為了追隨或引領(lǐng)這個(gè)變化的世界，任何現(xiàn)代企業(yè)都不能回避“轉(zhuǎn)型”二字。中國鋁業(yè)公司（以下簡稱中鋁公司）近幾年的轉(zhuǎn)型經(jīng)歷在眾多的企業(yè)轉(zhuǎn)型案例中，仍然有格外鮮明的特點(diǎn)：在市場環(huán)境、經(jīng)營業(yè)績極端波動(dòng)的情況下平穩(wěn)地推進(jìn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、運(yùn)營轉(zhuǎn)型。

2007年，中鋁還以200億元利潤雄踞中央企業(yè)前列；2008年下半年，伴隨著金融危機(jī)對于全球有色市場的劇烈沖擊，中鋁公司陷入了虧損的深淵，全年虧損60多億元；2008、2009年中鋁公司累計(jì)虧損140億元，成了央企第一虧損大戶；然而，中鋁公司跌倒后再躍起的速度更是讓人吃驚，2009年下半年開始實(shí)現(xiàn)了月度扭虧，在2010年金融危機(jī)仍未完全褪去的時(shí)候?qū)崿F(xiàn)了全年盈利。

市場永遠(yuǎn)比我們料想的復(fù)雜多變。2011年9月后全球有色市場行情再度急轉(zhuǎn)直下，慘烈程度甚至超過2008年。不過面對這一次市場大滑坡，中鋁公司沒有讓巨額虧損的一幕再次上演，熊維平的轉(zhuǎn)型成效讓中鋁公司有了應(yīng)對嚴(yán)寒的強(qiáng)健體格。本刊近期專訪熊維平，請他介紹中鋁公司轉(zhuǎn)型的智慧。

金融危機(jī)時(shí)期正是我們實(shí)施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的最好機(jī)遇期

本刊記者：2009年初您出任總經(jīng)理時(shí)，中鋁公司正處在劇烈虧損、生死存亡的關(guān)頭，當(dāng)時(shí)在展開艱苦卓絕的扭虧增盈攻堅(jiān)戰(zhàn)的同時(shí)，您為什么會(huì)開始考慮設(shè)計(jì)中鋁的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型？

熊維平：2009年上半年金融危機(jī)蔓延時(shí)，全球有色金屬市場都遭遇了前所未有的挑戰(zhàn)，世界鋁工業(yè)步履維艱。中鋁公司的處境也十分的艱難，我們的領(lǐng)導(dǎo)班子幾乎是在危機(jī)爆發(fā)的第一時(shí)間率領(lǐng)24萬員工開展了艱苦卓絕的控虧增盈攻堅(jiān)戰(zhàn)，謀求企業(yè)的生存；同時(shí)，中鋁公司還在央企中率先啟動(dòng)了高起點(diǎn)、高標(biāo)準(zhǔn)、高要求的全方位的結(jié)構(gòu)調(diào)整，來從根本上解決我們在體制機(jī)制上不適應(yīng)市場競爭的地方。

我們并不是盲目地進(jìn)行調(diào)整和改革，而是在危機(jī)中進(jìn)行了充分的思考和分析，我們開展全面對標(biāo)，全方位尋找差距和短板。在對標(biāo)民營企業(yè)、國際先進(jìn)企業(yè)的過程中，通過全方位的比較，我們認(rèn)識(shí)到：公司面臨的困境，從本質(zhì)上來講不是金融危機(jī)帶來的，更不是競爭對手帶來的，而是中鋁公司在體制機(jī)制中有不適合于市場競爭的地方。企業(yè)要想生存，想在后危機(jī)時(shí)代發(fā)展好，必須從根本上解決這些問題。危機(jī)中的轉(zhuǎn)型與改革，付出的成本最小，改革的效果最好，解決的問題最徹底。

從全球范圍看，2008年的金融危機(jī)對世界鋁工業(yè)的打擊是十分沉重的，一些歷史悠久的鋁業(yè)公司甚至已經(jīng)不復(fù)存在，幾大鋁業(yè)公司都受到了重創(chuàng)；但另一方面，必和必拓、力拓、淡水河谷等世界一流的綜合礦業(yè)公司受危機(jī)沖擊卻比較小，并在危機(jī)后很快地迎來了新的發(fā)展高峰。

