兩家公司能否有效融合，南京FIAT公司員工能否平穩(wěn)過渡，成為擺在上汽黨委和相關(guān)部門面前一個最為現(xiàn)實(shí)的問題。

當(dāng)前，國有企業(yè)為改善國有經(jīng)濟(jì)布局、提高競爭力作用，紛紛實(shí)施并購重組，儼然成為我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的一個重要態(tài)勢。在此大背景下，上海汽車集團(tuán)與南京汽車集團(tuán)實(shí)施了戰(zhàn)略重組，由上海大眾并購多年經(jīng)營不善的南京FIAT，實(shí)施全面合作。

但歐美的研究表明，與巨大的并購金額相比，企業(yè)并購的成功率并不高。企業(yè)并購行為結(jié)束后，能否將并購的資源與企業(yè)原有的資源進(jìn)行有效地整合，是企業(yè)并購戰(zhàn)略成敗的決定性因素。

上南重組過程中，也同樣面臨著文化融合的問題。上海大眾收購南京FIAT，接收原南汽員工1350名，一開始，在人員安置、崗位安排期間同樣暴露了不少矛盾和沖突。兩家公司能否有效融合，南京FIAT公司員工能否平穩(wěn)過渡，成為擺在上汽黨委和相關(guān)部門面前一個最為現(xiàn)實(shí)的問題。

上汽集團(tuán)董事長、黨委書記胡茂元認(rèn)為，重組不僅僅是一個“物理反應(yīng)”，更重要的是“化學(xué)反應(yīng)”。要真正融為一家，就要通過“化學(xué)反應(yīng)”解決。第一個方面就是文化的融合，第二個方面就是傾斜導(dǎo)向，使之成為合作當(dāng)中的催化劑，促進(jìn)文化的全面融合。

時至今日，上南合作將近4年，通過近4年努力，這個中國汽車業(yè)目前為止最大的重組項(xiàng)目已經(jīng)取得了階段性成果：企業(yè)全面扭虧期間，員工沒有一個下崗。從員工的思想工作、文化認(rèn)同情況來看，整個整合過程中，沒有一個員工上訪，在職代會中百分之一百通過了上南合作方案，這在國內(nèi)產(chǎn)業(yè)整合中也是十分罕見。

收購引發(fā)焦慮癥：是走還是留？

當(dāng)上海大眾并購南京FIAT的消息傳開，在FIAT引起了不小的波瀾。很多員工，尤其是南汽的員工開始騷動起來。

有的員工開始尋找新的工作機(jī)會，為“跳槽”做預(yù)備，隨時準(zhǔn)備走人；有的則采取觀望態(tài)度，靜待事態(tài)發(fā)展；有的則主動找上司或人力資源部門，了解最新消息；還有的私下向同事、或通過“道”上的人打聽情況。期待與不安同時籠罩在南汽員工的心頭：有樂觀派都對未來充滿期待，神采飛揚(yáng)，認(rèn)為找到靠山了，長期停工的日子終于熬到頭了，但更多的則是忐忑不安，顧慮重重。

“我們中的很多人都擔(dān)心未來?！痹掀麊T工小王說。這種擔(dān)心包括是否會下崗？有沒有活干？收入是增加還是減少？是否被歧視？崗位安排是否公正？

一時間，這種焦慮情緒就像細(xì)菌病毒一樣在相互傳染，焦慮的人群不止包括普通員工，行政人員、管理層同樣產(chǎn)生了消極的心理預(yù)期，管理者擔(dān)心自己的位置與權(quán)力，擔(dān)心原有職位變動。企業(yè)管理人員考慮的似乎不再是如何做好工作，而是怎樣盡快擺脫目前這種情況。隨著企業(yè)控制權(quán)的轉(zhuǎn)移，一些專業(yè)性不是很強(qiáng)的工作人員則擔(dān)心未來是否還有自己的位置。

與此同時，一些流言蜚語也在坊問流傳：上海大眾公司制定的FIAT員工赴上海大眾全員培訓(xùn)方案就被傳得面目全非，全員培訓(xùn)被傳為“篩選式使用”，“接受考察”，“收骨頭”之類。

