○李堯

（南京農(nóng)業(yè)大學(xué)公共管理學(xué)院 江蘇 南京 210095）

○許吉辰 李佩瑤

（湖南大學(xué)經(jīng)濟(jì)與貿(mào)易學(xué)院 湖南 長沙 410006）

學(xué)生干部是學(xué)生中的主體，他們既是受教育的對象，也是服務(wù)于學(xué)生的基層執(zhí)行者，是實現(xiàn)學(xué)校各項學(xué)生工作順利實施的重要保障。而學(xué)生干部在學(xué)生工作中的骨干帶頭作用、紐帶橋梁作用、模范榜樣作用使其成為了高校管理工作中被研究的重要群體。近年來，對于如何改善學(xué)生干部存在的諸多詬病，加強(qiáng)高校學(xué)生干部的隊伍建設(shè)，成為了學(xué)者們研究的焦點。筆者也根據(jù)多年學(xué)生管理工作的理論與實踐，基于目標(biāo)管理理論與目標(biāo)管理理論，為高校學(xué)生干部隊伍建設(shè)的優(yōu)化，提出相應(yīng)的意見。

一、學(xué)生干部在管理實務(wù)中存在的問題

1、責(zé)任意識缺失。責(zé)任意識是指學(xué)生干部對自己機(jī)體所承擔(dān)的職責(zé)、任務(wù)和使命的自覺意識，是其自身世界觀、人生觀、價值觀的體現(xiàn)。部分學(xué)生干部未能有效地履行自身的責(zé)任，在執(zhí)行學(xué)生工作的時候，總以各種理由拒絕參與其中；或在工作出現(xiàn)問題的時候，以一個旁觀者的身份對問題進(jìn)行總結(jié)，這不僅降低了整個團(tuán)隊的工作熱情，也使得其他成員的自我效能感得到了壓抑。除此之外，部分學(xué)生干部并未能履行一些基本的規(guī)章制度，在宿舍衛(wèi)生方面、到課率方面、早操出勤方面也不能以身作則，常常需要其他同學(xué)的督促與提醒，這在一定程度上使學(xué)生干部降低了在學(xué)生群體中的威信，阻礙了學(xué)生工作的有效開展。

2、功利性過強(qiáng)。絕大多數(shù)學(xué)生干部能夠正確對待工作任務(wù)，能夠以一個服務(wù)的心態(tài)參與學(xué)生工作的管理與實踐當(dāng)中。但個別學(xué)生干部在認(rèn)識上出現(xiàn)了偏差，除了工作上的硬性任務(wù)外，其他非常任務(wù)工作，往往需思量再三，以判斷其對自身利益的影響，如是否能夠獲得優(yōu)秀干部，是否能夠拿到獎學(xué)金，是否有助于職務(wù)的晉升等，這與做學(xué)生干部的初衷相違背。

3、積極性不高。積極的工作態(tài)度是成為一名合格干部的必要條件。實踐工作中，學(xué)生干部雖能夠及時有效地參與學(xué)生的管理工作，但在執(zhí)行的過程中會出現(xiàn)一系列的問題。主要表現(xiàn)在：工作反應(yīng)靈敏度不高、工作效率低下、工作職能認(rèn)識不清晰、例會的經(jīng)常性遲到等。學(xué)生干部參與工作的積極性也是其工作態(tài)度最直觀的反映，高校管理者應(yīng)給予足夠的重視。

4、重心錯位。部分學(xué)生干部一方面高估了其對組織的重要性，另一方面對大學(xué)使命的認(rèn)知能力不夠，認(rèn)為進(jìn)入大學(xué)就是要提高社會實踐能力，學(xué)會與人打交道，從而將大量時間放在學(xué)生干部的管理實務(wù)中去，而忽視了學(xué)業(yè)。學(xué)生干部首先是一名學(xué)生，其首要任務(wù)應(yīng)是保證良好的學(xué)業(yè)成績，在此基礎(chǔ)下進(jìn)行實踐內(nèi)容的擴(kuò)展與實踐能力的提升，不僅能夠在校內(nèi)樹立威信，而且能夠在校外博得用人單位的好感。

