■ 李 楊 西南財(cái)經(jīng)大學(xué)

“逢節(jié)必促銷，促銷必爆倉(cāng)”對(duì)電子商務(wù)企業(yè)而言早已司空見慣，尤其是在跨年期間，當(dāng)促銷、降雪、春運(yùn)等多個(gè)高峰相疊加，光棍節(jié)、圣誕、元旦、春節(jié)“四節(jié)相連”時(shí)，物流體系的滯后性便暴露無(wú)遺。許多網(wǎng)絡(luò)商家為避免客戶因收貨延誤、服務(wù)質(zhì)量差、貨物損毀遺失等給予差評(píng)，不得不放棄這一購(gòu)物旺季。不斷重演的糟糕體驗(yàn)以及居高不下的客戶投訴率，引發(fā)了電商們的思考：B2C企業(yè)到底是該自建物流還是外包物流？怎樣才能贏得目標(biāo)消費(fèi)者的認(rèn)同和潛在消費(fèi)者的青睞？

一、B2C行業(yè)掀物流獨(dú)立運(yùn)動(dòng)

2009年底，中通、申通、圓通、韻達(dá)四家大型物流公司一周之內(nèi)相繼宣布漲價(jià)，給過分依賴第三方物流的B2C企業(yè)以當(dāng)頭棒喝。于是在進(jìn)入2010年后，電子商務(wù)行業(yè)掀起了物流獨(dú)立運(yùn)動(dòng)，一時(shí)間國(guó)內(nèi)各大型B2C企業(yè)紛紛邁出了自建物流的步伐。截至2011年底，除京東商城、凡客誠(chéng)品、蘇寧易購(gòu)、卓越亞馬遜、當(dāng)當(dāng)網(wǎng)、麥考林等主流B2C企業(yè)已自建物流外，好樂買、庫(kù)巴網(wǎng)、瑪莎瑪索、聚美優(yōu)品等新晉B2C企業(yè)，也已明確表態(tài)將加入自建大軍。2012年中國(guó)電子商務(wù)行業(yè)將開啟嶄新的十年，然而毋庸置疑，物流環(huán)節(jié)依然是限制B2C企業(yè)快速發(fā)展的最大難題。

電子商務(wù)時(shí)代的到來(lái)，特別是B2C模式下，商品價(jià)格以及用戶體驗(yàn)是各電子商務(wù)企業(yè)營(yíng)銷的主戰(zhàn)場(chǎng)，隨著國(guó)內(nèi)網(wǎng)購(gòu)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日趨白熱化，物流配送環(huán)節(jié)已然成為了決定企業(yè)成敗的分水嶺。然而現(xiàn)階段我國(guó)的第三方物流在軟硬件方面都相對(duì)落后，即使是初具規(guī)模的物流企業(yè)，也很難滿足電子商務(wù)企業(yè)的個(gè)性化需求。為了降低配送成本、提升用戶體驗(yàn)，許多電商希望通過自建物流來(lái)?yè)屨际袌?chǎng)份額，突破物流瓶頸。

以國(guó)內(nèi)最大的3C購(gòu)物平臺(tái)京東商城為例。2008年底爆發(fā)的金融危機(jī)絲毫沒有沖淡人們的購(gòu)物熱情，隨著歲末臨近，京東商城的用戶激增30%，一時(shí)間物流的弊病凸顯，令京東在銷售配送上措手不及。自2004年初創(chuàng)辦以來(lái),京東商城的年銷售額保持了近300%的平均增長(zhǎng)率，2009年全年銷售額將近40億元，然而因物流服務(wù)滯后所帶來(lái)的損失就高達(dá)5~6億元，這無(wú)疑成為了京東發(fā)展路上的絆腳石。于是京東毅然拋棄了業(yè)界普遍采取的外包物流模式，投資2000萬(wàn)元成立了上海圓邁快遞公司，相繼推出了貨到付款、上門取換件、211限時(shí)達(dá)等服務(wù)，使得配送速度和用戶體驗(yàn)均得以全面提升。得益于其在自建物流上的成功，2010年京東的市場(chǎng)份額進(jìn)一步擴(kuò)大，全年銷售額達(dá)102億元，成為國(guó)內(nèi)首家銷售額過百億的B2C企業(yè)。