一紙協(xié)議實(shí)現(xiàn)了大眾與FIAT的戰(zhàn)略整合，合作方原本準(zhǔn)備花大量的精力關(guān)注于資產(chǎn)、財務(wù)、銷售與生產(chǎn)等方面的整合，而現(xiàn)實(shí)的情境讓公司的決策層有點(diǎn)始料不及，人力資源整合問題比想象的更為復(fù)雜。

“每個人都有自己的實(shí)際利益考慮?！惫军h委書記何向東注意到。在信息不對稱的情況下，被兼并企業(yè)員工的顧慮成為一種正?，F(xiàn)象，因而“薪酬會不會減少、位置會不會調(diào)整、會不會淪為二等公司”等念頭可能阻礙并購企業(yè)人才的穩(wěn)定性。

制定政策：加強(qiáng)溝通，安撫心理

針對被兼并企業(yè)員工可能出現(xiàn)的工作安全感問題，將合適的人安排在合理的崗位上，是新公司盡快實(shí)現(xiàn)平穩(wěn)過渡和正常生產(chǎn)的基礎(chǔ)，因此，收購前期的政策制定和崗位安排工作緊張展開。

負(fù)責(zé)分公司籌建工作的上海大眾黨委副書記余亮坤強(qiáng)調(diào)工作要求：堅(jiān)持“負(fù)責(zé)、變革、穩(wěn)定、發(fā)展”八字方針，堅(jiān)持原則、兼顧穩(wěn)定、講究效率；依法合規(guī)，依法辦事，法律意識和意志要貫穿在每一個環(huán)節(jié)，體現(xiàn)原則性與靈活性、政策性與藝術(shù)性的有效統(tǒng)一。上海大眾人事部與原南京FIAT人事干部組成“人員安置聯(lián)合工作組”，進(jìn)駐FIAT。工作組堅(jiān)持“聯(lián)合工作、雙向選擇、公平公開、流程透明”的工作原則，結(jié)合兩地、兩企業(yè)之間的實(shí)際情況，共同制定和實(shí)施了崗位確定、人員的非專業(yè)能力測評、專業(yè)能力測評、部門聘用等各個環(huán)節(jié)的工作。

工作組面臨所處異地造成的外部法律法規(guī)環(huán)境差異，以及由新舊企業(yè)更替造成的內(nèi)部制度體系差異兩大挑戰(zhàn)，對當(dāng)?shù)胤煞ㄒ?guī)和原企業(yè)政策、制度的差異點(diǎn)逐項(xiàng)分析，并認(rèn)為在分公司成立前，最為急迫的工作是編制出薪酬福利、工作時間和假期管理、合同管理、違紀(jì)管理等人事制度草案。

之后，工作組給近400名南京FIAT的二線員工，每人發(fā)放一本《員工發(fā)展手冊》，其中詳細(xì)描述了人員安置工作流程以及所有二線崗位工作內(nèi)容，讓他們能夠根據(jù)自身情況自主選擇和申請崗位，并根據(jù)申請的結(jié)果，聘請第三方機(jī)構(gòu)組織（智聯(lián)招聘）進(jìn)行非專業(yè)能力測評，上海大眾相關(guān)部門在崗位培訓(xùn)后進(jìn)行專業(yè)能力測評，測評合格者與上海大眾簽訂勞動合同。一千余名生產(chǎn)一線員工，采用了“崗位培訓(xùn)、崗位考核、滾動開展”的方式，分7個批次參加上海大眾崗位培訓(xùn)，通過崗位考核者與上海大眾簽約。

為了消除疑慮，工作組匯總編寫了《人事政策九項(xiàng)問答》、《人事政策補(bǔ)充問答》。工作組召開多次專場宣講會，聽取員工對崗位、工資、福利等勞動合同內(nèi)容和人事政策方面的疑問，并明確回答了員工最關(guān)心的問題。同時，為了防止極端事件的發(fā)生，工作組制定了《人員安置期間穩(wěn)定工作預(yù)案》，對可能發(fā)生的散布謠言、因理解偏差歪曲事實(shí)和本意、擴(kuò)散消極思想、過激言行苗頭，都制定了相應(yīng)預(yù)防措施。

