劉明忠

作為中央企業(yè)，應(yīng)當(dāng)將堅持中國特色社會主義這一紅色發(fā)展方向，依靠資源節(jié)約型、環(huán)境友好型這一綠色發(fā)展方式，繼續(xù)推進布局全球化、行業(yè)高端化、文化兼容化這一藍色發(fā)展方略，進一步又好又快發(fā)展

中共中央十七屆六中全會通過的“中共中央關(guān)于深化文化體制改革推動社會主義文化大發(fā)展大繁榮若干重大問題的決定”指出，人民是推動社會主義文化大發(fā)展大繁榮最深厚的力量源泉……廣泛開展群眾性文化活動，提高企業(yè)文化建設(shè)水平。這賦予了企業(yè)特別是中央企業(yè)，作為社會主義市場經(jīng)濟微觀主體在社會主義社會文化改革發(fā)展中的重要使命。

新興際華集團有限公司作為由國務(wù)院國資委監(jiān)管的中央企業(yè)，國資規(guī)模、營業(yè)收入和利潤總額位居中央企業(yè)陣營前40-50位，現(xiàn)有員工約8萬人，所轄近百戶成員企業(yè)分布在全國24個省市區(qū)。多年來，新興際華以社會主義先進文化為指導(dǎo)，打造了以學(xué)習(xí)、創(chuàng)新、同心為內(nèi)涵的競合文化體系，從微觀層面豐富并踐行了社會主義先進文化，也提升了企業(yè)軟實力和核心競爭力，引領(lǐng)和支撐了企業(yè)科學(xué)發(fā)展?！笆晃濉逼陂g，集團營業(yè)收入五年平均遞增38.08%，利稅五年平均遞增24.78%，利潤五年平均遞增24.13%；EVA值（經(jīng)濟附加值）五年平均遞增28.81%，資產(chǎn)總額五年平均遞增21.73%；凈資產(chǎn)五年平均遞增27.39%。2011年實現(xiàn)利潤同比增長38.93%，營業(yè)收入達到1483億元，有望明年進入世界500強。2012年1-2月份營業(yè)收入310.34億元，同比增長53.51%，利潤6.09億元，同比增長19.15%，為全面完成2012年預(yù)算目標(biāo)和“十二五”階段性任務(wù)起好了步、開好了頭。

打造創(chuàng)新文化，堅持宣貫兩個解放，不斷推進創(chuàng)新發(fā)展，老軍企實現(xiàn)新轉(zhuǎn)型

思路決定出路，腦袋決定口袋。新興際華集團基于自身實際，遵循發(fā)展規(guī)律，在解放思想、變革思維的基礎(chǔ)上，提煉形成了“在學(xué)習(xí)中成長，在創(chuàng)新中發(fā)展”的核心理念，使其成為一種思維方式和行為模式，一個核心文化特征，影響、帶動和營造了“人人創(chuàng)新、事事創(chuàng)新”的氛圍。可以說，從軍隊脫鉤后，新興際華集團成長于學(xué)習(xí)，發(fā)展于創(chuàng)新。