二、外包物流與自建物流的優(yōu)勢(shì)比較

（一）外包物流，按部就班

自電子商務(wù)在中國(guó)起步以來(lái)，將物流配送環(huán)節(jié)外包給第三方，是許多資金實(shí)力有限、客戶地域分散的中小B2C企業(yè)普遍采取的做法。電商通過與3PL企業(yè)建立合作關(guān)系，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，在合理分工和相互協(xié)作下，為合作雙方創(chuàng)造雙贏的局面。雖然近幾年來(lái)，第三方物流的發(fā)展速度有所放緩，但其未來(lái)的發(fā)展空間仍十分廣闊。

1.減少營(yíng)運(yùn)成本。自建物流渠道意味著大量的資金投入，動(dòng)輒十幾億、幾十億的預(yù)算，令許多中小型B2C企業(yè)望而卻步。作為全球最大的電子商務(wù)網(wǎng)站，亞馬遜自2004年收購(gòu)卓越網(wǎng)進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)以來(lái)，為了構(gòu)建一個(gè)完善的物流體系迄今已投入了幾十億元，預(yù)算翻倍的背后其難掩入不敷出的尷尬。如果實(shí)行物流外包的話，電子商務(wù)企業(yè)每年只需支付一定的費(fèi)用，即可享受到第三方物流提供的專業(yè)化服務(wù)，避免了對(duì)固定資產(chǎn)的投資。同時(shí)3PL企業(yè)可以憑借自建物流不可比擬的規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)，緩解B2C企業(yè)的資金壓力、降低其物流成本。

2.提供專業(yè)服務(wù)。對(duì)電子商務(wù)企業(yè)而言，物流行業(yè)是一個(gè)全新的領(lǐng)域，信息的滯后和技術(shù)的局限必然會(huì)導(dǎo)致效率低下、成本增加。較之自建的物流系統(tǒng)，3PL企業(yè)擁有更為廣泛的信息網(wǎng)絡(luò)和更加高效的服務(wù)團(tuán)隊(duì)，在開展物流業(yè)務(wù)方面也更有經(jīng)驗(yàn)。因此電商企業(yè)可充分利用3PL企業(yè)的專業(yè)化優(yōu)勢(shì)，通過內(nèi)外部資源的整合助力企業(yè)發(fā)展，增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

3.聚焦核心業(yè)務(wù)。B2C企業(yè)的人財(cái)物等資源畢竟是有限的，跨界經(jīng)營(yíng)模式雖然有利于分散風(fēng)險(xiǎn)，但不利于企業(yè)做大、做強(qiáng)。面對(duì)電子商務(wù)行業(yè)不斷深化和加劇的競(jìng)爭(zhēng)，將有限的精力和資源集中于企業(yè)的核心業(yè)務(wù)，而將非核心的物流環(huán)節(jié)交由專業(yè)的3PL公司，將更為節(jié)約和高效，同時(shí)也符合社會(huì)分工專業(yè)化的大趨勢(shì)。以銷售快銷品為主的e國(guó)購(gòu)物網(wǎng)為例，其因?yàn)樵谧越ㄎ锪鞯耐瑫r(shí)無(wú)法兼顧價(jià)格，累及了企業(yè)的核心業(yè)務(wù)，于是幾個(gè)月后就在B2C電子商務(wù)領(lǐng)域消失了。

4.降低物流風(fēng)險(xiǎn)。通過物流外包合同的簽署，B2C企業(yè)與3PL公司便建立起了戰(zhàn)略合作關(guān)系。隨著物流外包業(yè)務(wù)的開展，3PL企業(yè)將逐步介入到B2C企業(yè)的采購(gòu)、生產(chǎn)、營(yíng)銷、客服等各個(gè)環(huán)節(jié)，同時(shí)電商企業(yè)也會(huì)對(duì)3PL企業(yè)的物流活動(dòng)實(shí)施有效監(jiān)督和管理，合作雙方通過相互滲透、相互制約的方式，共同承擔(dān)企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理和外部市場(chǎng)開拓的風(fēng)險(xiǎn)，追求利益的最大化。