“我記得很清楚，那段時間，不管是平時，還是周六周日，我們每天都要工作到半夜2、3點(diǎn)，最晚的一天是4點(diǎn)。每天工作到那么晚，就是要把汽車四廠所有崗位排出來，只有崗位定下來，才能知道哪些人是我們需要的，哪些人是需要推薦到其他地方去的?！惫ぷ鹘M組長、上海大眾人事部經(jīng)理周屹回憶起定崗工作時說，“如果崗位匹配不好，沒有穩(wěn)定的基礎(chǔ)，后面—切都免談?！?/p>

至2008年5月5日為止，共有1345名原南京FIAT員工與上海大眾簽約，穿上了上海大眾的藍(lán)色工作服。由這些員工組成的南京分公司在上海大眾的組織機(jī)構(gòu)名稱為CP4，即汽車四廠。

赴滬全員培訓(xùn)：變“抵觸”為“接受”

為讓原FIAT員工全面熟練掌握大眾車的制造技術(shù)，為桑塔納志俊的快速投產(chǎn)并形成產(chǎn)能奠定良好的基礎(chǔ)，從2008年1月開始，上海大眾花費(fèi)半年時間，動用干部、人事、制造、質(zhì)量和培訓(xùn)等多部門力量，對南京分公司1300名職工實(shí)施人均3個月的全員培訓(xùn)。培訓(xùn)涉及沖壓、車身、油漆、總裝四個主要生產(chǎn)部門，是上海大眾建廠以來人數(shù)最多、崗位分布點(diǎn)最廣、培訓(xùn)規(guī)模最大、時間跨度最長的一次。

由于企業(yè)文化、管理做法、地域差異等原因，南京員工在培訓(xùn)初期顯現(xiàn)出種種不適應(yīng)：不能適應(yīng)上海大眾高強(qiáng)度生產(chǎn)節(jié)奏；不能適應(yīng)上海大眾嚴(yán)格的管理；不能適應(yīng)背井離鄉(xiāng)的生活；不能適應(yīng)上海大眾對產(chǎn)品質(zhì)量近乎苛刻的要求……南京員工發(fā)現(xiàn)曾經(jīng)受到認(rèn)可的行為、工作方式?jīng)]有得到肯定，一切都變得與以前不同。

更為重要的是，盡管選擇留在汽車四廠，但他們對于組織變革的第一反應(yīng)還是抵觸，心態(tài)沒有及時調(diào)整，處于“防守狀態(tài)”，沒有把自己當(dāng)作新企業(yè)的人，依然持有觀望、否定的態(tài)度甚至是憤怒的情緒。而2008年，受經(jīng)濟(jì)大環(huán)境影響，上海大眾產(chǎn)品供不應(yīng)求，培訓(xùn)基地之一——汽車二廠各車間均連續(xù)加班生產(chǎn)，有的車間甚至連續(xù)多日每天加班2小時。

針對這些情況，公司黨委協(xié)同人力資源部門與南京員工開展經(jīng)常性交流。并對培訓(xùn)模式作改進(jìn)，施行了漸進(jìn)式培訓(xùn)模式，包括一對一培訓(xùn)、多崗位培訓(xùn)等。每位員工需要接受崗位階段性培訓(xùn)考核。通過崗位矩陣安排，在培訓(xùn)人員中每個班組產(chǎn)生一線通1名，學(xué)會5崗以上占5%，3崗以上占15%，2崗以上占20%，一崗以上占100%。崗位矩陣覆蓋率力求達(dá)到100%。

同時，每位學(xué)員還與帶教師傅簽訂包教包會結(jié)對承諾書，一方面激勵學(xué)員們在最短的時間內(nèi)學(xué)會和掌握生產(chǎn)工藝和裝配技能；另一方面，學(xué)員學(xué)習(xí)的進(jìn)展?fàn)顩r直接與帶教師傅的績效考核掛鉤，這一捆綁式培訓(xùn)方式讓教學(xué)雙方增強(qiáng)了責(zé)任意識。

在培訓(xùn)適應(yīng)磨合期過程中，員工逐漸適應(yīng)了快節(jié)奏的節(jié)拍，基本能夠獨(dú)立完成頂崗要求；不少員工在回顧此次在上海大眾培訓(xùn)經(jīng)歷時都感慨萬千，稱這是“一段人生標(biāo)志性的里程碑”。像施海霞等已經(jīng)成為南京分公司的崗位能手，還帶了好幾個徒弟。