作為老軍企，新興際華集團主要產(chǎn)品涵蓋鑄管、管件、格板、鋼材、工程機械、特種車輛、油料器材、紡織服裝、染整、皮革皮鞋、橡膠制品、裝具等門類，成員企業(yè)大多屬于勞動密集型企業(yè)，產(chǎn)品附加值低，處于產(chǎn)業(yè)鏈低端。加之主要依靠軍品生存，可謂是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)、傳統(tǒng)，更為要命的是傳統(tǒng)腦筋、傳統(tǒng)思維，難以經(jīng)受從軍隊脫鉤后完全競爭條件下市場風(fēng)浪的沖擊。老軍企路在何方？新興際華集團領(lǐng)導(dǎo)班子認為，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)干部思想壁壘無異于企業(yè)發(fā)展的“天花板”，必須解放思想、更新觀念。為此，集團圍繞“能不能發(fā)展、怎樣發(fā)展、怎樣又好又快發(fā)展”這一重大歷史課題，持續(xù)深入開展“堅持兩個解放，推進創(chuàng)新發(fā)展”主題教育實踐活動，年年圍繞這一主題大規(guī)模組織中高層管理人員研討交流，強化培育 “只有想不到的，沒有做不到的”、 “心有多遠就能走多遠”等思維觀念，不斷激發(fā)各級領(lǐng)導(dǎo)干部的思維活力，以先進可行且極具挑戰(zhàn)性的發(fā)展戰(zhàn)略為引領(lǐng)，大力推進產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品、產(chǎn)權(quán)、市場、區(qū)域、組織、人才等七大結(jié)構(gòu)調(diào)整。推動企業(yè)由傳統(tǒng)的加工型向加工服務(wù)型、知識密集型轉(zhuǎn)變，不斷加快涉足商貿(mào)物流領(lǐng)域的步伐，分業(yè)務(wù)板塊打造“全產(chǎn)業(yè)鏈”、“服務(wù)型制造”、“平臺型經(jīng)營”等商業(yè)模式，整合培育了冶金鑄造、輕工紡織、裝備制造、商貿(mào)物流四大主要業(yè)務(wù)板塊。經(jīng)過持續(xù)調(diào)整企業(yè)經(jīng)營結(jié)構(gòu)，不斷轉(zhuǎn)變企業(yè)發(fā)展方式，集團逐步形成了“以拓展商貿(mào)業(yè)保做大、以升級制造業(yè)保做優(yōu)、以開發(fā)新產(chǎn)品保做強”的發(fā)展格局和 “軍品履國防責(zé)任、民品促企業(yè)發(fā)展、外貿(mào)拓發(fā)展空間”的市場格局。新興際華主導(dǎo)產(chǎn)品目前已經(jīng)行銷110多個國家和地區(qū)，軍品份額只占集團經(jīng)濟總量的5%，老軍企實現(xiàn)了新轉(zhuǎn)型。當(dāng)然，對新興際華集團而言，作為中央管理的唯一軍需企業(yè)集團，盡管軍隊已由“大東家”變成“大客戶”，盡管軍品收入所占比重已經(jīng)不足兩成，但集團“姓軍為兵”的軍工傳統(tǒng)和國防使命不變。作為軍隊07大換裝、國慶60周年閱兵服的主產(chǎn)商，在時間短任務(wù)急的情況下，集團不計代價、不講條件，通過讓渡利益，推遲民品和外貿(mào)訂單等措施，統(tǒng)籌資源、整合力量，確保完成軍品供給任務(wù)，被譽為新時期“軍需保障的鋼鐵脊梁”。

打造學(xué)習(xí)文化，持續(xù)強化學(xué)習(xí)培訓(xùn)，不斷激發(fā)創(chuàng)爭精神，低起點追求高效率

心態(tài)決定狀態(tài)，態(tài)度決定高度。新興際華集團成立初期，其中有26家大大小小的事業(yè)單位靠總后撥款維持生存，52家生產(chǎn)服裝、鞋帽等軍需品的經(jīng)營性企業(yè)虧損面超過60%，累計虧損額高達24.62億元；合并財務(wù)報表，盈虧相抵后當(dāng)年凈虧8100萬元，營業(yè)收入也只有 76.19億元，集團在央企陣營中排名幾近墊底。要在低起點實現(xiàn)高效率，關(guān)鍵在學(xué)習(xí)，根本在創(chuàng)爭。大力培育 “自強不息、自我超越”的集團精神，把強化學(xué)習(xí)培訓(xùn)、提升素質(zhì)能力作為支撐發(fā)展的重要舉措，每年都針對干部職工進行各種形式的大規(guī)模培訓(xùn)。還積極開展對標(biāo)學(xué)習(xí)，引導(dǎo)內(nèi)部之間打“擂臺”，月奪流動紅旗，季爭績效最佳，年創(chuàng)“四好”班子，特別是把70多戶成員企業(yè)按照主營業(yè)務(wù)組建四大專業(yè)化公司，在集團內(nèi)部營造了你追我趕、齊頭并進的競合氛圍。

