陶光輝

（中國石化集團 河南石油勘探局，河南 南陽 473132）

責任編輯 胡號寰 E－mail：huhaohuan2＠126.com

精細管理是適應現(xiàn)代企業(yè)要求而建立的一種新興管理模式。用精益求精的態(tài)度，獲得精品；用細心細化過程，做細工作。這是企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的一種先進理念，更是企業(yè)生產(chǎn)管理的一種長期實踐和有益探索。近年來，河南油田根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)管理要求，結合自身經(jīng)營發(fā)展實際，通過樹立理念、逐步實踐和不斷探索，努力打造精細管理品牌。

一、實施精細管理的背景

伴隨著社會分工的越來越細和專業(yè)化程度的越來越高，隨著企業(yè)管理體制改革的不斷深化，實施精細管理已經(jīng)成為企業(yè)做強、做大的根本途徑。企業(yè)間競爭日益激烈，要生存和發(fā)展，就要不斷地創(chuàng)新，轉向內(nèi)部潛力的挖掘，實現(xiàn)精細化管理，以增加企業(yè)效益、增強競爭力。

河南油田在經(jīng)歷快速上產(chǎn)、高產(chǎn)穩(wěn)產(chǎn)、快速遞減三個階段后，上世紀90 年代中期進入持續(xù)穩(wěn)產(chǎn)階段，目前已連續(xù)13年保持原油產(chǎn)量180萬噸以上硬穩(wěn)定。隨著油田勘探開發(fā)進入后期階段，儲量、產(chǎn)量、成本、投資、效益之間的矛盾日益加劇，生存發(fā)展面臨嚴峻挑戰(zhàn)，集中體現(xiàn)為“五高三重”：探明程度高（70%）、隱蔽油氣藏增儲比例高（60%）、綜合含水高（91.37%）；采出程度高（27.06%）；稠油熱采、三采等高成本產(chǎn)量占總產(chǎn)量比例高（57%），增儲、穩(wěn)產(chǎn)、降本任務重，生產(chǎn)經(jīng)營舉步維艱。

二、打造精細管理品牌的策略

（一）堅持經(jīng)濟技術一體化，把準精細管理的主脈搏

圍繞油田發(fā)展戰(zhàn)略和生產(chǎn)經(jīng)營目標，積極倡導“大地質(zhì)”、“大采油”、“大預算”、“大降本”等現(xiàn)代管理新理念，以風險控制為前提，以效益最優(yōu)為目標，努力實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營全過程精細控制，深化生產(chǎn)技術與經(jīng)濟管理部門之間的融合，形成了生產(chǎn)技術經(jīng)濟一體化的工作新機制。

第一，選準切入點，以強化全面預算管理促進經(jīng)濟技術一體化。從理順預算管理體系入手，按照一體化管理要求和“管生產(chǎn)的管成本、管技術的管費用、管經(jīng)營的學生產(chǎn)技術”原則，由勘探、開發(fā)、生產(chǎn)、技術、財務等部門組成全面預算管理辦公室。堅持財務預算與生產(chǎn)預算相結合，編制量價分離的業(yè)務預算和財務預算。年初，由生產(chǎn)、技術部門對生產(chǎn)過程各節(jié)點的工作量、實物消耗量、技術指標等，進行詳細測算，編制出業(yè)務預算；財務部門在與生產(chǎn)、技術部門反復對接優(yōu)化基礎上，確定年度各業(yè)務財務預算方案，做到先算后干，強化事前控制，實現(xiàn)工作量與價值量雙向推進、統(tǒng)籌管理。

第二，找準結合點，以強化經(jīng)濟分析管理推動經(jīng)濟技術一體化?？v向上建立分公司、二級單位及基層隊站三個層次的分析體系，橫向上建立財務部門、專業(yè)管理和技術部門聯(lián)動配合的分析體系，落實月度專題分析、季度重點分析、年度（半年）全面分析制度，建立以月保季、以季保年運行機制。重點分析噸油耗材、耗電、措施噸油直接成本、注水單位成本等十項單耗指標的變化情況，把生產(chǎn)技術指標的變化直接反映到經(jīng)濟指標上。對分析過程中發(fā)現(xiàn)的問題，堅持與基層一起算賬分析，查找管理差距，明確調(diào)整意見和挖潛方向，集中力量，專題研究和攻關。同時，在分析的“深、緊、準、實、好”上下功夫。通過扎實分析，全方位、全過程、多角度地剖析成本升降原因，探索成本運行規(guī)律，提高經(jīng)濟活動分析的針對性和實效性。