因此對于中鋁公司而言，要在后危機(jī)時(shí)代更復(fù)雜的市場環(huán)境下謀求發(fā)展，決不能一條鋁走到黑。因此，我們啟動(dòng)了脫胎換骨的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，擺脫單一鋁工業(yè)的發(fā)展模式，在保障國家重大科技工程材料供應(yīng)的前提下，積極參與全球資源配置，加快建設(shè)國際化綜合性礦業(yè)公司的步伐，打造中國的“必和必拓”。

經(jīng)過三年的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，中鋁公司抵御市場風(fēng)險(xiǎn)的能力和核心競爭力已經(jīng)得到了很大的提升，我們應(yīng)對市場變化的底氣更足了。隨著歐債危機(jī)的蔓延，自2011年9月以來，全球電解鋁市場行情再度急轉(zhuǎn)直下，全行業(yè)虧損的一幕再次出現(xiàn)，但這一次，我們沒有讓虧損的一幕在中鋁公司再次上演，經(jīng)過全方位深度結(jié)構(gòu)調(diào)整和強(qiáng)化基礎(chǔ)管理等一系列改革，鋁板塊的綜合實(shí)力明顯提升了，可控成本下降了，與此同時(shí)，我們的銅板塊、稀土板塊、工程技術(shù)板塊，海外板塊、資源板塊、貿(mào)易板塊、能源板塊、金融板塊，都保持著健康的發(fā)展態(tài)勢，極大地增強(qiáng)了公司維持良好運(yùn)營業(yè)績的能力。因此，雖然現(xiàn)在和2008年比，由于原材料成本的上升，可以說形勢更為嚴(yán)峻，但是中鋁公司的信心十足，我們有能力抵御市場的嚴(yán)寒。

無論市場形勢發(fā)生怎樣的變化，我們始終堅(jiān)持兩點(diǎn)：第一，建設(shè)“最具成長性的世界一流礦業(yè)公司”的戰(zhàn)略目標(biāo)不能動(dòng)搖，這是中鋁公司擺脫過去單一發(fā)展模式，邁向世界一流的藍(lán)圖；第二，堅(jiān)持“真正辦企業(yè)，辦真正企業(yè)”的理念不動(dòng)搖，通過深化推進(jìn)結(jié)構(gòu)調(diào)整、強(qiáng)化基礎(chǔ)管理、推進(jìn)運(yùn)營轉(zhuǎn)型等工作，使公司的核心競爭力不斷增強(qiáng)。

國家對我們的要求、國家的戰(zhàn)略需要就是我們戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的出發(fā)點(diǎn)、落腳點(diǎn)和依據(jù)

本刊記者：從企業(yè)生存發(fā)展的角度看，中鋁的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是直面市場和危機(jī)挑戰(zhàn)的結(jié)果，從中央企業(yè)的身份、責(zé)任看，中鋁戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的依據(jù)是什么？

熊維平：從金融危機(jī)以來，特別是2009、2010年，我們不斷地思考、研究我們的十二五規(guī)劃，以及未來十年的發(fā)展規(guī)劃。中鋁的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型從大的方面講，是從單一的鋁業(yè)公司轉(zhuǎn)型到綜合性的礦業(yè)公司，產(chǎn)能科學(xué)地向西部能源資源富集的地方轉(zhuǎn)移，向海外能源資源有發(fā)展?jié)摿Φ牡胤睫D(zhuǎn)移。為了支撐戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，我們的管理架構(gòu)由過去的操作管控向目前的戰(zhàn)略管控轉(zhuǎn)變，推進(jìn)了管理改革創(chuàng)新，設(shè)立了九大業(yè)務(wù)板塊，加快了科技創(chuàng)新和“走出去”的步伐，強(qiáng)化了基礎(chǔ)管理，這都是中鋁人落實(shí)科學(xué)發(fā)展觀、按照客觀規(guī)律辦事的結(jié)果，是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的具體落實(shí)。

