2009年8月26日，方洪波從何享健手中接過了其坐擁16年的指揮棒，出任美的電器董事局主席，達(dá)到了中國職業(yè)經(jīng)理人的頂峰。短短17年間，從老板的“近臣”，到成為“外藩”，最后再偏師問鼎，回歸“中央”。方洪波的傳奇經(jīng)歷令其成為了眾多青年才俊心目中的偶像。

只是，巔峰時(shí)刻永難持久。2011年底，一場慘烈的裁員大戲?qū)⒚赖倪@家中國白電巨頭推上了輿論的風(fēng)口浪尖。而曾經(jīng)的傳奇方洪波也被人們拉到了聚光燈下，重新審視。在一些人眼里，處于如此低迷的行業(yè)大環(huán)境下，方洪波縱使驍勇善戰(zhàn)，似乎也難以避免“翻車”的命運(yùn)。

裁撤人員、精簡機(jī)構(gòu)、痛苦轉(zhuǎn)型……背負(fù)著各種各樣的十字架，在瑪雅人預(yù)言的世界末日——2012，方洪波注定在艱難中前行。

遭遇滑鐵盧

2011年11月，美的集團(tuán)被曝出“大規(guī)模裁員”：總部裁員比例約50%，有些部門超過60%；從校園招聘的3000名應(yīng)屆生幾乎全部被裁，僅制冷就有1700多人被裁……

對此，方洪波回應(yīng)說，“裁員幅度并沒有外界說的那么夸張。部分銷售公司確實(shí)在進(jìn)行收縮，但美的沒有‘有組織、有具體量化指標(biāo)’地裁員?！?/p>

彼時(shí)正值2011年12月底，隆冬季節(jié)，當(dāng)方洪波站在公眾面前說出上述一番話時(shí)，他的雙腿可能有些哆嗦。

從2012年3月10日公布的美的電器2011年報(bào)中，可以得出幾個(gè)直接的結(jié)論：1、美的電器在職員工數(shù)減少了33%，如果“沒有組織”，美的電器管理層就嚴(yán)重失職，如果有組織，則方洪波就是公然撒謊；2、銷售公司辭退多少“臨時(shí)工”不清楚，但生產(chǎn)部門的確裁掉了3.23萬人，其中“大中專畢業(yè)生”占2萬人。

以上橋段確實(shí)有些奇妙。堂堂的中國家電巨頭，僅其上市公司之一美的電器就裁員三分之一，集團(tuán)的靈魂人物方洪波卻說“沒有組織、沒有具體量化指標(biāo)”。而且，以內(nèi)刊編輯起家的方洪波文采著實(shí)可以，在如此慘烈的情景下，他還能用“花落是花開的記憶”這樣散文般的詞句來描述裁員。

一時(shí)間，美的以及方洪波的形象受到了很大沖擊，而這場風(fēng)波也使其一直宣稱的“誠信”、“利益相關(guān)者”、“為員工與企業(yè)共同發(fā)展”蒙塵。外界紛紛質(zhì)疑，校園招聘時(shí)講得天花亂墜，不到一年就大批裁撤，美的集團(tuán)可曾為數(shù)萬莘莘學(xué)子的發(fā)展考慮過？員工是企業(yè)最重要的利益相關(guān)者之一，美的集團(tuán)的所作所為符合他們的利益嗎？

禍不單行。就在“裁員門”不斷惡化之時(shí)，美的“圈錢門”也被公之于世。

此前的2009年7月，美的電器配發(fā)1.89億新股，融資29.78億元；2011年，美的電器又定向增發(fā)2.64億股，募集43，6億元。當(dāng)時(shí)，美的正進(jìn)入其高速擴(kuò)張的時(shí)期，企業(yè)資金緊張，通過資本市場融資原屬正常。