實(shí)施“四心”工程：

實(shí)現(xiàn)從“我們，他們”到“我們”的轉(zhuǎn)變

離開南京三個月身處異地培訓(xùn)的員工容易產(chǎn)生思鄉(xiāng)的情緒，這種情緒具有傳染性。上海大眾黨委注意到了南京員工思想的變化。

上海大眾領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)調(diào)，“員工是企業(yè)的財富，南京員工們來到上海培訓(xùn)要迅速‘融為一家’，要讓大家感受到融入上海大眾大家庭的溫暖。”在“融為一家”的過程中，上海大眾黨政把凝聚人心、融合情感的“四心”工程貫穿始終。

思想保安心。南京員工到達(dá)上海，立即將其中的黨員關(guān)系轉(zhuǎn)入各車間（科室）的臨時黨支部，讓黨員感到組織的關(guān)愛。上海大眾建立反映員工思想問題和實(shí)際問題的一周一報制度，保證下情上達(dá)，思想情況早知曉，早預(yù)防，早處理。公司工會建立專門的工作機(jī)構(gòu)，委派副主席專職負(fù)責(zé)。半年內(nèi)，解決南京員工各類實(shí)際問題300余個，形成了有困惑，找領(lǐng)導(dǎo)，解決問題，靠組織的良好局面。

生活更貼心。南京員工分批次到上海培訓(xùn)，為他們排憂解難，解決好衣食住行，成為了各級組織、各個部門的重要工作。保證每批南京員工在進(jìn)入車間的第一時間領(lǐng)到工作衣和勞防用品；開專門夜餐和夜宵窗口，保證不讓一位南京員工夜班實(shí)習(xí)后餓肚子就寢；為南京員工提供“賓館式”服務(wù)，在所有客房增加電視、空調(diào)、微波爐，增訂《揚(yáng)子晚報》；做好南京員工上下班廠車接送工作，春節(jié)前后，組織專門車輛，運(yùn)送南京員工回家過節(jié)、返滬培訓(xùn)；建立專門流程，開通醫(yī)務(wù)室就診和優(yōu)惠購藥業(yè)務(wù)，方便求醫(yī)用藥。

環(huán)境顯暖心。大力宣傳“全面合作，融為一家”，營造氛圍。每批來培訓(xùn)的員工一到上海，工廠和車間領(lǐng)導(dǎo)都組織員工列隊(duì)歡迎。公司張貼“歡迎來自南京的兄弟姐妹！”等標(biāo)語。在南京員工住宿的飯店，為他們備好熱線聯(lián)系卡。春節(jié)期間為每一位南京員工送上年貨。元宵節(jié)，送去熱氣騰騰的湯圓。

處處有愛心。南京員工一直受到各級領(lǐng)導(dǎo)和方方面面的關(guān)愛。上汽黨委書記、董事長胡茂元，就多次親臨現(xiàn)場，看望南京員工。無論是工廠開業(yè)、產(chǎn)品上市、突破產(chǎn)能瓶頸，還是隆冬酷夏，上汽領(lǐng)導(dǎo)陳虹、沈建華以及上海大眾的黨政領(lǐng)導(dǎo)都要親臨現(xiàn)場，看望員工，傳遞關(guān)愛之情。上海大眾黨工團(tuán)組織，將關(guān)心幫助南京員工作為重點(diǎn)，建立“員工思想動態(tài)雙周一報”、員工懇談會制度，收集到員工需解決的問題89條，解決63條。

文化植入：用“大眾文化”替代“FIAT文化”

被整合的企業(yè)有著自己的發(fā)展軌跡，積累了相當(dāng)?shù)幕A(chǔ)，形成了自己的文化，形成了自己的人力資源管理體系，這些能否被納入，怎樣被納入到一個新的體系，都是新的決策層必須面對的課題。

“真正的合并不是資產(chǎn)上的合并，而是人的心理融合，更重要的是價值觀、質(zhì)量理念等文化層面的融合?！鄙虾４蟊婞h委書記何向東反復(fù)強(qiáng)調(diào)。