同時(shí)，我們始終認(rèn)為，中央企業(yè)沒有自身的利益，我們肩負(fù)著國家賦予的責(zé)任，國家對我們的要求、國家的戰(zhàn)略需求就是我們戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的出發(fā)點(diǎn)、落腳點(diǎn)和依據(jù)。我認(rèn)為中央企業(yè)貫徹落實(shí)科學(xué)發(fā)展觀，實(shí)際上就是“兩個(gè)辦事”：一是堅(jiān)決按照黨中央、國務(wù)院的要求和部署辦事，要服務(wù)于國家改革發(fā)展的大局，因?yàn)槲覀兪侵醒肫髽I(yè)，在急難險(xiǎn)重危及國家安全時(shí)，國家需要我們干什么，我們就應(yīng)當(dāng)義不容辭地去落實(shí)。二是要按客觀規(guī)律辦事，這要求我們在落實(shí)科學(xué)發(fā)展觀的過程中按經(jīng)濟(jì)規(guī)律、市場規(guī)律、行業(yè)發(fā)展規(guī)律、企業(yè)自身規(guī)律辦事。上述的兩點(diǎn)，決定了中鋁公司作為中央企業(yè)的定位和責(zé)任。

我們始終認(rèn)為，中鋁公司對國家肩負(fù)著兩大責(zé)任：

一是國家經(jīng)濟(jì)安全的資源保障責(zé)任。改革開放30多年來，中國發(fā)生了巨大變化，已經(jīng)成為全球第二大經(jīng)濟(jì)體，但是我們經(jīng)濟(jì)的安全狀況形勢卻不容樂觀，我們在資源、能源等主要產(chǎn)業(yè)對外，尤其是對國外跨國公司的依存度較高。這種依存度不僅導(dǎo)致我們在定價(jià)權(quán)、供應(yīng)權(quán)上的被動(dòng)地位，嚴(yán)重地削弱了企業(yè)的競爭力，更重要的是對我國經(jīng)濟(jì)的安全運(yùn)行造成了風(fēng)險(xiǎn)。

基于這樣的認(rèn)識(shí)，中鋁公司服務(wù)于國家的發(fā)展需求，依托中鋁公司在資源產(chǎn)業(yè)上的優(yōu)勢，由單一的鋁業(yè)公司向綜合型礦業(yè)公司轉(zhuǎn)型。國務(wù)院國資委對于我們的轉(zhuǎn)型給予了充分的支持，重新調(diào)整我們的主業(yè)為除石油、天然氣以外的礦產(chǎn)資源的開發(fā)利用。

我們從國家要求出發(fā)、從企業(yè)自身的比較優(yōu)勢出發(fā)，確認(rèn)自己的主業(yè)發(fā)展方向，經(jīng)過認(rèn)真研究，提出了中鋁公司圍繞國家經(jīng)濟(jì)資源安全保障，重點(diǎn)突出五大產(chǎn)品：鋁、銅、稀土、鐵礦石、焦煤。中鋁公司是向著這個(gè)目標(biāo)，把資金和資源進(jìn)行優(yōu)化配置，突出企業(yè)的核心競爭力。

第二個(gè)責(zé)任是為國家重大科技工程提供材料保障。中鋁公司生產(chǎn)的各種尖端材料廣泛運(yùn)用在長征系列火箭、神舟系列飛船、嫦娥工程、大飛機(jī)、高速列車這樣的國防軍工、建筑交通等國家重大工程和基礎(chǔ)領(lǐng)域，這是中鋁人的光榮，也是中鋁人的責(zé)任。

中鋁公司24萬人認(rèn)為這兩個(gè)責(zé)任既光榮又重大。在任何時(shí)候，我們都會(huì)朝著強(qiáng)化這兩種責(zé)任去努力。

“打造世界一流礦業(yè)公司”

本刊記者：中鋁公司已經(jīng)確立了“打造世界一流礦業(yè)公司”的戰(zhàn)略目標(biāo)，您能否對這一目標(biāo)的內(nèi)涵做一些解讀？

熊維平：我們的目標(biāo)就是要打造最具成長性的世界一流的礦業(yè)公司。我們想通過5—10年的時(shí)間，使得我們的上游資產(chǎn)達(dá)到50%以上，海外資產(chǎn)達(dá)到30%以上，綜合實(shí)力進(jìn)入世界礦業(yè)公司前5名。

最具成長性，在表現(xiàn)上指的是業(yè)務(wù)利潤增長快、市場拓展空間廣、人才技術(shù)儲(chǔ)備足、行業(yè)引領(lǐng)作用大、企業(yè)品牌形象好；內(nèi)涵體現(xiàn)在科學(xué)管理能力強(qiáng)、技術(shù)創(chuàng)新能力強(qiáng)、資源控制能力強(qiáng)、國際經(jīng)營能力強(qiáng)、市場競爭能力強(qiáng)。

