高緒霞

(中國石化集團(tuán)寧波工程有限公司，315103)

煉油化工企業(yè)的工程建設(shè)項目一般都是資金和技術(shù)高度密集的項目，具有投資大、技術(shù)性強、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)高、建設(shè)周期長以及涉及面廣、協(xié)調(diào)難度突出等特點。其管理水平的高低將直接影響投資效益和項目建設(shè)成敗。工程項目管理模式是工程建設(shè)項目管理的核心環(huán)節(jié)，是實施質(zhì)量、進(jìn)度、費用三大控制和健康、安全、環(huán)境管理(HSE)與合同執(zhí)行兩大管理體系的基礎(chǔ)。

國內(nèi)某煉油乙烯一體化氣化聯(lián)合循環(huán)裝置(IGCC)項目建設(shè)采用的是業(yè)主方項目管理團(tuán)隊(PMT)+工程總承包(EPC)+監(jiān)理的組織框架管理模式。2007年2月10日項目正式破土動工，至2009年3月3日正式中交。中國石化集團(tuán)寧波工程有限公司(以下簡稱寧波工程公司)實施EPC工程總承包，EPC管理模式在建設(shè)過程中發(fā)揮了設(shè)計、采購、施工集成化優(yōu)勢，克服了施工難度和技術(shù)難度高等特點，總體工程進(jìn)展順利，質(zhì)量控制嚴(yán)格，未出現(xiàn)一起安全環(huán)保事故，充分顯現(xiàn)出EPC管理模式的優(yōu)勢，為寧波工程公司承接大項目建設(shè)奠定了良好的基礎(chǔ)。

1 EPC管理模式的優(yōu)點

EPC模式指設(shè)計、采購、施工工程總承包，可以利用自身設(shè)計優(yōu)勢，在設(shè)計、采購、施工、試運行全過程中，有效優(yōu)化工藝方案，合理配置資源，降低工程造價，對工期、質(zhì)量、費用和HSE進(jìn)現(xiàn)系統(tǒng)化管理。對于那些工期緊、技術(shù)復(fù)雜而又不想增加協(xié)調(diào)管理和其他工作量的工程項目比較適用。與傳統(tǒng)模式相比，該IGCC裝置的EPC管理模式主要有以下優(yōu)點:

(1)充分發(fā)揮了設(shè)計在建設(shè)過程中的主導(dǎo)作用。該IGCC裝置采用了EPC工程總承包建設(shè)管理模式，有利于充分發(fā)揮設(shè)計在建設(shè)過程中的主導(dǎo)作用，設(shè)計進(jìn)度可根椐建設(shè)節(jié)點的需要及時作出調(diào)整，有利于整體方案的不斷優(yōu)化。該IGCC裝置由7個主要工藝單元組成，獨立來看，各單元的設(shè)計都比較成熟，但按照煉油乙烯一體化工程的總體設(shè)計要求，不僅IGCC內(nèi)部各單元需要具有高度關(guān)聯(lián)性，而且也需要滿足其他裝置的工況變化和氫氣、蒸汽的需求。乙烯項目IGCC裝置具備產(chǎn)氫、產(chǎn)汽、發(fā)電等多項功能，還涉及到煉油裝置副產(chǎn)品脫油瀝青的消化，這種高度關(guān)聯(lián)的工藝流程設(shè)計在國內(nèi)石化行業(yè)尚屬首例。與電廠IGCC項目流程相比，在穩(wěn)定性、可靠性、復(fù)雜性方面要高很多。實施EPC總承包項目管理，工程總承包單位按照與業(yè)主簽訂的總承包合同，可對工程總承包項目的設(shè)計、采購、施工進(jìn)行通盤考慮。以設(shè)計為龍頭，從設(shè)計方案的優(yōu)化抓起，可在根本上杜絕工程方案存在的問題，拿出既充分滿足業(yè)主的要求又能最大限度地降低造價并安排合理工期的設(shè)計。

