蔡軍

（廣東省 茂名市 525000）

1 施工企業(yè)成本管理存在的問題

1.1 成本管理體制不健全

許多施工企業(yè)成本管理缺少組織架構(gòu)支撐，有的認(rèn)為成本管理是財務(wù)部門的事，由財務(wù)部門“兼顧”成本管理，有的則是將“成本”局限的定義為“工程造價成本”，由工程概預(yù)算部門負責(zé)。

1.2 成本管理意識淡薄

受傳統(tǒng)企業(yè)成本管理觀念束縛，一些企業(yè)的成本管理意識淡薄。因而在成本管理上出現(xiàn)了：重事后輕事前；重靜態(tài)輕動態(tài)。習(xí)慣于按傳統(tǒng)思想觀念想問題、辦事情，靠完成產(chǎn)值，擴大投資，提高售價來實現(xiàn)企業(yè)盈利。

1.3 成本管理的內(nèi)容不全

一些施工企業(yè)對成本管理內(nèi)容的認(rèn)識仍然局限于傳統(tǒng)觀念之中。認(rèn)為成本管理就是管施工過程中的人工費、材料費、機械使用費、施工管理費等核算。缺乏對生產(chǎn)經(jīng)營全過程的成本管理，預(yù)算管理和成本管理脫節(jié)，管理費用居高不下，造成非制造成本失控，成本直線上升。

1.4 成本管理的方法落后

施工企業(yè)成本管理不到位，憑經(jīng)驗管理，成本發(fā)生以后才控制，不能對成本目標(biāo)實施動態(tài)管理，不能充分發(fā)揮成本控制的作用。成本管理缺乏必要的預(yù)控手段和監(jiān)控措施，成本控制的職責(zé)主要集中在公司領(lǐng)導(dǎo)和財務(wù)部門，未能充分發(fā)揮其他相關(guān)部門在成本控制中應(yīng)有的作用。

2 建立成本全過程管理系統(tǒng)

施工企業(yè)項目成本管理是一個全方位動態(tài)系統(tǒng)工程，需要各個環(huán)節(jié)來協(xié)同完成，需要構(gòu)建一個完整的控制系統(tǒng)，對任何一個環(huán)節(jié)的放松，力爭消滅薄弱環(huán)節(jié)、管住關(guān)鍵環(huán)節(jié)、抓住重點環(huán)節(jié)、攻克難點環(huán)節(jié)。確保事前有計劃、事中有控制、事后有考核，使執(zhí)行力貫穿全過程，事事處于受控狀態(tài)。

3 全過程建設(shè)項目成本管理具體過程

3.1 重視成本預(yù)測，做好投標(biāo)報價工作

必須建立一個強有力的投標(biāo)班子，在投標(biāo)決策前就注入成本思考，根據(jù)招標(biāo)工程的特點和工程所在地的市場供求情況以及本企業(yè)的技術(shù)水平、管理水平、職工素質(zhì)等條件，在深入研究招標(biāo)文件、設(shè)計圖紙和踏勘施工現(xiàn)場的基礎(chǔ)上，對招標(biāo)工程的實際成本進行定性和定量預(yù)測。

3.2 施工圖預(yù)算控制成本支出

3.2.1 人工費的控制。假定項目的人工費用占預(yù)算造價的20%。在這種情況下，項目經(jīng)理與班組簽訂合同時，應(yīng)該將人工費先控制在15%-18%（輔工還可以低一些），其余部分考慮用于定額外人工費和關(guān)鍵工序的獎勵費。如此安排，人工費就不會超支，而且還留有余地，以備關(guān)鍵的不時之需。

3.2.2 材料費的控制。在實行按“量價分離”方法計算工程造價的條件下，水泥、鋼材、木材等“三材”的價格隨行就市，實行高進高出；地方材料的預(yù)算價格=基準(zhǔn)價×（1+材差系數(shù)）。在對材料成本進行控制的過程中，首先要以上述預(yù)算價格來控制大方材料的采購成本；至于材料消耗數(shù)量的控制，則應(yīng)通過“限額領(lǐng)料單”去落實。

3.2.3 鋼管腳手、鋼模板等周轉(zhuǎn)設(shè)備的控制。施工預(yù)算中的周轉(zhuǎn)設(shè)備使用費=耗用數(shù)×市場價格，而實際發(fā)生的周轉(zhuǎn)設(shè)備使用費=使用數(shù)×企業(yè)內(nèi)部的租賃單價或攤銷率。由于兩者的計量基礎(chǔ)和計價方法各不相同，只能以周轉(zhuǎn)設(shè)備預(yù)算收費的總量來控制實際發(fā)生的周轉(zhuǎn)設(shè)備使用費的總量。