然而，美的電器于2012年3月10日發(fā)布的《關(guān)于以自有閑置資金進(jìn)行委托理財(cái)?shù)墓妗穮s宣稱，將使用“不超過30億元”進(jìn)行委托理財(cái)，具體投資方向主要為國債、金融債、央票等信用級別高的固定收益類金融工具，不投資于股票及其衍生產(chǎn)品。

圈錢時(shí)口若懸河，將再融資的必要性說得無以復(fù)加，一轉(zhuǎn)臉卻冒出30億元“自有”、“閑置”資金。在觀察人士看來，美的大股東的內(nèi)心獨(dú)白恐怕是：股市的錢不圈白不圈，過了這村還不定有這個(gè)店，圈到手再說，反正不必還。

只是，理財(cái)?shù)男Ч绾文兀繐?jù)2011年報(bào)披露，“參與銀行委托理財(cái)收益為913萬元”，而同期的財(cái)務(wù)費(fèi)用（主要是利息支出）高達(dá)10.5億元，相當(dāng)于凈利潤的三分之一。左手圈來43億元，右手卻拿出30億元“閑錢”去理財(cái)，同時(shí)還付著高達(dá)10億元的“財(cái)務(wù)成本”，難道這一切為的是“股東價(jià)值最大化”？

功高而不震主

成者王侯敗者寇。

伴隨著美的裁員風(fēng)波，這家超千億的中國白電巨頭從云端跌回到大地，而曾經(jīng)的傳奇方洪波也陷入了爭議之中，老板的“近臣”、“他的上位是因?yàn)楹蜗斫〉馁p識”……種種往事又被再次提及。

不可否認(rèn)，方洪波的青云直上，與何享健的賞識不無關(guān)系。關(guān)于方洪波的發(fā)跡，最流行的版本是，當(dāng)他還是美的總裁辦最基層的編輯時(shí)，某次隨同何享健出差，方洪波將其觀察到的市場情況進(jìn)行了整理總結(jié)，并在見到何享健時(shí)適時(shí)地表達(dá)了自己的觀點(diǎn)。方洪波的膽略與見識，給何享健留下很深的印象，回來后不久，何享健便提拔了方，并自此以后視其為親信。方也得以有機(jī)會(huì)展示才干，一步步崛起。

其實(shí)，無論在企業(yè)中還是政治領(lǐng)域，“近臣”總是容易得到更多的機(jī)會(huì)，這是一種近乎潛規(guī)則的常態(tài)。但是，這并不能抹殺方洪波自身的功績。

早期的方洪波洋溢著濃郁的英雄情結(jié)。在他眼里，“中國歷史都是偉人英雄的歷史，如果你不是英雄偉人，在歷史長河中將默默無聞一文不值?！?/p>

英雄不可以沒有傳奇。方洪波進(jìn)入美的20年間，留下了諸多傳奇故事，為美的攻城拔寨立下了不世功勛。

1997年，美的遭遇危難之秋。當(dāng)時(shí)的中國空調(diào)市場份額以200%的速度上升，美的的空調(diào)業(yè)務(wù)卻陷入谷底，業(yè)績大幅下滑，經(jīng)營性利潤僅僅來自一些投資收益。更糟糕的是，順德當(dāng)?shù)卣疄榇罱樀录译姾侥?，又有意讓科龍兼并美的?/p>

誰能在這個(gè)“最危險(xiǎn)的時(shí)候”力挽狂瀾，救美的于水火之中？

在美的最高決策層的爭議中，何享鍵力排眾議，欽點(diǎn)時(shí)任美的廣告公司經(jīng)理的方洪波擔(dān)任空調(diào)事業(yè)部國內(nèi)營銷公司總經(jīng)理。

當(dāng)時(shí)的方洪波既沒有銷售一線操作經(jīng)驗(yàn)，也沒有經(jīng)濟(jì)類科班功底，但奉命于危難之際的方洪波上任之初就大膽提出“讓銷售向營銷轉(zhuǎn)變，讓生產(chǎn)制造向顧客需求轉(zhuǎn)變”?！皟蓚€(gè)轉(zhuǎn)變”雖說簡單，但對美的這家一上市就被外界譏諷為“一架三輪車，駛上了高速公路”的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)來說，卻是脫胎換骨。

