□文/ 郭 琳 王田田

（石家莊經(jīng)濟(jì)學(xué)院研究生院 河北·石家莊）

一、文化差異分析

本文通過運用荷蘭管理學(xué)者霍夫斯泰德（Hofstede，1980～1991）提出的文化維度理論來分析中國與美國在文化上存在的差異?；舴蛩固┑掳l(fā)現(xiàn)有五大因素可以用于區(qū)分民族文化對雇員的價值觀和工作態(tài)度的影響，這五大因素如下：

（一）個體主義與集體主義。個體主義是指一種松散結(jié)合的社會結(jié)構(gòu)，在這一結(jié)構(gòu)中人們只關(guān)心自己和直系親屬的利益。集體主義以一種緊密結(jié)合的結(jié)構(gòu)為特征，在這一結(jié)構(gòu)中，人們希望群體中的其他人在他們有困難時幫助和保護(hù)他們，他們則以對群體的忠誠作為回報。

（二）權(quán)力距離。權(quán)力距離指的是一個社會中的人群對權(quán)力分配不平等這一事實的接受程度。接受程度高的國家，社會層級分明，權(quán)力距離大；接受程度低的國家和民族，人和人之間比較平等，權(quán)力距離小。

（三）不確定性規(guī)避。不確定性規(guī)避指的是人們?nèi)淌苣：ǖ筒淮_定性規(guī)避）或者感到模糊和不確定性的威脅（高不確定性規(guī)避）的程度。高不確定性規(guī)避的社會特征是人們高度焦慮，具體表現(xiàn)為神經(jīng)緊張、高度壓力和進(jìn)取性。低不確定性規(guī)避的社會特征則相反，人們敢于冒險，對未來充滿信心。在討論不確定性規(guī)避時，一定要區(qū)分具體的領(lǐng)域，不能籠統(tǒng)的一概而論。

（四）事業(yè)成功與生活質(zhì)量。事業(yè)成功和生活質(zhì)量指的是人們強調(diào)自信、競爭、物質(zhì)主義（事業(yè)成功導(dǎo)向）還是強調(diào)人際關(guān)系和他人利益（生活質(zhì)量導(dǎo)向）的程度。

（五）長期導(dǎo)向與短期導(dǎo)向。長期導(dǎo)向與短期導(dǎo)向表明一個民族持有的長期與近期利益的價值觀。在長期導(dǎo)向的社會中，人們普遍面向未來并注重節(jié)儉和持久性，注重長期利益；在短期導(dǎo)向的社會中，人們注重過去和現(xiàn)在，注重尊重傳統(tǒng)和承擔(dān)社會義務(wù)，注重短期利益。

二、中美文化差異在聯(lián)想人力資源管理中的體現(xiàn)

（一）聯(lián)想集團(tuán)背景介紹。2004年12月8日，聯(lián)想集團(tuán)以包括6.5 億美元現(xiàn)金和6 億美元的聯(lián)想股票的12.5 億美元收購了業(yè)界鼻祖、藍(lán)色巨人IBM 個人電腦事業(yè)部，成為年收入超過百億美元的世界第三大PC 廠商。聯(lián)想與IBM 的PC 資源雖然合二為一，但不等于人才的融合。由于兩家公司在地理上位于東西兩半球，其企業(yè)文化、人才理念和管理風(fēng)格等諸多方面都存在著巨大差異?！耙焕锊煌?，十里改規(guī)矩”，來自不同國家和地區(qū)的人才的文化背景和價值觀的不同，產(chǎn)生了聯(lián)想與IBM 在人力資源管理方面的沖突，這一沖突的有效解決成為聯(lián)想跨國并購成敗的關(guān)鍵。正如聯(lián)想集團(tuán)董事局主席柳傳志說“文化磨合到今天，最實質(zhì)的問題就是中西方的人能不能在一起工作？”