第三，抓準著力點，以強化科技管理提速經(jīng)濟技術一體化?？萍歼M步是推進油田發(fā)展的加速器，更是推進經(jīng)濟技術一體化的加速器。首先，建立完善科技成果有償轉讓機制。在科研與生產(chǎn)單位之間實行“利益分享、風險共擔”，模擬市場運作，有償推廣新技術，加快科技成果轉化，極大地調(diào)動了科研、生產(chǎn)單位推廣應用新技術的積極性。其次，建立完善新技術應用機制。按照“源頭治理、效益優(yōu)先、重點突出、切實可行”的原則，定期組織地質(zhì)、工程、生產(chǎn)、技術等方面的專家與經(jīng)營管理人員，對擬實施項目進行經(jīng)濟效果論證，由生產(chǎn)部門評價增油情況，由財務部門評價降本效果，增強針對性、實效性。項目完成后，組織有關專家分析對比同類項目的運行效果、投資回收期，明確下步努力方向，擴大后續(xù)效應。再次，加快技術創(chuàng)新體系建設。完善科研管理運行機制，立足內(nèi)腦、借助外腦，充分發(fā)揮技術部門、研究單位、生產(chǎn)單位的職能作用，加大技術創(chuàng)新激勵力度，始終保持科研人員的創(chuàng)新積極性。

（二）堅持勘探開發(fā)一體化，暢通效益提升的主渠道

堅持把勘探開發(fā)核心業(yè)務發(fā)展擺在首位，整合優(yōu)化裝備、技術、人才等各種資源配置，形成和強化支持勘探開發(fā)業(yè)務發(fā)展的合力，積極推進勘探開發(fā)一體化，提高勘探開發(fā)工作的整體運作效率和效益。重點抓好“三個不動搖”。

第一，著眼突破瓶頸，堅持精細勘探不動搖。牢固樹立“地下所有的資源都能找到”的理念，著力突破制約發(fā)展的資源瓶頸，按照“戰(zhàn)略展開、戰(zhàn)略突破、戰(zhàn)略準備”三個層次，不斷完善勘探管理體制，持續(xù)開展精細評價、精雕細刻，積極推進五個轉變：勘探方式上，由構造解釋、落實圈閉高點向精細沉積儲層解釋、落實砂體空間展布形態(tài)轉變；研究方法上，由簡單向多層次轉變；評價方式上，由單一出油點向區(qū)帶整體解剖和立體勘探轉變；組織形式上，由地質(zhì)、物探分頭研究向多學科聯(lián)合攻關轉變；管理模式上，由勘探開發(fā)獨立工作向勘探開發(fā)一體化轉變。

第二，著眼持續(xù)穩(wěn)產(chǎn)，堅持精細開發(fā)不動搖。牢固樹立“地下的儲量都可以動用”的理念，努力穩(wěn)定老油田產(chǎn)量，持續(xù)改善油田開發(fā)狀況。加快油藏評價步伐，著力提高儲量動用率；強化老油田以剩余油分布規(guī)律為主要內(nèi)容的油藏精細描述工作，加大工藝技術集成配套，采用井網(wǎng)細分重組和井網(wǎng)立體加密技術，擴大Ⅱ類儲量聚合物驅(qū)規(guī)模，不斷提高老油田采收率。同時，不斷深化精細油藏經(jīng)營管理，把管理對象由單井、注采井組轉向完整油藏，建立起一套完整的地下油藏—地面系統(tǒng)—管理隊伍三位一體的油藏管理體系，稀油開發(fā)實現(xiàn)了一井一策、一層一策的精細管理，提升了油藏經(jīng)營效益；稠油開發(fā)建立起科學嚴謹?shù)纳a(chǎn)經(jīng)營管理制度，從“超前組織、正點運行、平穩(wěn)操作、均衡生產(chǎn)”的“16字要訣”，到涉及稠油生產(chǎn)各環(huán)節(jié)的“一輪一爐一分析”生產(chǎn)管理制度，都大大提高了整個系統(tǒng)的運行效率，稠油產(chǎn)量實現(xiàn)翻番，成為河南油田穩(wěn)產(chǎn)的重要支柱。

第三，著眼長遠發(fā)展，堅持勘探開發(fā)一體化不動搖。著力消除制約勘探開發(fā)的體制機制性障礙，不斷深化一體化運行機制，形成以分公司為主、廠院結合、專業(yè)公司參與，統(tǒng)一部署、分工協(xié)作、多專業(yè)聯(lián)合、技術集成的一體化模式。重點突出勘探開發(fā)部署一體化、勘探開發(fā)研究一體化、勘探開發(fā)管理一體化、油藏評價建設一體化。具體操作上，打破勘探開發(fā)專業(yè)界限，打破甲乙方界限，多領域、多部門、多專業(yè)協(xié)同互補、聯(lián)合作戰(zhàn)，做到勘探向后延伸，開發(fā)提前介入，在獲得勘探發(fā)現(xiàn)后立即擴大成果，實現(xiàn)儲量向產(chǎn)量的快速轉化；勘探研究向下延伸，開發(fā)研究向上靠攏，由“接力賽”變?yōu)椤皥F體賽”，最大限度挖掘資源潛力。

（三）堅持降本增效項目化，開通管理創(chuàng)效的加壓泵

第一，強化論證比選，增強挖潛項目的針對性。每年初，結合生產(chǎn)經(jīng)營實際需要，針對成本控制的難點，組織各級財務、生產(chǎn)部門，在反復分析、論證、優(yōu)化基礎上，確定各單位降本增效具體項目，以文件形式落實到具體單位和責任人。

