不再是“啤老大”。

在一次內(nèi)部會(huì)議上，金志國(guó)異常尖銳地指出，“長(zhǎng)期以來(lái)我們以‘啤老大自居，凡事以自我為中心，如此的理念指導(dǎo)之下，青啤這間公司不需要對(duì)外開(kāi)放，踏實(shí)生產(chǎn)、苦練內(nèi)功就行了，我們可以修煉成一個(gè)偉大的制造商‘佛。但是那樣明顯不行，不適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的要求，我們必須轉(zhuǎn)型。”

有那么一回，下屬不由自主地當(dāng)著金志國(guó)發(fā)“牢騷”，“哎呀，我們下面有一個(gè)企業(yè)是國(guó)有企業(yè)，真是麻煩?！?/p>

簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單一句話，金志國(guó)心領(lǐng)神會(huì)，“他的話我已經(jīng)聽(tīng)明白了，傳統(tǒng)國(guó)有企業(yè)沒(méi)有進(jìn)行文化改造，存在著大量的文化負(fù)資產(chǎn)。如果讓它改進(jìn)，改造起來(lái)非常艱難。”

2005年以來(lái)，青啤公司的工作目標(biāo)中，“由生產(chǎn)導(dǎo)向型向市場(chǎng)導(dǎo)向型轉(zhuǎn)變”已經(jīng)被置于“三大轉(zhuǎn)變”的首位。青啤的文化轉(zhuǎn)型，意在提升企業(yè)文化，構(gòu)建起與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型相適應(yīng)、相協(xié)同的新型企業(yè)文化，并將文化固化為一種競(jìng)爭(zhēng)力。按照金志國(guó)的表述，青啤企業(yè)文化最大的改變即是向市場(chǎng)導(dǎo)向型文化轉(zhuǎn)變。

金志國(guó)曾把青啤比作一條名貴的“家犬”，“要看主人的臉色行事，開(kāi)放以后，這個(gè)‘家犬就到了市場(chǎng)上，市場(chǎng)上有狼群，狗和狼長(zhǎng)得差不多，但在市場(chǎng)上沒(méi)有狗的位置，確實(shí)很慘?！苯暌詠?lái)，金志同一直在宣講自己的“狼狗文化”。在金志國(guó)看來(lái)，青啤是國(guó)企的“狗”，但是直面市場(chǎng)，你又必須成為充滿狼性的“狼狗”?！肮肺幕笔亲裾罩魅说囊庵拘惺?，“狼文化”是遵循客戶原則去做事，完全是兩種導(dǎo)向，從自我導(dǎo)向到市場(chǎng)導(dǎo)向，這樣一個(gè)顛覆性的導(dǎo)向問(wèn)題，才會(huì)培養(yǎng)出“狼性”來(lái)。這便是金志國(guó)對(duì)流行于世的“狼文化”的個(gè)性化闡釋。

但是，不得不說(shuō)，青啤的文化重構(gòu)并不完全也不徹底，目前的青啤文化依然可以說(shuō)是“半市場(chǎng)型”。

金志國(guó)曾對(duì)筆者坦言，中國(guó)的企業(yè)家群體中，他最欣賞、最推崇張瑞敏。同在青島，海爾歷來(lái)是青啤的榜樣，海爾20年歷程給予百年青啤深刻啟悟，海爾發(fā)展壯大的根本原因就在于它是市場(chǎng)導(dǎo)向型企業(yè)，而這也正是青啤的短板。