3.2.4 施工機械使用費的控制。施工圖預(yù)算中的機械使用費=工程量×定額臺班單價。由于項目施工的特殊性，實際的機械利用率不可能達到預(yù)算定額的取定水平；再加上預(yù)算定額所設(shè)定的施工機械原值和折舊率又有較大的滯后性，因而使施工圖預(yù)算的機械使用費往往小于實際發(fā)生的機械使用費，形成機械使用費超支。

3.3 加強易錯項目審核

粗心大意是工程量出錯的主要原因之一。最常見的是工程量被擴大、縮小，其原因是因為由于定額單位不是自然單位，而計算過程中工程量又是按自然單位計算的，套定額時極易忘記將有些工程量的自然單位轉(zhuǎn)換為定額單位，以致造成最終結(jié)果的錯誤；工程量易出錯的另一個原因就是對定額理解不夠或不熟悉、混淆工程量規(guī)則；計算的重項、漏項也是很多同行常犯的毛病，衡量一個標(biāo)底或預(yù)算的編制質(zhì)量，最基本的一條是項目計算要求不重不漏，因此注意重項、漏項的審查也是提高審查質(zhì)量、加快審查速度的有效途徑之一。這就要靠平時的大量實踐，并加強總結(jié)。

3.4 成本與進度同步跟蹤的方法

橫道圖計劃的進度與成本的同步控制，通過進度與成本同步跟蹤的橫道圖，要求實現(xiàn)：①以計劃進度控制實際進度；②以計劃成本控制實際成本；③隨著每道工序進度的提前或滯后，對每個分項工程的成本實行動態(tài)控制，以保證項目成本目標(biāo)的實現(xiàn)。

3.5 建立項目成本審核簽證制度

3.5.1 所有的經(jīng)濟業(yè)務(wù)，不論是對內(nèi)或?qū)ν?，都要與項目直接對口。在發(fā)生經(jīng)濟業(yè)務(wù)的時候，首先要由有關(guān)項目管理人員審核，最后經(jīng)項目經(jīng)理簽證后支付。

3.5.2 由于項目的經(jīng)濟業(yè)務(wù)比較繁忙，如果事無巨細都要由項目經(jīng)理“一支筆”審批，難免分散項目經(jīng)理的精力，不利于項目管理的整體工作。因此，可從實際出發(fā)，在需要與可能的條件下，將不太重要、金額又小的經(jīng)濟業(yè)務(wù)授權(quán)財務(wù)部門或業(yè)務(wù)主管部門代為處理。

3.6 定期展開“三同步”檢查

項目經(jīng)濟核算的“三同步”，就是統(tǒng)計核算、業(yè)務(wù)核算、會計核算的“三同步”。統(tǒng)計核算即產(chǎn)值統(tǒng)計，業(yè)務(wù)核算即人力資源和物資資源的消耗統(tǒng)計，會計核算即成本會計核算。根據(jù)項目經(jīng)濟活動的規(guī)律，這三者之間有著必然的同步關(guān)系。這種規(guī)律性的同步關(guān)系，具體表現(xiàn)為：完成多少產(chǎn)值，消耗多少資源，發(fā)生多少成本，三者應(yīng)該同步。否則，項目成本就會出現(xiàn)盈虧異常情況。

3.7 竣工結(jié)算

3.7.1 收集整理各項技術(shù)材料，為及時準(zhǔn)確地做好竣工結(jié)算提供可靠保證，特別是招投標(biāo)文件，施工合同以及工程計量、簽證、變更及索賠等的相關(guān)資料。

3.7.2 加強技術(shù)材料的審核，確保材料信息的準(zhǔn)確性，對審核過程中發(fā)現(xiàn)的異常情況要及時進行處理并將責(zé)任落實到人，及時采取措施。

3.7.3 審核完成后，及時編制竣工結(jié)算報告，分析投資使用情況，對超支部分分析原因，總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，以便改進今后的工作。

結(jié)束語

施工項目成本控制應(yīng)貫穿在施工項目從招投標(biāo)階段開始直到項目竣工驗收的全過程，它是企業(yè)全面成本管理的重要環(huán)節(jié)。因此，必須明確各級管理組織和各級人員的責(zé)任和權(quán)限，這是成本控制的基礎(chǔ)之一，必須給予足夠的重視。

[1]吳英紅.關(guān)于工程項目成本控制的思考[J].理論界，2004，(07).

[2]張香云.淺談成本控制的處理原則[J].煤礦現(xiàn)代化，2004，(06).

[3]曾永雄.淺談工程項目的成本控制[J].水泥工程，2002，(07).