(2)有效地克服了設(shè)計、采購、施工相互制約和脫節(jié)的矛盾。在傳統(tǒng)管理模式中，設(shè)計、采購、施工是相互制約、相互矛盾的。采用EPC總承包項目管理，能有效地克服這種矛盾，有利于設(shè)計、采購、施工管理等各項工作的合理深度交叉，從詢價書到供貨商技術(shù)反饋，從采購招標(biāo)到施工網(wǎng)絡(luò)，從設(shè)備、材料制造到驗收合格組織施工，管理流程環(huán)環(huán)相扣、清晰順暢。在項目中設(shè)計、采購與施工相互間的接口界面層次清晰，職責(zé)范圍明確。其中設(shè)計發(fā)揮了強大的作用，能及時解決現(xiàn)場及制造商反饋的技術(shù)問題。如該IGCC裝置中有眾多的大型設(shè)備，由于供貨商、制造廠對控制系統(tǒng)經(jīng)驗不足、內(nèi)部集成能力欠缺等因素導(dǎo)致出現(xiàn)的制造問題，由項目設(shè)計人員到現(xiàn)場依據(jù)實際情況重新核算，及時幫助解決并協(xié)助其進(jìn)行系統(tǒng)優(yōu)化，避免影響工期。通過優(yōu)化施工組織，優(yōu)選施工分包商，在總承包單位的協(xié)調(diào)下實現(xiàn)設(shè)計與施工的密切配合，合理配置勞動力和設(shè)備，并對工程的質(zhì)量、安全、工期、造價進(jìn)行有效控制。

(3)能充分體現(xiàn)“組織簡單，責(zé)權(quán)利明確”的項目責(zé)任。業(yè)主和總承包商之間的責(zé)任明晰，決策快速，有利于統(tǒng)一、高效地運行項目的管理和執(zhí)行，有效減少業(yè)主的管理界面及具體的管理工作。在采取EPC總承包項目管理模式的施工中，項目組織結(jié)構(gòu)能充分體現(xiàn)組織簡單、責(zé)權(quán)利明確、項目經(jīng)理權(quán)力大、完全控制資源、團(tuán)隊上下合作、決策較快等特點。在IGCC項目的執(zhí)行中，總承包商編制了全面的EPC執(zhí)行計劃，形成完整的管理體系文件，以此作為項目設(shè)計、施工、采購、生產(chǎn)準(zhǔn)備等的指導(dǎo)性文件，有效地對質(zhì)量、安全、費用和進(jìn)度進(jìn)行了綜合控制，強有力地保證了項目的順利進(jìn)行。

2 EPC管理模式的風(fēng)險與控制

2.1 EPC管理模式的風(fēng)險

與傳統(tǒng)模式相比，EPC總承包商在項目中因為負(fù)責(zé)設(shè)計而承擔(dān)了更多的項目風(fēng)險。

首先是項目的最終價格和工期風(fēng)險。EPC管理模式雖然是一種集約化管理的最佳項目運作模式，但由于采取的是固定總價模式，合同談判時價格一次談妥并通過合同固定下來，而實際上在項目運作的一個較長的建設(shè)周期內(nèi)，人工、設(shè)備材料價格可能會發(fā)生很大變化，再加上其他不可控的因素，造成最終發(fā)生的費用與合同明確的費用有較大差距。正如《FIDIC合同指南》指出的，EPC總承包適用于“項目的最終價格和工期有更大的確定性”的項目。EPC總承包模式最大的問題是合同雙方在合同價格的認(rèn)同上存在較大差異。一方面表現(xiàn)在多數(shù)項目在實際運行過程中，由于眾多不確定因素的存在，往往最終價格和工期難以確定。另一方面，總承包方在實際報價中考慮了足夠的風(fēng)險和不可預(yù)見費用，而業(yè)主往往認(rèn)為總承包方的價格中包含了太多的利潤。為此雙方在合同總價確定過程往往需要耗費太多時間，這將影響項目的及早實施。