（二）人力資源管理存在的沖突。本文從選、用、育、留四個方面來研究由于文化差異所造成的聯(lián)想與IBM 在人力資源管理上存在的沖突，具體分析如下：

1、選人。聯(lián)想在集體主義文化影響下，通常傾向于從其喜愛的群體或是龐大的家族體系等裙帶關(guān)系中選聘。在高權(quán)利距離文化影響下，在選聘管理人員時注重的是學(xué)歷、畢業(yè)院校、經(jīng)驗及所處的社會層級，認(rèn)為這些特點注定他們具有先天的或內(nèi)在的領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)。在選人方面，聯(lián)想屬于高不確定性規(guī)避文化，選聘注重經(jīng)驗、潛力以及對組織的長期承諾。在長期導(dǎo)向文化影響下，選聘注重的是候選人能否與公司的文化、價值觀等相適應(yīng)，能否滿足公司未來發(fā)展的需要、長期效忠于公司。

IBM 在個人主義文化影響下，選聘注重的是個人的能力而不是人際關(guān)系，認(rèn)為公開競爭才會選聘到最優(yōu)秀的人才。在低權(quán)力距離文化影響下，管理人員的選聘更多的依據(jù)他的個人能力及工作業(yè)績。在選人方面，IBM 屬于低不確定性規(guī)避文化，選聘主要是依據(jù)候選人過去的工作表現(xiàn)及其能力。在短期導(dǎo)向文化影響下，選聘注重的是候選人可直接運用的技能，要求招聘到的人才能夠?qū)ζ髽I(yè)實現(xiàn)短期利益最大化起到立竿見影的作用。

2、用人。聯(lián)想在集體主義文化影響下，由組織進(jìn)行決策，工作任務(wù)的下達(dá)對象通常是團(tuán)體，“我們”出現(xiàn)頻繁，鼓勵員工集體奮斗，共同承擔(dān)責(zé)任，以集體利益為重。在高權(quán)利距離文化的影響下，組織內(nèi)部等級體制森嚴(yán)，上下級關(guān)系明確，采用集權(quán)式的管理方式，雙向溝通較少。在用人方面，聯(lián)想屬于低不確定性規(guī)避文化，偏重于人的作用，更多地采用“柔性管理”，即“人治”，而不是要求員工嚴(yán)格遵守規(guī)章制度，聯(lián)想前高級副總裁馬雪征將“柔性管理”視為“鋒芒與優(yōu)雅并存”。在事業(yè)成功文化影響下，企業(yè)注重的是高利潤以使股東滿意，會為企業(yè)及員工制定大量的目標(biāo)，大多數(shù)員工為了事業(yè)成功，注重使領(lǐng)導(dǎo)滿意，因此愿意為實現(xiàn)組織及自身目標(biāo)而付出更多的勞動力。在長期導(dǎo)向文化影響下，聯(lián)想會要求員工與企業(yè)簽訂長期合同，并注重培養(yǎng)員工對組織價值觀和企業(yè)文化的認(rèn)同感及員工對企業(yè)歸屬感的培養(yǎng)，對員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃。

IBM 在個人主義的影響下，工作任務(wù)的下達(dá)對象通常是個體，并由執(zhí)行者做出決策，“我”出現(xiàn)頻繁，承認(rèn)個人價值，鼓勵個人奮斗，表彰成績突出的個體。在低權(quán)力距離文化影響下，采用扁平式組織結(jié)構(gòu)，上下級之間關(guān)系平等，沒有嚴(yán)格的等級觀念，注重授權(quán)，決策權(quán)分散在整個機(jī)構(gòu)，以成果衡量目標(biāo)，而不管實現(xiàn)目標(biāo)的過程、方法和細(xì)節(jié)。在用人方面，IBM 屬于高不確定性規(guī)避文化，嚴(yán)格的規(guī)章制度是美國企業(yè)的精髓，認(rèn)為人是經(jīng)濟(jì)人，會受到誘惑而犯錯，因此采用制度管理，即“法治”。一切都用外在的非人際關(guān)系的硬件力量——規(guī)范管理、制度管理和條例管理。在生活質(zhì)量文化影響下，IBM 會關(guān)心員工的生活，會根據(jù)員工的能力和生活需求來安排工作，不影響員工的閑暇時間，采用人性化的管理方式。在短期文化影響下，注重的是對員工現(xiàn)有能力的利用和員工對企業(yè)短期利益最大化的貢獻(xiàn)，員工和企業(yè)之間是短期需求與利用關(guān)系。