為重建美的的營銷體系，方洪波顯示出其過人的膽識，他將分布在全國的50多位的營銷元老全部換掉，親自到人才市場選拔人才。學(xué)歷史的他就像個(gè)老中醫(yī)一樣，望聞問切，把人琢磨得“底兒透”。

1998年，全國空調(diào)大戰(zhàn)拉開序幕，方洪波組建的營銷軍團(tuán)，其空調(diào)銷量劍指三強(qiáng)，達(dá)90萬臺(tái)，增長速度是200%，美的借此不僅解除了危機(jī)，還一舉奠定其空調(diào)行業(yè)一線品牌的地位。

但方洪波的功勛遠(yuǎn)不止此。

2004年，家電業(yè)兼并重組的風(fēng)潮盛起，美的也開始資本并購的征程，以完善其白電布局。美的2004年與東芝開利合作；同年收購了榮事達(dá)、華凌；2005年收購江蘇春花；2008年4月，收購無錫小天鵝……美的大手筆收購的對象，無一不是業(yè)界稱雄一方的諸侯。而其中，總能看到方洪波穿梭忙碌的身影。因?yàn)椤皰鞄洝泵赖闹评潆娖骷瘓F(tuán)擔(dān)任總裁的方洪波，其工作核心正是對新收購的企業(yè)進(jìn)行整合。

而整合背后的風(fēng)險(xiǎn)，若非親歷者，又有幾人能夠體會(huì)。無論是早年收購榮事達(dá)，還是2008年以來對小天鵝的整合。都曾讓方洪波備受煎熬。他曾被數(shù)百不滿安置方案的小天鵝員工堵在辦公樓里，還曾被小天鵝的司機(jī)以“下班了”為由扔在路旁。

不過，正是這一系列讓人眼花繚亂的收購戰(zhàn)之后，美的電器已經(jīng)成為產(chǎn)品涵蓋幾乎所有家電門類，擁有“美的”、“小天鵝”等十余個(gè)品牌，三家上市公司、16個(gè)生產(chǎn)基地的家電帝國。而曾經(jīng)的草根企業(yè)美的集團(tuán)也成為了中國家電行業(yè)中唯一可以威脅到海爾地位的企業(yè)。

最難能可貴的是，在立下不世功勛之后，方洪波卻戲稱企業(yè)是老板的孩子，而他這個(gè)職業(yè)經(jīng)理人，只不過是企業(yè)的保姆。功高而不震主，在威權(quán)思想普遍留存的商業(yè)社會(huì)中，方洪波堪稱智者。

暴飲暴食

其實(shí)，在全球家電行業(yè)深陷泥潭，風(fēng)光不再之時(shí)，美的遭遇滑鐵盧、方洪波的“翻車”可謂氣數(shù)使然，非人力所能阻止。

但是，方洪波也犯下了嚴(yán)重錯(cuò)誤，他沒有意識到，當(dāng)規(guī)模突破千億之后，美的已經(jīng)站在歷史的拐點(diǎn)上，靠規(guī)模實(shí)現(xiàn)增長的野蠻時(shí)代已經(jīng)終結(jié)。

2010年成功躋身“千億俱樂部”之后，美的集團(tuán)與方洪波信心愈發(fā)膨脹。當(dāng)年10月29日，在媒體見面會(huì)上，方洪波提出了五年后美的集團(tuán)實(shí)現(xiàn)銷售收入2000億的宏偉藍(lán)圖。并在記者提問時(shí)反問在場記者“有什么不可以？”

方洪波的信心很大程度上源自于政策。自2009年以來，為了應(yīng)對金融危機(jī)的沖擊，中國政府先后出臺(tái)了家電下鄉(xiāng)、以舊換新、節(jié)能空調(diào)補(bǔ)貼三項(xiàng)政策，刺激了家電銷售的快速增長。