上海大眾認(rèn)為，在與德方經(jīng)過相當(dāng)長一段時間的磨合之后，上海大眾形成了獨(dú)特的企業(yè)文化，這是支撐企業(yè)的根本。于是采取了文化輸出的方式，將自己的使命、愿景、價值觀等向南京FIAT輸出。

文化植入的工作，是從介紹、宣傳上海汽車和上海發(fā)展戰(zhàn)略開始的。并做到“三個講清”：講清上汽步入世界五百強(qiáng)的奮斗史；講清上汽發(fā)展規(guī)劃和上海2018發(fā)展規(guī)劃的目標(biāo)和內(nèi)容；講清南京分公司的發(fā)展前景、規(guī)模和步驟。

此后，通過干部會、黨組織會、骨干會、班組會，反復(fù)宣傳，使大家共同確立分公司的發(fā)展目標(biāo)。通過《信息直通車》、《五分鐘報告》、《政工信息》，向南京員工傳遞上汽領(lǐng)導(dǎo)講話和重要會議精神，介紹企業(yè)動態(tài)，宣傳文化。

之后，上海大眾組織南京分公司召開企業(yè)文化研討會，四十多名經(jīng)理和管理骨干就企業(yè)使命、愿景、核心價值觀和南京分公司在上海大眾中的作用進(jìn)一步交流。通過各種渠道的灌輸、傳送和宣傳，實(shí)現(xiàn)了本部文化在南京落地。

南京分公司醒目處的50塊櫥窗，展示著上汽的發(fā)展歷史、企業(yè)愿景、核心價值觀和基本價值觀。凡員工開展活動及組織各種會議，都有上汽和上海大眾企業(yè)文化的宣傳橫幅和標(biāo)牌，如上海大眾共產(chǎn)黨員主動工作理念，即：“黨員身邊無馬虎”、“黨員行動無拖延”、“黨員嘴上無借口”、“黨員面前難不倒”、“黨員手中無推諉”、“黨員心中有企業(yè)”等。

不是尾聲

2008年2月5日，南京基地車身車間土建開工；2月29日，南京分公司項(xiàng)目簽約；3月1日，南京生產(chǎn)基地的工藝符合性改造正式拉開序幕；4月16日，工藝驗(yàn)證車進(jìn)入油漆生產(chǎn)線；4月18日，南京分公司掛牌開業(yè)；5月5日，第一輛通過工藝驗(yàn)證、符合質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的志俊整車駛下生產(chǎn)線，時間僅過去了67天！9月20日，第10，000輛志俊已如期從總裝線上下線，10月份實(shí)現(xiàn)了月產(chǎn)過萬的喜人局面；2008年下半年實(shí)現(xiàn)銷售40億元，利潤超過1個億，創(chuàng)下全球汽車行業(yè)整合的新紀(jì)錄。實(shí)現(xiàn)了“當(dāng)年改造、當(dāng)年開業(yè)、當(dāng)年投產(chǎn)、當(dāng)年下線、當(dāng)年盈利”的工作目標(biāo)。

3年后，胡茂元出席了上南合作媒體見面會，在回顧上南合作的不平凡歷程時，他作三點(diǎn)歸納：從3年的情況來看，文化融合還是很成功的，有了3個變化：第一個變化，就是在南京工作的上汽員工精神面貌變化了，有身份認(rèn)同感了。第二是思想觀念上的變化，就是文化的認(rèn)同，特別是如何看待認(rèn)識精益生產(chǎn)，這是我們上汽集團(tuán)企業(yè)精神中的第三條，精益生產(chǎn)的思想怎么來培養(yǎng)？我們在這一方面進(jìn)行了很多培訓(xùn)，效果也是非常明顯的，改變了員工過去的一些行為習(xí)慣，包括他們的質(zhì)量意識、責(zé)任意識。第三是行為方式的變化，就是管理上的認(rèn)同，由傳統(tǒng)的一些習(xí)慣做法向制度化、流程化轉(zhuǎn)變，工作作風(fēng)也發(fā)生了深刻的變化。在現(xiàn)場解決問題，不推諉。特別是團(tuán)隊(duì)的合作精神得到了加強(qiáng)，員工就是融入在上汽這個大集團(tuán)、大家庭里面。