其次是總承包方自身的風(fēng)險。由于總承包方可能存在內(nèi)部管理機制方面的不完善，或者EPC項目管理缺乏專業(yè)性、復(fù)合型項目管理人才，以及EPC承包方先天不足、缺乏經(jīng)驗使業(yè)主無法放心等原因，一定程度上總承包商承擔(dān)的風(fēng)險也較高。例如某些企業(yè)由于設(shè)計水平和經(jīng)驗原因，項目費用在進(jìn)行中經(jīng)常超出概算，進(jìn)而通過偷工減料來彌補虧損，嚴(yán)重影響了項目建設(shè)質(zhì)量。

2.2 EPC管理模式的風(fēng)險控制

既然設(shè)計是風(fēng)險的源頭，那么在IGCC裝置EPC項目中風(fēng)險管理方面就應(yīng)立足設(shè)計，在設(shè)計管理的相應(yīng)控制點上采用風(fēng)險控制措施。

投標(biāo)階段，總承包方應(yīng)對項目進(jìn)行整體設(shè)計策劃，仔細(xì)研究招標(biāo)文件的內(nèi)容，正確理解業(yè)主需求，設(shè)計方案要滿足技術(shù)經(jīng)濟(jì)性。在這個環(huán)節(jié)，設(shè)計方案如果考慮過高的安全與保險系數(shù)，則必然增加工作量和工程造價;而如果對風(fēng)險考慮不足，可能會給工程帶來難以彌補的損失。因此在方案比較和材料設(shè)備選用時，需要在滿足業(yè)主和生產(chǎn)及物料控制(PMC)基本要求下注意技術(shù)與經(jīng)濟(jì)的有機結(jié)合。在價格水平的控制上，通過技術(shù)比較、經(jīng)濟(jì)分析和效果評價等手段，力求在符合技術(shù)要求的前提下提出合理報價，然后再進(jìn)行現(xiàn)場實地考察以及確定設(shè)計規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)。

實施階段，要在設(shè)計中對成本進(jìn)行控制。一是因為成本控制工作從設(shè)計開始實施，明確設(shè)計總量控制的要求，可以確保不因設(shè)計工作量的變化而使項目實施受到較大損失。具體措施首先是組織設(shè)計人員認(rèn)真學(xué)習(xí)招投標(biāo)文件、投標(biāo)時業(yè)主方的各項解釋和我方對業(yè)主的承諾;二是確定設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)及設(shè)計中工程所需材料、設(shè)備的標(biāo)準(zhǔn);三是進(jìn)行限額設(shè)計，即把投標(biāo)時批復(fù)的設(shè)計工作量作為施工圖設(shè)計工作量的最高限額，要求設(shè)計人員將投標(biāo)報價的工作量分解到各專業(yè)，明確限額設(shè)計目標(biāo)，使限額設(shè)計貫穿于整個施工圖設(shè)計之中，從源頭控制投資費用，保證實際設(shè)計工作量與投標(biāo)時編制的工作量不會出現(xiàn)大的差異。

此外，在合同或協(xié)議中，明確了因工作量差異所帶來的效益變化的分配形式，形成雙方利益共享、風(fēng)險共擔(dān)的共存機制，在降低工程費用方面調(diào)動設(shè)計人員的積極性，從根本上減少因工作量變化而帶來的風(fēng)險。同時，在項目實際運作過程中一旦出現(xiàn)工作量增加，設(shè)計人員也能積極配合分析變化原因，尋找化解風(fēng)險的途徑。

2.3 EPC項目管理模式的監(jiān)理保障機制

傳統(tǒng)模式下，監(jiān)理大多只能運用簡單手段進(jìn)行質(zhì)量檢查，在遇到一些技術(shù)問題時大多依賴和遵從設(shè)計單位的意見。設(shè)計單位負(fù)責(zé)施工過程中的技術(shù)變更，在做變更時大多從技術(shù)的可行性考慮，較少考慮工程進(jìn)度壓力和經(jīng)濟(jì)因素干擾。而在EPC模式中，總承包商可能會權(quán)衡技術(shù)的可行性和經(jīng)濟(jì)成本，“兩害相權(quán)取其輕”。