5、創(chuàng)新意識匱乏。獨立思考能力與良好理論運(yùn)用能力是大學(xué)生應(yīng)具備的素質(zhì)，對于學(xué)生干部而言，這種素質(zhì)應(yīng)在學(xué)生工作中得以展示。當(dāng)下，學(xué)生干部普遍存在思維的依賴性與創(chuàng)新性不足的問題，往往按部就班，按照學(xué)院以及學(xué)校的要求進(jìn)行管理實踐。一些有創(chuàng)新思想的學(xué)生干部也受已有經(jīng)驗與慣性思維的左右，只是在原有的學(xué)生工作基礎(chǔ)上進(jìn)行小的修改，未能真正開創(chuàng)新的局面。

二、目標(biāo)設(shè)置理論

美國馬里蘭大學(xué)管理學(xué)兼心理學(xué)教授洛克（E.A.Locke）和休斯在研究中發(fā)現(xiàn)，外來的刺激（如獎勵、工作反饋、監(jiān)督的壓力）都是通過目標(biāo)來影響動機(jī)的。目標(biāo)能引導(dǎo)活動指向與目標(biāo)有關(guān)的行為，使人們根據(jù)難度的大小來調(diào)整努力的程度，并影響行為的持久性。于是，他于1967年最先提出“目標(biāo)設(shè)置理論”（Goal Setting Theory），認(rèn)為目標(biāo)本身就具有激勵作用，目標(biāo)能把人的需要轉(zhuǎn)變?yōu)閯訖C(jī)，使人們的行為朝著一定的方向努力，并將自己的行為結(jié)果與既定的目標(biāo)相對照，及時進(jìn)行調(diào)整和修正，從而能實現(xiàn)目標(biāo)。這種使需要轉(zhuǎn)化為動機(jī)，再由動機(jī)支配行動以達(dá)成目標(biāo)的過程就是目標(biāo)激勵。目標(biāo)激勵的效果受目標(biāo)本身的性質(zhì)和周圍變量的影響。目標(biāo)與動機(jī)的關(guān)系如圖1所示。

根據(jù)目標(biāo)設(shè)置理論，部分學(xué)生干部在管理實務(wù)中之所以會出現(xiàn)問題，主要在于目標(biāo)激勵效果不夠明顯。因此需要對目標(biāo)的性質(zhì)以及周圍的變量進(jìn)行修正，以增強(qiáng)目標(biāo)激勵的顯著性。而目標(biāo)激勵效果的好壞一般與目標(biāo)的清晰度、目標(biāo)的難易度、被接受個人的自我效能感強(qiáng)弱有關(guān)。目標(biāo)設(shè)置理論對學(xué)生干部管理實踐中存在問題的解釋，主要從以下幾個方面進(jìn)行。

1、目標(biāo)清晰度。目標(biāo)內(nèi)容可以是模糊的，如僅告訴“請你做這件事”；目標(biāo)也可以是明確的，如“請在周三之前做完這件事”。明確而具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)比模糊或總體性的目標(biāo)能導(dǎo)致更高的績效水平。對于高校工作者而言，常給予學(xué)生干部以不夠明確的、難以量化的任務(wù)目標(biāo)，如“今年的體育項目要拿名次”、“要保證某某班的到課率”、“學(xué)生干部要做好榜樣”等，這種模糊的目標(biāo)將直接導(dǎo)致學(xué)生干部對目標(biāo)把握度不夠準(zhǔn)確，不能夠投入足夠的精力、濃厚的興趣去參與管理實踐活動。對于部分學(xué)生干部而言，因為對自身的職業(yè)生涯規(guī)劃不夠清晰，過分強(qiáng)調(diào)干部的經(jīng)歷，故將大量的時間與精力投入到工作中去，其直接結(jié)果是顧此失彼，重心錯位，荒廢了學(xué)業(yè)；而另一部分學(xué)生干部則對自己現(xiàn)有的目標(biāo)過于注重，在實踐工作中給人以功利性的色彩，這都是不可取的。

圖1 目標(biāo)設(shè)置模型

圖2 目標(biāo)難度與工作表現(xiàn)關(guān)系圖

2、目標(biāo)難度。目標(biāo)可以是容易的，如30分鐘內(nèi)做完15個題目；中等的，30分鐘內(nèi)做完30個題目；難的，30分鐘內(nèi)做完50個題目，或者是不可能完成的，如30分鐘內(nèi)做完150個題目。目標(biāo)應(yīng)當(dāng)具有挑戰(zhàn)性，又能夠達(dá)到。目標(biāo)難度與工作興趣之間的關(guān)系如圖2所示。