集團明確提出了“站穩(wěn)國家隊，躋身央企50強、世界500強，打造世界一流企業(yè)集團”的三步走發(fā)展戰(zhàn)略，連續(xù)三次修訂提升“十一五”發(fā)展目標(biāo)，最終實現(xiàn)的目標(biāo)是初始目標(biāo)的4倍！集團公司營業(yè)收入、利潤總額五年平均增長率比中央企業(yè)平均水平高出約10個百分點。鋼鐵冶金技術(shù)水平在業(yè)內(nèi)保持領(lǐng)先，其中17項主要技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)列全國同行業(yè)內(nèi)第一名，占所有83項可比指標(biāo)的近1/5，有34項進入前三名，成本水平和盈利能力也分別進入行業(yè)三甲。

打造同心文化，大力實施文化融合，不斷構(gòu)建和諧企業(yè)，小帆板聚變大巨輪

格局決定結(jié)局，協(xié)同決定大同。新興際華集團成立初期，分布在全國近30個省市區(qū)的所屬78戶軍需企業(yè)事業(yè)單位如同78個小帆板，規(guī)模小而散，一直是制約集團整體戰(zhàn)略發(fā)揮的瓶頸。軍品逐步市場化后，集團“同業(yè)競爭”、“集而不團”問題更加突出。為此，新興際華集團把“再造共同淵源、營造共同氛圍、締造共同價值、打造共同愿景”作為實施內(nèi)部融合外部整合的重要舉措。結(jié)合所屬單位都“姓軍”的背景，共同弘揚老軍工令行禁止的執(zhí)行意識、顧全大局的協(xié)同精神。特別是在打造“共同發(fā)展愿景”上下功夫。自2008年到2010年12月，歷經(jīng)“三上三下”，勾繪了“做強做優(yōu)八大基地，確保實現(xiàn)三個翻番，打造世界一流強企”的發(fā)展藍圖，尤其是“實現(xiàn)三個翻番”(營業(yè)收入、利潤、員工收入翻番)，讓員工共享集團改革發(fā)展成果，鞏固了“同心致遠”的共同理想?；仡櫴臧l(fā)展歷程，可以說，集團十年發(fā)展史，就是思想解放史、改革創(chuàng)新史，更是整合重組史。十年來，集團先后歷經(jīng)軍內(nèi)軍外2次移交，對外兼并10戶企業(yè)，對內(nèi)推進4個板塊整合，實施3級管理，重組整合呈現(xiàn)出“涉及行業(yè)多、時間跨度長、地域分布廣、操作難度大”（既有內(nèi)部整合，又有對外并購，并購行為主體既有集團又有板塊，而且內(nèi)部整合與對外并購經(jīng)常交叉進行）等特點。堅持“溝通是基礎(chǔ)，信任是關(guān)鍵，支持是保證”的共事原則，將文化融合與戰(zhàn)略規(guī)劃、資產(chǎn)優(yōu)化、業(yè)務(wù)調(diào)整、管理整合同步推進，同步實施，做到集團重組整合到哪級，集團文化就延伸到哪級；兼并收購到哪里，集團理念就弘揚到哪里。用文化因子把集團上下鏈接成一個統(tǒng)一整體，實現(xiàn)文化融合效應(yīng)“1+n=1”，戰(zhàn)略重組效應(yīng)“1+1>2”，為集團公司做強做優(yōu)做大做久提供了強大的合力，對比于重組移交初期，集團經(jīng)濟總量11年增長了22倍，營業(yè)收入和凈利潤在央企陣營中，已由過去的100名之外分別上升到43和48位。

發(fā)展是解決我國所有問題的關(guān)鍵。作為中央企業(yè)，應(yīng)當(dāng)將堅持中國特色社會主義這一紅色發(fā)展方向，依靠資源節(jié)約型、環(huán)境友好型這一綠色發(fā)展方式，繼續(xù)推進布局全球化、行業(yè)高端化、文化兼容化這一藍色發(fā)展方略，進一步又好又快發(fā)展，向著世界一流強企奮力拼搏，在國民經(jīng)濟和國防建設(shè)中繼續(xù)作出應(yīng)有貢獻。

責(zé)編/王慧肖楠美編/石玉