3、育人。聯(lián)想在集體主義文化影響下，培訓(xùn)著重于公司所需要的技能，著重于如何使集體利益最大化。在高權(quán)利距離文化影響下，培訓(xùn)的重點在于同一和服從，員工只是知識的被動接受者和命令的服從者，兩者之間不存在互動關(guān)系。在員工培訓(xùn)方面，聯(lián)想屬于高不確定性規(guī)避文化，培訓(xùn)會嚴(yán)格按照計劃進(jìn)行，培訓(xùn)內(nèi)容、方法等通常按照過去的經(jīng)驗設(shè)計，不給員工提出需要和疑問的機(jī)會。在事業(yè)成功文化影響下，工作是人們生活的核心，員工會希望組織對其進(jìn)行培訓(xùn)從而滿足組織的需要以得到晉升，會服從組織的安排即使有時會影響閑暇時間。在長期導(dǎo)向文化影響下，組織會根據(jù)未來發(fā)展需要對員工進(jìn)行培訓(xùn)并為員工制定職業(yè)生涯規(guī)劃，同時會培養(yǎng)員工對企業(yè)的忠誠度，以長期留住人才。

IBM 在個人主義文化影響下，培訓(xùn)著重于個人自我發(fā)展所需要的技能，著重與個人利益最大化。在低權(quán)力距離文化影響下，培訓(xùn)主要是針對自主能力，員工會充分參與到培訓(xùn)的整個過程，而不僅僅是服從，培訓(xùn)方式比較靈活。在員工培訓(xùn)方面，IBM 屬于低不確定性規(guī)避文化，更強調(diào)適應(yīng)培訓(xùn)，鼓勵員工的創(chuàng)新意識，培訓(xùn)內(nèi)容和方法多樣化、新穎化。在享受生活文化影響下，工作并不構(gòu)成人們生活的核心，人們愿意享受更多的閑暇，員工和組織都不會讓培訓(xùn)影響到員工享受生活的時間。在短期導(dǎo)向文化影響下，培訓(xùn)內(nèi)容則局限于公司目前的需要并在在短期內(nèi)快速提升員工技能并快速投入使用，以實現(xiàn)企業(yè)短期利益最大化。

4、留人

（1）績效管理方面。聯(lián)想在集體主義文化影響下，企業(yè)的管理目標(biāo)傾向于提高員工整體工作績效，往往以某個團(tuán)隊在一定時期內(nèi)所取得的工作績效大小、合作程度制定團(tuán)隊的獎懲制度，激勵團(tuán)隊的工作績效，避免對個人進(jìn)行評價。在高權(quán)力距離文化影響下，績效考評指標(biāo)和工作任務(wù)是由主管人員制定的，員工不參與制定過程，并且通常是由上級對下級進(jìn)行考評。在績效考評方面，聯(lián)想的員工屬于高不確定性規(guī)避文化，他們不愿意承擔(dān)有挑戰(zhàn)性的工作，因此績效考評指標(biāo)設(shè)置困難，要能使員工跳一跳就能碰得著。在長期導(dǎo)向文化影響下，績效考評的核心在于評價員工的知識技能等是否符合公司的長遠(yuǎn)利益和發(fā)展，評價工作業(yè)績的同時會從誠實、忠誠和工作態(tài)度等多維度進(jìn)行考評。

