文/杭州云龍吉供應(yīng)鏈有限公司高級(jí)合伙人 朱殿吉

此案例是一個(gè)典型的項(xiàng)目前成本核算與項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理案例，項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)源于項(xiàng)目中存在的不確定性。已經(jīng)被識(shí)別并分析過(guò)的風(fēng)險(xiǎn)，要進(jìn)行有效地規(guī)劃應(yīng)對(duì)措施；對(duì)于沒(méi)有被識(shí)別出來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)，則無(wú)法主動(dòng)進(jìn)行管理，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該為未知風(fēng)險(xiǎn)創(chuàng)建應(yīng)急計(jì)劃方案。公司把風(fēng)險(xiǎn)看做是不確定性并可能給項(xiàng)目造成影響，公司和項(xiàng)目管理者應(yīng)該正視風(fēng)險(xiǎn)存在，接受不同程度的風(fēng)險(xiǎn)，有不同的風(fēng)險(xiǎn)承受力。如果風(fēng)險(xiǎn)給項(xiàng)目造成的威脅在可承受范圍之內(nèi)，并且與冒此風(fēng)險(xiǎn)可能得到的收獲相平衡時(shí)，該風(fēng)險(xiǎn)就是可接受的。要想取得成功，組織應(yīng)致力于在整個(gè)項(xiàng)目期間積極、持續(xù)地開(kāi)展風(fēng)險(xiǎn)管理。在整個(gè)項(xiàng)目過(guò)程中，公司與項(xiàng)目各個(gè)層級(jí)管理者都必須有意識(shí)地積極識(shí)別并有效管理風(fēng)險(xiǎn)。項(xiàng)目從構(gòu)思那一刻起，就存在風(fēng)險(xiǎn)。在項(xiàng)目推進(jìn)過(guò)程中，如果不積極進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理，實(shí)際發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)就可能給項(xiàng)目造成嚴(yán)重影響，甚至導(dǎo)致項(xiàng)目失敗。該項(xiàng)目在前期投標(biāo)（洽談）過(guò)程中，并沒(méi)有有效地進(jìn)行項(xiàng)目損益核算分析，致使項(xiàng)目損益核算內(nèi)容中漏掉保險(xiǎn)費(fèi)用成本，導(dǎo)致不能在可控的項(xiàng)目損益核算成本中進(jìn)行項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移。