在學(xué)生干部的管理實務(wù)中，當(dāng)其接受的任務(wù)目標(biāo)過于困難或過于簡單時，其工作表現(xiàn)就會處于較低水準(zhǔn)。譬如過于困難的任務(wù)常給予學(xué)生干部以超負(fù)荷的壓迫感，使其懼怕任務(wù)的失敗，為了規(guī)避風(fēng)險，學(xué)生干部往往會選擇逃避等手段；而過于簡單的任務(wù)則難以滿足學(xué)生干部的心理需求，使其積極性大打折扣。同時，過于簡單或過于困難的任務(wù)都會使學(xué)生干部在工作創(chuàng)新性上受到限制，簡單的任務(wù)使其缺乏創(chuàng)新動力；困難的任務(wù)則使其逃避創(chuàng)新風(fēng)險。

3、自我效能感。自我效能是由班杜拉提出的一個心理概念，指人們對自己能否有效地實現(xiàn)特定行為目標(biāo)的自我認(rèn)知，以個體對能力、經(jīng)驗、過去的績效、與任務(wù)目標(biāo)相關(guān)的信息等多種資源的感知作為評估基礎(chǔ)。當(dāng)對某個任務(wù)的自我效能感強(qiáng)的時候，對這個目標(biāo)的承諾就會提高。自我效能感的強(qiáng)弱除了與目標(biāo)的難度、目標(biāo)的清晰度有一定的關(guān)系外，還與自身對目標(biāo)的認(rèn)知程度有很大的關(guān)系。這種內(nèi)化的、不易量化的因素與學(xué)生干部工作效率的提高有著很大的關(guān)系，管理者應(yīng)著重培養(yǎng)學(xué)生干部的自我效能感，使其有著良好的工作表現(xiàn)，以解決其在管理工作實踐中出現(xiàn)的問題。

表1 目標(biāo)設(shè)置理論對學(xué)生干部管理實踐中存在問題的解釋

三、目標(biāo)管理理論

目標(biāo)管理理論是由現(xiàn)代管理大師彼得·德魯克根據(jù)目標(biāo)設(shè)置理論提出的目標(biāo)激勵方案。德魯克認(rèn)為：組織的目的和任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，目標(biāo)的實現(xiàn)者同時也是目標(biāo)的制定者。首先，他們必須一起確定組織的航標(biāo)，即總目標(biāo)，然后對總目標(biāo)進(jìn)行分解，使目標(biāo)流程分明。其次，在總目標(biāo)的指導(dǎo)下，各級職能部門制定自己的目標(biāo)。再次，為了實現(xiàn)各層目標(biāo)必須權(quán)力下放，培養(yǎng)一線職員主人翁的意識，喚起他們的創(chuàng)造性、積極性、主動性。除此之外，絕對的自由必須有一個繩索——強(qiáng)調(diào)成果第一，否則總目標(biāo)只是一種形式，而沒有實質(zhì)內(nèi)容。企業(yè)管理人員必須通過目標(biāo)對下級進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)并以此來保證企業(yè)總目標(biāo)，如果沒有方向一致的分目標(biāo)來指導(dǎo)每個人的工作，則組織的規(guī)模越大、人員越多時，發(fā)生沖突和浪費的可能性就越大。只有每個管理人員和工人都完成了自己的分目標(biāo)，整個企業(yè)的總目標(biāo)才有完成的希望。組織管理人員對下級進(jìn)行考核和獎勵也是依據(jù)這些分目標(biāo)。他還主張：在目標(biāo)實施階段，應(yīng)充分信任下級人員，實行權(quán)力下放和民主協(xié)商，使下級人員進(jìn)行自我控制，獨立自主地完成各自的任務(wù)。成果評價和獎勵也必須嚴(yán)格按照每個管理人員和工人的目標(biāo)任務(wù)完成情況和實際成果大小來進(jìn)行，以激勵其工作熱情，發(fā)揮其主動性和創(chuàng)造性，以達(dá)到目標(biāo)激勵的效果。