在此背景下，野心勃勃的美的電器開始全球布局。自2010年開始，美的迅速在全國建立營銷網(wǎng)點(diǎn)6萬家，其中美的專賣店就超過1萬家。在海外，除在越南已經(jīng)擁有生產(chǎn)基地和收購埃及Miraeo公司股權(quán)外，又在包括東南亞、拉美、東歐、非洲在內(nèi)的地區(qū)推進(jìn)自有品牌推廣和建設(shè)生產(chǎn)基地。2011年11月，美的更以2.23億美元收購了開利拉美空調(diào)業(yè)務(wù)公司51%的股份。

市場份額就是擴(kuò)張后的成績單。2010年，美的集團(tuán)銷售總收入達(dá)1150億元，2011年銷售總收入高達(dá)1400億元。一位美的集團(tuán)內(nèi)部人士回憶說：“那段時(shí)光總讓人感覺世界太小，天下就沒有我們辦不成的事?！?/p>

與此同時(shí)，美的電器的組織架構(gòu)日漸膨脹，2010年，僅美的電器的員工就達(dá)9萬多人。一位業(yè)界觀察者調(diào)侃，美的電器的形象“十足像個(gè)暴飲暴食的女人”。

這種勢頭在2011年中戛然而止，逆轉(zhuǎn)驟然而至。

2011年6月30日，家電行業(yè)的“節(jié)能惠民產(chǎn)品補(bǔ)貼”宣告結(jié)束，家電下鄉(xiāng)、以舊換新等政策也于2011年12月31日結(jié)束。以美的電器為例，其2011年上半年所獲得的財(cái)政補(bǔ)貼僅為3.28億元，較2010年的25億元完全不可同日而語。

更為嚴(yán)峻的是，家電行業(yè)除了政策刺激退出之外，還受到房地產(chǎn)調(diào)控的牽連以及出口需求衰減之影響。政府對地產(chǎn)行業(yè)的嚴(yán)厲調(diào)控，使得房地產(chǎn)交易同比大跌4成以上，這顯然減緩了消費(fèi)者購置家電的需求。出口方面，海外訂貨量也受到歐美市場的影響而逐步下降。出口量前四位的格力、美的、海爾和志高，2011年11月出口同比下滑50%以上。

盡管從報(bào)表上看，美的電器2011年公司實(shí)現(xiàn)收入931億元人民幣，同比增長25%，但分析人士指出，美的電器漂亮的財(cái)報(bào)不過是一種數(shù)字游戲。財(cái)報(bào)若除去非經(jīng)常性損益后利潤只是微增5.8%，低于行業(yè)平均水平，而這種紙面上的體面還是以超過1/3的裁員代價(jià)換來的。2011年底，多年狂奔后的美的開始反思自己的增長方式，反思自己曾經(jīng)引以為驕傲的狼性文化。方洪波在回復(fù)一個(gè)員工的郵件中這樣說：“在我們內(nèi)部轉(zhuǎn)型以及外部艱難環(huán)境的大背景下，我們每一個(gè)管理者都應(yīng)反思，如果時(shí)光倒流，我們會(huì)怎么做？如果換一種思維，我們會(huì)怎么做？如果這個(gè)事業(yè)是我們自己的，我們會(huì)怎么做？”

反思過后，美的這輛疾馳的列車開始選擇以急剎車的方式轉(zhuǎn)型。2011年11月17日，在內(nèi)部會(huì)議上，美的電器進(jìn)行了2007年以來最大規(guī)模的渠道變革，將銷售公司制重新變回代理商制，隨后發(fā)起了史無前例的裁員運(yùn)動(dòng)。根深蒂固的“營銷之上”文化也開始讓位于“營銷與產(chǎn)品雙輪驅(qū)動(dòng)”。

只是2012年，美的“從良”是否能引發(fā)蝴蝶效應(yīng)？這場以犧牲規(guī)模和速度為代價(jià)的變革將持續(xù)多久？