世界一流礦業(yè)公司，是指公司具有全球領(lǐng)先的產(chǎn)業(yè)規(guī)模和穩(wěn)定的增長潛力，掌握全球重要礦產(chǎn)資源，并占有相當(dāng)?shù)氖袌鲈捳Z權(quán)；體制和機(jī)制的先進(jìn)性，技術(shù)和人才的擁有量，產(chǎn)品、服務(wù)和成本的競爭力，品牌、形象和企業(yè)文化的影響力，都達(dá)到世界一流水平。

“打造世界一流礦業(yè)公司”是有硬指標(biāo)的，同時(shí)還有軟指標(biāo)。首先，要有世界一流的礦產(chǎn)資源，我們重點(diǎn)關(guān)注的鋁、銅、稀土、鐵礦石、焦煤五大品種，都是優(yōu)先考慮儲(chǔ)量高、品位好、開采成本較低的一流資源。沒有一流的礦業(yè)資源，就不存在一流的礦業(yè)公司。第二，要有一流的綜合實(shí)力，這其中包括一流的運(yùn)營和管理、一流的技術(shù)、一流的人才等等。第三，要在世界版圖上打造中國的一流礦業(yè)公司。國際化程度有多高，海外的資產(chǎn)、海外的銷售收入占多大比例，都是衡量這一指標(biāo)的重要因素。第四，要具備在行業(yè)里領(lǐng)先的科技能力。對于我們這個(gè)企業(yè)來說，在當(dāng)前的世界經(jīng)濟(jì)背景下，科技創(chuàng)新能走多遠(yuǎn)，這個(gè)企業(yè)就能走多遠(yuǎn)。

另外，也是最重要的一個(gè)，要有一流的企業(yè)文化，這個(gè)企業(yè)文化應(yīng)該是全球視野下的、具備先進(jìn)理念和體系的。我始終認(rèn)為，企業(yè)間的競爭，表面上是產(chǎn)品的競爭，但產(chǎn)品競爭的后面是科技的競爭，科技競爭的后面是人才的競爭，而人才競爭的后面是文化的競爭，文化才體現(xiàn)了企業(yè)的價(jià)值觀、凝聚力，是企業(yè)發(fā)展的精髓。

運(yùn)營轉(zhuǎn)型是一場脫胎換骨的革命，管根本、管基礎(chǔ)、管長遠(yuǎn)

本刊記者：在推進(jìn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的同時(shí)，中鋁公司在不斷地加強(qiáng)基礎(chǔ)管理，而作為基礎(chǔ)管理重要抓手的運(yùn)營轉(zhuǎn)型實(shí)現(xiàn)了不少突破性的成果，請您介紹一下中鋁公司運(yùn)營轉(zhuǎn)型的思路。

熊維平：中鋁公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是一個(gè)完整的體系，完成戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，關(guān)鍵在于人的狀態(tài)、動(dòng)力和活力。要靠管理改革創(chuàng)新來實(shí)現(xiàn)，來解決中鋁公司的企業(yè)普遍存在著三個(gè)“兩多（高）一低”的問題，即：人多、管理人員多，人均勞動(dòng)生產(chǎn)率低；管理機(jī)構(gòu)多、層次多，經(jīng)營效率低；成本高、費(fèi)用高，盈利水平低；還要解決在危機(jī)中暴露出來的基礎(chǔ)管理粗放、完全成本偏高等問題，在企業(yè)生死存亡和謀求未來發(fā)展的緊要關(guān)頭，強(qiáng)化基礎(chǔ)管理這一“仗”打得好不好，關(guān)系到改革的最終成敗。

我們在金融危機(jī)開始后不久，就開始全面強(qiáng)化基礎(chǔ)管理工作。從“一保二壓三從緊”的非常措施到實(shí)踐“三老四嚴(yán)”的優(yōu)良作風(fēng)，從實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略到開展全面風(fēng)險(xiǎn)管控，從加強(qiáng)專業(yè)管理協(xié)同到推進(jìn)管理改革創(chuàng)新，從推進(jìn)“六型總部”到加強(qiáng)“三基建設(shè)”，我們在強(qiáng)化基礎(chǔ)管理的道路上做了很多改革和嘗試，取得了顯著的效果，積累了許多寶貴的經(jīng)驗(yàn)，關(guān)鍵是企業(yè)員工的精神面貌發(fā)生了根本性的變化，24萬員工更加體會(huì)到了主人翁的地位。