（二）自建物流，另辟蹊徑

品質(zhì)、價(jià)格和用戶體驗(yàn)是現(xiàn)代電子商務(wù)的三大核心要素。十年來(lái)，國(guó)內(nèi)的電商企業(yè)基本都是在打價(jià)格戰(zhàn)，在對(duì)手爭(zhēng)相壓價(jià)的形勢(shì)下，B2C企業(yè)當(dāng)務(wù)之急是要提升用戶體驗(yàn)。然而作為用戶體驗(yàn)的核心詞之一，物流卻是當(dāng)前B2C最薄弱的一環(huán)，在B2C電子商務(wù)市場(chǎng)大繁榮的背后，它已成為了制約該產(chǎn)業(yè)快速發(fā)展的一個(gè)沉重包袱。因此規(guī)模以上的B2C企業(yè)紛紛邁出了自建物流體系的步伐，以彌補(bǔ)第三方物流的不足，同時(shí)提升企業(yè)的綜合競(jìng)爭(zhēng)力。

1.加速資金流動(dòng)。如果由3PL公司在配送貨物的同時(shí)代為收款的話，B2C企業(yè)將不得不經(jīng)歷長(zhǎng)達(dá)5~7天的回款過程：配送人員首先將代收款帶回配送站，然后轉(zhuǎn)送到當(dāng)?shù)乜傉?、省總站一直到總公司，最后再由總公司交賬給企業(yè)，這給資金占用度極高的電子商務(wù)企業(yè)帶來(lái)了巨大的壓力。但如果自建物流體系的話，企業(yè)就可以在最后一公里全部配備自己的配送人員，通過驗(yàn)貨收款、當(dāng)天回款等方式來(lái)提高資金回籠率、緩解資金周轉(zhuǎn)的壓力。

2.降低配送成本。雖然從理論上來(lái)講，電子商務(wù)企業(yè)將物流外包給3PL公司，通過充分利用其物流信息平臺(tái)和規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)，便可達(dá)到降低成本和節(jié)約費(fèi)用的目的。但當(dāng)B2C企業(yè)具備一定的資金實(shí)力且銷售達(dá)到一定數(shù)量時(shí)，自建物流平臺(tái)將更省成本。當(dāng)與3PL企業(yè)合作的電子商務(wù)企業(yè)，配送成本還在8~10元每件時(shí)，紅孩子已憑借自建物流體系，使每件的配送成本下降到了4~5元。這是因?yàn)殡S著訂單量的增加，自建物流可以將成本控制在3PL公司的利潤(rùn)零點(diǎn)以下，此時(shí)自建物流配送中心的性價(jià)比也就高于了外包物流。

3.塑造品牌形象。物流配送人員是網(wǎng)絡(luò)買家在整個(gè)網(wǎng)購(gòu)過程中接觸到的唯一銷售方，因而其服務(wù)表現(xiàn)直接影響著電子商務(wù)企業(yè)在消費(fèi)者心中的形象。擁有一個(gè)屬于自己的物流平臺(tái)，企業(yè)就能掌控“最后一公里”的配送，通過統(tǒng)一著裝、規(guī)范舉止、喊企業(yè)口號(hào)、噴涂企業(yè)標(biāo)志等方式，把物流從簡(jiǎn)單的運(yùn)輸配送，轉(zhuǎn)變成企業(yè)品牌營(yíng)銷的重要一環(huán)，從而全面提升企業(yè)品牌的知名度和市場(chǎng)感召力，吸引更多消費(fèi)者的目光?！柏ヒ豢汀本W(wǎng)上蛋糕店，憑借配送人員小丑的裝扮、顏色鮮艷的電動(dòng)車，搭配別出心裁的小魔術(shù)，給消費(fèi)者留下了深刻的印象。