IBM 在個體主義文化影響下，主要針對員工的職務(wù)、責(zé)任、工作能力和業(yè)績等個人因素進(jìn)行考核。在低權(quán)力距離文化影響下，績效考評指標(biāo)和工作任務(wù)是由主管人員和員工一起制定的，并且采用360°考評方式。在績效考評方面，IBM 屬于低不確定性規(guī)避文化，考評指標(biāo)的設(shè)定主要依據(jù)個人表現(xiàn)及個人潛力的大小，具有一定挑戰(zhàn)性。在短期導(dǎo)向文化影響下，績效考評的核心是員工近期工作業(yè)績是否為企業(yè)短期利潤的實現(xiàn)做出貢獻(xiàn)。

（2）薪酬管理。聯(lián)想在集體主義文化影響下，福利待遇往往與員工的資歷、工齡相關(guān)，與實際能力、貢獻(xiàn)大小聯(lián)系較少。在高權(quán)力距離文化影響下，報酬體系體現(xiàn)著嚴(yán)格的等級觀念，報酬的多少與職位的高低有密切關(guān)系，最高收入與最低收入差距較大。在薪酬管理方面，聯(lián)想屬于高不確定性規(guī)避文化，薪酬與資歷、工齡、學(xué)歷等緊密聯(lián)系。在長期導(dǎo)向文化影響下，員工更重視工作保障、各種保險，而不是當(dāng)前的薪酬，企業(yè)更重視薪酬對員工的長期激勵及忠誠度的建立，以留住人才。在事業(yè)成功文化影響下，企業(yè)更多地采取能最大限度調(diào)動員工積極性的物質(zhì)、晉升等激勵手段。

IBM 在個人主義文化影響下，薪酬直接與個人的能力、工作績效掛鉤。在低權(quán)力距離文化影響下，報酬與能力業(yè)績掛鉤，與職位高低聯(lián)系較少，報酬體系比較平等化，最高收入和最低收入之間差距較小。在薪酬管理方面，IBM 屬于低不確定性規(guī)避文化，薪酬與個人表現(xiàn)、能力、業(yè)績等緊密聯(lián)系。在短期導(dǎo)向文化影響下，員工注重的是當(dāng)前的、直接的、快速的與技能相掛鉤的薪酬，企業(yè)注重的是薪酬對員工的短期快速激勵效果。在生活質(zhì)量文化影響下，企業(yè)會提供優(yōu)厚的獎金和福利待遇，如帶薪休假、免費旅游、各種完善的保險等來激勵員工。

三、基于文化差異的人力資源管理方案

能否讓IBM 的員工認(rèn)同和歸屬于聯(lián)想，是聯(lián)想這次并購成敗的關(guān)鍵所在。本文基于上述聯(lián)想與IBM 之間的文化差異所造成的雙方在人力資源管理上的沖突，提出以下幾點建議：

（一）在實施本土化經(jīng)營的同時，要找準(zhǔn)“保持自我”與“適應(yīng)他人”的平衡點。“適應(yīng)他人”即要尊重、了解并且合理運用東道國文化，“保持自我”即在適應(yīng)他人的同時，不能丟掉本國的優(yōu)秀文化，要在保持本土優(yōu)秀文化的基礎(chǔ)上兼收并蓄、取優(yōu)去劣、優(yōu)勢互補，做到揚棄。

（二）建立共同的價值觀，形成文化的優(yōu)勢互補。在并購過程中，并購方企業(yè)的文化、價值觀會處于領(lǐng)先地位，被并購企業(yè)的文化價值觀會受到威脅，加之雙方的思維方式、工作習(xí)慣等存在差異，進(jìn)而導(dǎo)致沖突，因此要在企業(yè)內(nèi)部建立起共同的價值觀，要理解和尊重雙方的文化，以平等的態(tài)度交流，找到兩種文化的結(jié)合點，優(yōu)勢互補，進(jìn)而形成一種集體的力量，提高員工的凝聚力、向心力，確保并購的成功。