第二，強化過程管理，增強項目運行的可控性。健全項目化管理制度，層層簽訂項目管理責任狀，一級抓一級，構建完善成本管理責任鏈。細化深化各項目保障措施，加快推進重點項目，堅持做到月度檢查、季度通報、（半）年度考核，動態(tài)掌握各項目進展情況，查找分析項目運行中存在的主要問題，有針對性地提出改進措施，確保降本增效項目的順利推進。各級財務、工會、生產(chǎn)管理部門相互結合，組織開展“降本增效”專項勞動競賽，發(fā)揮職工群眾主力軍作用。

第三，強化激勵措施，激發(fā)全員降本的積極性。制訂下發(fā)《分公司降本增效管理辦法》，推行項目長負責制，建立“項目＋效果＋獎勵”的激勵機制。實行項目長津貼，對承擔重點項目的成員，實行競聘上崗。由項目長對項目的實施進行全過程管理，確保每個步驟、每項措施都有具體的負責人和實施標準，推動項目有序、順暢運行。

（四）堅持基層管理標桿化，激活全員創(chuàng)新的源動力

第一，突出規(guī)范指導，發(fā)揮油田層面的引領力。從規(guī)范“三基”管理體系入手，通過編制標準、健全評價體系、構建過程管理機制、實行制度性檢查考核和建立有效的激勵約束機制，引領和推動基層精細管理工作始終朝著規(guī)范開展、有序控制的方向持續(xù)推進，力求做到復雜的事情簡單化、簡單的事情程序化、程序化事情定量化、定量的事情信息化。

第二，突出實施推廣，釋放廠處層面的推動力。督促指導各二級單位建立實施廠、礦、隊（站）、班組四級標桿管理體系，結合各自工作特點，分月度、年度指標動態(tài)設置標桿值，將標桿化管理運用到產(chǎn)量任務、降本減費、節(jié)能降耗等各個方面，落實到具體的生產(chǎn)運行參數(shù)上和具體工作環(huán)節(jié)中，不斷追趕和刷新先進指標，改善經(jīng)營，優(yōu)化運行，提高效益。

第三，突出問題管理，提升隊站層面的執(zhí)行力。強化執(zhí)行力，在基層單位建立以班組既為始點、又為終點的閉環(huán)式問題管理機制，提升了執(zhí)行力，加快了問題解決的節(jié)奏，提高了問題解決的效率，基層干部職工主動工作、自主管理的積極性和主動性得以發(fā)揮，促進了“標桿”管理水平的不斷提升。

三、認識和體會

通過多年的努力工作，河南油田在打造精細管理品牌方面取得了以下體會和認識。

（一）創(chuàng)新載體，夯實基礎

以“比學趕幫超”為主要內(nèi)容進行勞動競賽是打造精細管理品牌的基本手段，著重在二級單位和基層隊兩個層面建立并創(chuàng)新六大工作載體是十分必要的。

所謂比，就是對比行業(yè)先進水平，以確定各單位和基層隊的奮斗目標；對比內(nèi)部先進水平，以確定崗位工作目標；通過內(nèi)部班組與班組之間及崗位與崗位之間貢獻大小、效益高低、安全保障、技術水平、工作作風等方面的對比，使各種先進的產(chǎn)生由“評出”轉為“比出”。這是一個通過對比，樹立標桿和參照的活動載體。

所謂學，就是通過對照目標找差距，通過學習和借鑒先進經(jīng)驗找不足，使先進和經(jīng)驗為我所用，不斷創(chuàng)新，逐步形成和確立符合自身實際特點的管理理念和方法。這是一個通過對比，查找不足，學習先進的活動載體。

所謂趕，就是樹立敢于爭先創(chuàng)優(yōu)，勇做行業(yè)排頭兵的精神，充分發(fā)揮黨政工團青婦等各類組織的作用，形成目標一致、合力向上、有效激勵的氛圍。

所謂幫，就是后進學先進，先進幫后進，互幫互助，取長補短，形成一個和諧共贏的工作環(huán)境和文化氛圍。

所謂超，就是后進趕超先進，先進更加先進，相互否定、相互超越，在爭先創(chuàng)優(yōu)的競賽過程中，不斷創(chuàng)新經(jīng)濟技術指標，不斷提升整體管理水平。

（二）營造文化，突出持續(xù)

載體建設是基礎，是基本功，在全面創(chuàng)新載體基礎上，以“三基”管理為平臺，營造濃厚的基層管理文化氛圍，則是精細管理持續(xù)、長效和不斷升華的根本保障。

以“三基”工作為平臺，以精細管理為內(nèi)容的基層文化是一種綜合性文化，大體可以包括團隊文化、學習文化、執(zhí)行文化、質(zhì)量文化等，是一種能夠全面提升基層隊素質(zhì)的組織文化。通過基層文化建設，逐步建立素質(zhì)高、戰(zhàn)斗力強、氣勢盛、氣氛和的基層隊伍，使基礎工作逐步做到標準嚴、工作細、作風實、思想恒，達到工作熟練、技術精湛、思維巧妙、創(chuàng)新獨到的基本功訓練目標。