4.提升用戶體驗(yàn)。物流是連接電商和顧客的橋梁，因而在很大程度上決定了用戶體驗(yàn)，也決定了消費(fèi)者的二次購(gòu)買。擁有獨(dú)立的物流配送體系，就等于掌握了提高服務(wù)質(zhì)量的主動(dòng)權(quán)，企業(yè)就能為用戶提供更全面、更周到的服務(wù)：凡客誠(chéng)品自建物流后，推出了以其物流中心城市為原點(diǎn)，周圍300公里范圍內(nèi)的24小時(shí)配送；京東商場(chǎng)自建物流后，消費(fèi)者可以在任何時(shí)候撥打客服電話進(jìn)行咨詢和投訴；卓越亞馬遜自建物流后，實(shí)現(xiàn)了送貨上門、貨到付款、移動(dòng)POS刷卡。通過自建物流，電商企業(yè)還可以捕捉消費(fèi)者需求、把握市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，從而對(duì)戰(zhàn)略做出及時(shí)調(diào)整，以迎合消費(fèi)者喜好，為企業(yè)謀求長(zhǎng)足發(fā)展。

三、量體裁衣，選擇物流模式

每一個(gè)成功的B2C企業(yè)背后都有一個(gè)完善的物流系統(tǒng)，因此選擇合理的物流模式對(duì)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展至關(guān)重要。目前在我國(guó)，B2C電子商務(wù)物流配送模式呈現(xiàn)出“三足鼎立”的格局：自建物流、第三方物流、自建物流+第三方物流并行。三種模式各有優(yōu)劣，企業(yè)應(yīng)當(dāng)充分結(jié)合行業(yè)特點(diǎn)、業(yè)務(wù)規(guī)模、戰(zhàn)略目標(biāo)、顧客需求、配送成本等因素綜合考量，選擇適合自身發(fā)展的物流模式。

（一）第三方物流企業(yè)配送模式——業(yè)務(wù)量小、資金不足者適合

在電子商務(wù)最為發(fā)達(dá)的美國(guó)，UPS、Fedex等現(xiàn)代物流企業(yè)的完善讓電商企業(yè)如魚得水，比如全球最大的電子商務(wù)網(wǎng)站亞馬遜，就把配送環(huán)節(jié)都外包給了第三方。但在中國(guó)，物流服務(wù)尚處于萌芽狀態(tài)，電子商務(wù)對(duì)物流的要求已經(jīng)超出了傳統(tǒng)物流的能力范圍，許多電商企業(yè)自建物流，是迫于第三方物流發(fā)展滯后的無(wú)奈之舉。然而自建物流并非一朝一夕之工，且須以雄厚的資金實(shí)力作后盾，因此對(duì)于那些業(yè)務(wù)量相對(duì)較小、物流自建能力不足、客戶在地域上過于分散、物流環(huán)節(jié)對(duì)核心業(yè)務(wù)影響甚微的中小B2C電商企業(yè)而言，把物流外包出去不失為明智之舉。

該類企業(yè)在發(fā)展初期，可廣泛采取第三方物流配送模式，既能降低投資負(fù)擔(dān)，又能提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，何樂而不為呢？而當(dāng)企業(yè)的業(yè)務(wù)量增加、資本實(shí)力增強(qiáng)時(shí)，則需視第三方物流的發(fā)展?fàn)顩r而定：如果有完善高效的3PL公司能夠滿足企業(yè)發(fā)展需求的話，則繼續(xù)選擇物流外包模式；如果沒有，企業(yè)可以依據(jù)自身情況來(lái)采購(gòu)第三方物流的服務(wù)，即部分外包、部分自建，或者全部自建。