（三）高層管理人員母國化，中低層管理人員及員工本土化。實施高層管理人員母國化有利于企業(yè)戰(zhàn)略的實施和對IBM PC 事業(yè)部實施控制，這些高層管理人員可以發(fā)揮紐帶作用，使IBM PC 事業(yè)部與總公司的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，文化實現(xiàn)交融，使母公司與子公司更加緊密的合作。同時，也有利于豐富這些高層管理人員的海外管理經(jīng)驗，為公司培養(yǎng)國際化管理人才。實施中低層管理人員與員工本土化符合東道國保護(hù)當(dāng)?shù)貏诠?，增加就業(yè)機(jī)會的政策要求，同時東道國員工對本地的風(fēng)俗習(xí)慣、政策法規(guī)比較了解，有利于與子公司的利益相關(guān)者交流溝通，可以降低海外派遣人員和跨國經(jīng)營的高昂費用，有利于實現(xiàn)文化融合，減少當(dāng)?shù)厣鐣ν鈦碣Y本的抵制情緒。

（四）進(jìn)行跨文化員工培訓(xùn)?？缥幕嘤?xùn)是防治和解決文化沖突的有效途徑，是解決文化差異搞好跨文化人力資源管理的基本手段。對外派高層管理人員主要進(jìn)行以下培訓(xùn)：首先，讓外派的高層管理人員了解東道國的文化背景和本質(zhì)；其次，培養(yǎng)外派高層管理人員對東道國文化特征的理性和感性分析能力。對東道國員工主要進(jìn)行以下培訓(xùn)：一是對母公司的先進(jìn)技術(shù)和管理方式的掌握，以提高其業(yè)務(wù)能力；二是對母公司總部的戰(zhàn)略、企業(yè)文化等方面的掌握，使其與母公司利益、目標(biāo)保持一致。對兩國員工進(jìn)行語言培訓(xùn)并且建立各種正式、非正式的、有形的、無形的跨文化溝通組織與渠道，以促進(jìn)兩國員工對雙方的自然、社會、政治、經(jīng)濟(jì)、商業(yè)、法律環(huán)境和社會習(xí)俗等的了解。

（五）采用靈活的績效考評制度。對聯(lián)想總公司派遣的高層管理人員應(yīng)主要從東道國員工的離職率、企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的市場占有率、團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)與合作能力、文化適應(yīng)和利用能力、溝通能力及東道國員工滿意度和歸屬感等方面進(jìn)行考核。對美國員工要進(jìn)行一個人表現(xiàn)、業(yè)績、能力等為主的考評，采取360°考評方式，具體考評標(biāo)準(zhǔn)見表1。（表1）

（六）建立能夠體現(xiàn)文化差異的薪酬體系。薪酬體系必須與當(dāng)?shù)氐男匠晷星?、相關(guān)法規(guī)、工會影響、子公司經(jīng)濟(jì)效益、文化偏好等因素相一致，同時又要與母公司的整體經(jīng)營戰(zhàn)略保持一致。美國員工的薪酬要保證公平并且要與個人業(yè)績直接掛鉤，薪酬差距要合理，要提供優(yōu)厚的個性化的福利待遇以保證其生活質(zhì)量。除了要根據(jù)東道國的法律法規(guī)、文化背景等建立薪酬體系外，子公司還必須保持母公司外派來的高層管理人員的薪酬與其他海外子公司相一致。

表1 360°考評指標(biāo)表

四、結(jié)論

聯(lián)想收購IBM PC 事業(yè)部后，由文化差異造成的人力資源管理上的沖突已成為棘手的難題，能否實施有效的跨文化人力資源管理已成為此次并購成敗的關(guān)鍵。本文在此背景下，運用霍夫斯泰德的文化維度理論對中美兩國的文化差異對聯(lián)想人力資源管理的影響進(jìn)行了分析，針對存在的沖突相應(yīng)地提出了幾點建議。由于筆者對此領(lǐng)域的了解認(rèn)知也只是停留在教科書和文獻(xiàn)的層面上，因此提出的建議或許并不具有實踐意義，有待于進(jìn)一步研究和改進(jìn)。

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