在實(shí)踐中，隨著強(qiáng)化基礎(chǔ)管理不斷深入，我們認(rèn)識(shí)到還需要一個(gè)更加強(qiáng)有力的抓手去系統(tǒng)性地推進(jìn)基礎(chǔ)管理水平的提升。我們總結(jié)了實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，著眼于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，用運(yùn)營轉(zhuǎn)型作為持續(xù)強(qiáng)化基礎(chǔ)管理的強(qiáng)有力抓手。對于中鋁公司而言，這是一場“勇于否定自我、勇于挑戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)、勇于突破傳統(tǒng)”的管理變革。

運(yùn)營轉(zhuǎn)型，是中鋁人為做強(qiáng)做優(yōu)、建設(shè)最具成長性的世界一流礦業(yè)公司戰(zhàn)略目標(biāo)而進(jìn)行的全員參與、自我提升、持續(xù)改進(jìn)、實(shí)現(xiàn)升級(jí)的管理變革。通過設(shè)定極具挑戰(zhàn)性的業(yè)績目標(biāo)，以提高員工理念能力、調(diào)整運(yùn)營系統(tǒng)、優(yōu)化管理架構(gòu)為支撐，實(shí)現(xiàn)公司運(yùn)營層面脫胎換骨的革命。

我們的運(yùn)營轉(zhuǎn)型是從現(xiàn)場管理、操作管理出發(fā)，再造中鋁公司業(yè)務(wù)運(yùn)行、管理的新的理念、新的制度、新的流程、新的系統(tǒng)。我們認(rèn)為這對中鋁公司而言是一場脫胎換骨的革命，管根本、管基礎(chǔ)、管長遠(yuǎn)?，F(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)告訴我們，無論企業(yè)在海外走得多遠(yuǎn)、投資多大、怎么轉(zhuǎn)型，如果基礎(chǔ)管理跟不上去，這個(gè)公司是沒有前途的。

戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型解決競爭力的問題，運(yùn)營轉(zhuǎn)型是解決企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)問題，這是對于國資委在央企中開展管理提升活動(dòng)的落實(shí)和響應(yīng)。通過聘請世界一流的咨詢公司，與國內(nèi)外先進(jìn)的企業(yè)展開對標(biāo)，我們找到了差距。運(yùn)營轉(zhuǎn)型把許多我們以前習(xí)以為常的東西都推翻了，否定經(jīng)驗(yàn)，再造制度，重塑流程。從2011年開始，19家單位試點(diǎn)和推廣，氧化鋁、電解鋁、銅加工、銅冶煉開始，效果越來越明顯。一線員工的觀念、理念、操作辦法、制度流程產(chǎn)生了根本性的變化，而這種變化是對接世界一流水平，同時(shí)又符合中鋁公司實(shí)際的。

在這場脫胎換骨的變革中，我們十分注重對于轉(zhuǎn)型人才的培養(yǎng)。我們從黨組、總部到實(shí)體企業(yè)和廣大干部員工全員培訓(xùn)，目前已經(jīng)培養(yǎng)出了近千名運(yùn)營骨干，這些人將是我們繼續(xù)推進(jìn)運(yùn)營轉(zhuǎn)型的中堅(jiān)力量。

運(yùn)營轉(zhuǎn)型的最終目的，是要打造世界一流的中鋁公司業(yè)務(wù)系統(tǒng)（CBS）。通過總結(jié)運(yùn)營轉(zhuǎn)型經(jīng)驗(yàn)，固化運(yùn)營轉(zhuǎn)型理念，指導(dǎo)存量資產(chǎn)的運(yùn)營管理，在市場銷售、生產(chǎn)運(yùn)營、資源增長三大支柱的支撐下，中鋁價(jià)值觀、運(yùn)營優(yōu)化、體制機(jī)制三大基礎(chǔ)體系牢牢扎穩(wěn)根基，通過建設(shè)和完善數(shù)十個(gè)管理模塊和功能模塊，最終形成中鋁公司業(yè)務(wù)系統(tǒng)。目前，試點(diǎn)工作已經(jīng)在中國鋁業(yè)廣西分公司啟動(dòng)，這將會(huì)是中鋁公司應(yīng)對未來市場競爭和風(fēng)險(xiǎn)的一把“金鑰匙”。