四、目標(biāo)設(shè)置理論以及目標(biāo)管理理論的應(yīng)用

1、具體目標(biāo)——學(xué)生干的工作任務(wù)應(yīng)是適宜的、清晰的。在進(jìn)行目標(biāo)設(shè)置的過程中，高校管理工作者應(yīng)給予學(xué)生干部以明確的、難度適宜的任務(wù)（最好有一定挑戰(zhàn)的），如在到課率的問題上，不能籠統(tǒng)地說：“要保證某某班的到課率”，可將問題深化為：“本月內(nèi)，包括特殊情況在內(nèi)（如生病、校外競賽等），某某班的到課率要達(dá)到95%以上，未能完成者，將取消某某班在某某上的評優(yōu)資格”。將目標(biāo)清晰化、難度化，能夠增強(qiáng)學(xué)生干部的敏感意識與工作動力，從而提升學(xué)生干部的工作效率，改善不良現(xiàn)狀。

2、參與管理——使學(xué)生干部擁有良好的管理體驗。目標(biāo)管理提倡民主、平等和參與的管理思想，不提倡管理者閉門造車而獨斷專行。目標(biāo)的實現(xiàn)者同時也是目標(biāo)的制定者，主張由上下級在一起共同商討確定目標(biāo)。因此，組織應(yīng)具備民主、平等和參與的寬松的組織氛圍與文化。由于管理環(huán)境的改善，一些學(xué)生干部將會對自己的目標(biāo)以及在組織中重要性進(jìn)行新的評估，轉(zhuǎn)移了注意力，使得在工作與學(xué)習(xí)上的投入達(dá)到平衡。

3、自我控制——強(qiáng)化學(xué)生干部的“主人翁”身份。目標(biāo)管理的主旨在于，用“自我控制的管理”代替“壓制性的管理”，它使管理人員能夠控制他們自己的成績。這種自我控制可以成為更強(qiáng)烈的動力，推動他們盡自己最大的力量把工作做好。這種自我控制的機(jī)制，增強(qiáng)了學(xué)生干部的自主意識，使其心理需求得到滿足，從而主動積極地參與實踐工作。

4、下放權(quán)力——給予學(xué)生工作者更多的展示機(jī)會。推行目標(biāo)管理有助于促使權(quán)力下放，有助于在保持有效控制的前提下，調(diào)動學(xué)生干部的想象力，發(fā)揮其主觀能動性，把局面搞得更有生氣一些和更有效率一些，從而使其開創(chuàng)新的局面。權(quán)力的下放也使得學(xué)生干部能夠根據(jù)學(xué)生自身的需求，有目的、有條件地進(jìn)行學(xué)生活動的實踐工作，更能使他們的創(chuàng)造性得到極大地發(fā)揮。

5、注重成果——對學(xué)生干部的工作業(yè)績進(jìn)行評價與回饋。目標(biāo)管理注重成果第一，看重實際貢獻(xiàn)。組織實行目標(biāo)管理，由于有了一套完善的目標(biāo)考核體系，從而能夠按學(xué)生干部的實際貢獻(xiàn)大小如實地評價一個人。因為績效評價的公平性，學(xué)生干部在工作中的“僥幸”心理得到最大程度的壓制，這不僅打擊了部分學(xué)生干部功利性的需求，使其不得不“按勞分配”，降低對目標(biāo)值的期望，而且也能夠通過公平的競爭機(jī)制，培養(yǎng)學(xué)生干部的責(zé)任意識。

[1]吳衛(wèi)明：高校要重視培養(yǎng)學(xué)生干部的五種意識[J].中國科技縱橫，2010（23）.

[2]丁可：高校學(xué)生干部隊伍建設(shè)思考[J].情商，2011（44）.

[3]孫曉波：基于目標(biāo)設(shè)置理論的高職學(xué)生激勵問題研究[J].邢臺職業(yè)技術(shù)學(xué)院學(xué)報，2011（10）.

[4]Locke E A Latham G P.：Work Motivation And Satisfaction：Light At The End Of The Tunnel[J].Psychology Science，1990（1）.[5]Locke E A Latham G P.：A theory of goal setting and task performance[M].Prentice-Hall，1990.

[6]Peter F Drucker：The Practice of management[M]．Harper Press，1954．