（二）企業(yè)自建物流配送模式——業(yè)務(wù)量大、資金雄厚者適合

據(jù)相關(guān)機(jī)構(gòu)測(cè)算，若一個(gè)城市的日配送量少于600單，自建物流的配送成本為每件13~15元，顯然企業(yè)將無(wú)法盈利；若日配送量增加到10000單，每件的配送成本可降至2元以下，這樣企業(yè)就能實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益，降低物流成本。由此可見，自建物流體系就像一塊燙手山芋，并非所有企業(yè)都能支撐，一般來(lái)說(shuō)其適用于那些業(yè)務(wù)量大、資金實(shí)力雄厚、對(duì)物流服務(wù)要求較高、物流成本所占比重大、物流在戰(zhàn)略目標(biāo)中占有重要地位的大型B2C電子商務(wù)企業(yè)。

據(jù)統(tǒng)計(jì)，目前排名前十的電子商務(wù)企業(yè)中，50%有自己的配送隊(duì)伍，95%建立了物流倉(cāng)儲(chǔ)，但僅蘇寧易購(gòu)一家是完全依托自建的物流配送。作為傳統(tǒng)連鎖零售企業(yè)做電子商務(wù)的代表，蘇寧易購(gòu)憑借自建的物流系統(tǒng)，配送時(shí)效已完全自控，實(shí)現(xiàn)了大家電免費(fèi)送貨以及免費(fèi)安裝。截至目前，其物流配送覆蓋了全國(guó)500多個(gè)大中城市及鄉(xiāng)鎮(zhèn)地區(qū)，只要有蘇寧門店和蘇寧服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)的城市都能享受到本地化的服務(wù)。

（三）自建物流+第三方物流合作模式——具備自建實(shí)力、客戶地域分散者適合

自建物流資本投入巨大，因此只能有限度的自建，對(duì)于一些業(yè)務(wù)量不大的偏遠(yuǎn)地區(qū)，需要借助第三方物流來(lái)完成配送任務(wù)。因此以自建物流為主，同時(shí)聯(lián)手第三方物流，是目前眾多業(yè)務(wù)量大、資金實(shí)力雄厚，但客戶在地域上分布不均的主流B2C企業(yè)普遍采取的做法?？紤]到配送成本以及用戶體驗(yàn)，采用合作模式的電商企業(yè)，往往還將城市間的干線配送外包給3PL企業(yè)，而在“最后一公里”配備上本企業(yè)的配送人員，以便為顧客提供更多、更周到的服務(wù)。

采用物流合作模式最典型的例子是中國(guó)新蛋網(wǎng)。其自2001年進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)以來(lái)，便自建了7個(gè)倉(cāng)儲(chǔ)中心，并專門成立了針對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的奧碩物流，目前其自營(yíng)業(yè)務(wù)占到總業(yè)務(wù)量的50%左右。同時(shí)為了降低成本、提高效率，新蛋網(wǎng)還與宅急送等3PL企業(yè)合作，借助第三方物流強(qiáng)大的網(wǎng)絡(luò)把觸角延伸至國(guó)內(nèi)二三級(jí)城市。

總之，無(wú)論采取何種配送模式，只要在企業(yè)的能力范圍之內(nèi)，能以最快的速度、最低的成本把最物美價(jià)廉的商品送到顧客手里，贏得最高的滿意度，并獲取最大化的收益，那就是最適合企業(yè)的配送模式。

[1]張莉，張升，受制于人還是自力更生——B2C企業(yè)自建物流趨勢(shì)分析，產(chǎn)業(yè)與會(huì)計(jì)論壇，2011

[2]周偉，電子商務(wù)是否自建物流無(wú)成規(guī)可循，中國(guó)服飾報(bào)，2010

[3]王娟，沒錢自建物流電子商務(wù)企業(yè)的出路在哪里，中國(guó)計(jì)算機(jī)報(bào)，2010

[4]王甜源，B2C電子商務(wù)物流配送模式研究，現(xiàn)代商貿(mào)工業(yè)，2011

[5]佟雅娟，自建物流與第三方物流的比較及選擇，現(xiàn)代商業(yè)，2010

[6]姜蓉，電商紛紛物流“獨(dú)立”：自建倉(cāng)儲(chǔ)搭配落地配送，中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)，2012

[7]Niklas Aldin,Fredrik Stahre,Electronic commerce,marketing channels and logistics platforms-a wholesaler perspective,European Journal of Operational Research,2003