走出去，參與全球資源的配置，再造“海外中鋁”

本刊記者：中鋁公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型離不開去海外發(fā)展，近些年社會(huì)各方面對中鋁的“走出去”也非常關(guān)注。您怎么理解中鋁的“走出去”戰(zhàn)略？

熊維平：力拓、必和必拓等礦業(yè)跨國公司都有上百年的歷史，有非常豐厚的資源、人才、能力的積淀，相比而言，我們目前距離“一流”的目標(biāo)差距還很大。中鋁公司要成為世界一流，就要走出去，參與全球資源的配置。

要成為世界一流，我們就要再造一個(gè)“海外中鋁”，之所以這樣考慮，主要是基于三個(gè)制約：第一、國內(nèi)資源儲(chǔ)量的制約；第二、環(huán)境承載能力的制約；第三、國家政策的制約，國家對于行業(yè)的規(guī)劃限定了發(fā)展的規(guī)模。所以面對這三大制約，包括中鋁公司在內(nèi)的央企必須通過走出去，才能實(shí)施國家的資源戰(zhàn)略，同時(shí)實(shí)現(xiàn)自己的戰(zhàn)略目標(biāo)。

中鋁公司的“走出去’’有兩個(gè)方面：一方面，通過商業(yè)化、市場化的運(yùn)作，采取互利共贏的商業(yè)戰(zhàn)略模式，在海外展開合作，在獲取資源的同時(shí)，服務(wù)當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)及社會(huì)的發(fā)展。另一方面，通過我們領(lǐng)先的技術(shù)、資金、管理，將產(chǎn)能轉(zhuǎn)移到資源能源豐富的國家和地區(qū)。需要說明的是，我們不是把高能耗和污染轉(zhuǎn)移出去，恰恰相反，我們向海外輸出的是世界一流的技術(shù)，這既是中鋁公司良好責(zé)任感的一種體現(xiàn)，是我們一以貫之的原則，是做世界一流企業(yè)的客觀要求；同時(shí)，這也是當(dāng)今世界范圍內(nèi)，各國日益重視可持續(xù)發(fā)展、重視科技推動(dòng)力的必然結(jié)果。

中鋁公司在實(shí)施“走出去”戰(zhàn)略的時(shí)候有三個(gè)原則：第一，將國家戰(zhàn)略需求與企業(yè)自身發(fā)展需要相結(jié)合；第二，開展友好合作，實(shí)現(xiàn)互利共贏；第三，更好地融入當(dāng)?shù)厣鐣?huì)，做優(yōu)秀的企業(yè)公民。

中鋁公司在海外發(fā)展，在企業(yè)責(zé)任方面，一直堅(jiān)持做優(yōu)秀的企業(yè)公民，既尊重當(dāng)?shù)氐姆煞ㄒ?guī)，合法經(jīng)營；又保護(hù)所在地的自然環(huán)境，還積極服務(wù)于企業(yè)所在的社區(qū)，包括就業(yè)服務(wù)、基礎(chǔ)教育服務(wù)、改善人民生活的服務(wù)。只有樹立良好的企業(yè)形象，“走出去”才能站得住、走得遠(yuǎn)。我們的秘魯銅礦項(xiàng)目，在項(xiàng)目還沒開工的時(shí)候，就投資5100萬美金在礦區(qū)，修建了一個(gè)最先進(jìn)、最現(xiàn)代化的污水處理廠，這個(gè)污水處理廠解決了當(dāng)?shù)乩习傩?0年沒有用到、沒有喝到純凈水的問題。而且這個(gè)污水處理廠直接影響到秘魯首都利瑪?shù)囊粭l河流。同時(shí)，在社區(qū)建設(shè)上，我們承擔(dān)社區(qū)搬遷工作，把當(dāng)?shù)鼐用駨暮０稳那椎牡胤桨嵯聛恚瑸樗麄兘⒘诵律鐓^(qū)，正是因?yàn)檫@樣，我們不僅得到了政府的支持，更得到了當(dāng)?shù)鼐用竦膿碜o(hù)，極大地推動(dòng)了我們項(xiàng)目的開展進(jìn)程。