在該IGCC裝置建設(shè)過程中，EPC總承包商和監(jiān)理都是管理機構(gòu)，都與業(yè)主直接簽訂合同，行政上不是領(lǐng)導(dǎo)和被領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系，一個負(fù)責(zé)項目實施，一個負(fù)責(zé)監(jiān)督管理，責(zé)任明確，只是分工不同。監(jiān)理單位代表業(yè)主行使監(jiān)督管理職能，在監(jiān)督職能上，除傳統(tǒng)意義的按圖施工外，更要在設(shè)計的環(huán)節(jié)上提升自己，替業(yè)主把好設(shè)計關(guān)。

從該IGCC裝置建設(shè)過程看，現(xiàn)階段EPC項目的監(jiān)理工作必不可少。監(jiān)理在EPC工程承包商的設(shè)計、采購、施工等階段對安全、質(zhì)量、進(jìn)度、執(zhí)行等方面進(jìn)行過程監(jiān)督和旁站，如兩套空分冷箱的焊接施工中，對焊工管理通過三級技能鑒定，持證上崗，規(guī)定施工一次合格率低于94%則立刻終止工作。施工完成后進(jìn)行裸冷試驗均末發(fā)現(xiàn)漏點，做到了一次合格。整個IGCC裝置項目現(xiàn)場實現(xiàn)7 649 818安全人工時，從國外工程公司的退出導(dǎo)致項目進(jìn)度比計劃工期滯后6個月，到最后按總體網(wǎng)絡(luò)控制點率先實現(xiàn)中交。實現(xiàn)了項目管理層和執(zhí)行層的專業(yè)技術(shù)及管理銜接，使整個工程項目的管理橫向縱向協(xié)調(diào)暢通。同時獲得業(yè)主授予的HSE樣板工程32個，質(zhì)量樣板工程25個。

3 EPC管理模式的效益體現(xiàn)

該IGCC裝置采用EPC管理模式，在HSE管理、工程質(zhì)量管理、費用控制管理等方面嚴(yán)格把關(guān)，控制部門根據(jù)批復(fù)概算及項目規(guī)定的工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)的編碼，編制詳細(xì)費用分解控制表，費用控制估算、概算、預(yù)算、結(jié)算、決算整個過程符合工程造價管理制度及相關(guān)規(guī)定的要求。費用控制除了從設(shè)計源頭上控制外，主要采取控制成本指標(biāo)的下達(dá)與效能監(jiān)察監(jiān)控，同時對供應(yīng)商進(jìn)行費用反索賠，最終項目設(shè)備、材料采購總費用僅占概算價的73%;其次是概算工程量與實際工程量的量差是施工板塊主要的利潤來源。通過變更申請，嚴(yán)把請購單的審核關(guān)，減少設(shè)計修改，保證設(shè)計質(zhì)量，嚴(yán)格控制項目管理費用等。

4 結(jié)語

EPC工程總承包建設(shè)管理模式在該IGCC裝置的建設(shè)中突出發(fā)揮了設(shè)計在建設(shè)過程中的主導(dǎo)作用，優(yōu)化了施工組織，形成了完整的管理體系文件，有效地對質(zhì)量、安全、費用和進(jìn)度進(jìn)行了綜合控制，保證了項目的順利進(jìn)行。在控制風(fēng)險方面，EPC管理模式能立足設(shè)計，在把握設(shè)計管理的控制點上采用相應(yīng)的控制措施。而監(jiān)理機制的引入為EPC總承包項目管理提供了重要保障，監(jiān)理的現(xiàn)場旁站式管理作用以及在質(zhì)量控制點的把握上都是不可取代的。