□慕戈飛

□油田企業(yè)內(nèi)控研討會(huì)。企業(yè)改革管理部 供圖

中國(guó)石化高度重視完善內(nèi)部控制體系建設(shè)和保護(hù)投資者權(quán)益。自2003年初開始，中國(guó)石化以遵循美國(guó)《薩班斯—奧克斯利法案》為契機(jī)，開展了一系列內(nèi)部控制的制度設(shè)計(jì)和體系建設(shè)，對(duì)內(nèi)促進(jìn)完善公司治理、規(guī)范企業(yè)管理、防范市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)外加強(qiáng)外部監(jiān)管、樹立企業(yè)形象、提振市場(chǎng)信心，推動(dòng)公司持續(xù)、穩(wěn)定、健康發(fā)展，在不到10年的時(shí)間內(nèi)迅速發(fā)展成為全球第五大公司。

注重頂層設(shè)計(jì)，建立健全“三個(gè)體系”

建立一體化組織管理體系。為建設(shè)以風(fēng)險(xiǎn)為導(dǎo)向的全方位內(nèi)部控制體系，中國(guó)石化建立了公司總部上市和非上市部分、公司總部和所屬企業(yè)內(nèi)部控制一體化管理模式。2003年初，中國(guó)石化股份公司成立了內(nèi)部控制領(lǐng)導(dǎo)小組，設(shè)立內(nèi)控辦公室、內(nèi)控管理處，配備專職管理人員，具體負(fù)責(zé)內(nèi)部控制管理工作。2005年，非上市部分結(jié)合自身業(yè)務(wù)特點(diǎn)，啟動(dòng)了內(nèi)控制度建設(shè)工作。2010年3月，將內(nèi)部控制、風(fēng)險(xiǎn)管理職能調(diào)整到企業(yè)改革管理部，內(nèi)控專職管理人員從集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部、股份公司財(cái)務(wù)部整體劃轉(zhuǎn)，實(shí)現(xiàn)了上市、非上市內(nèi)部控制一體化管理。在所屬企業(yè)層面，相應(yīng)成立內(nèi)部控制領(lǐng)導(dǎo)小組，整合上市、非上市內(nèi)控管理職能，實(shí)現(xiàn)內(nèi)控一體化管理，部分企業(yè)還獨(dú)立設(shè)置內(nèi)控管理部門，為實(shí)施內(nèi)控制度提供了有力的組織保障。

制度建設(shè)注重操作性和協(xié)調(diào)性。中國(guó)石化根據(jù)內(nèi)部管理和外部監(jiān)管的新要求新情況，針對(duì)內(nèi)部控制實(shí)際運(yùn)行和監(jiān)督檢查中發(fā)現(xiàn)的各類問(wèn)題，對(duì)《內(nèi)部控制手冊(cè)》進(jìn)行動(dòng)態(tài)更新。所屬企業(yè)也結(jié)合實(shí)際，制定相應(yīng)的實(shí)施細(xì)則，構(gòu)建了中國(guó)石化集團(tuán)公司和所屬企業(yè)兩級(jí)內(nèi)部控制制度體系。在總部層面，先后對(duì)《內(nèi)部控制手冊(cè)》進(jìn)行了七次年度集中修訂和補(bǔ)充完善。2011年1月1日發(fā)布實(shí)施《中國(guó)石化內(nèi)部控制手冊(cè)（2011年版）》。修訂后的內(nèi)控手冊(cè)，全面覆蓋了基本規(guī)范及配套指引的要求，初步實(shí)現(xiàn)了全方位的內(nèi)部控制。為與內(nèi)控手冊(cè)保持一致，對(duì)截至2010年底總部印發(fā)的1500 多個(gè)制度進(jìn)行集中梳理，廢止230 多個(gè)，合并、存檔備查300 多個(gè)。經(jīng)過(guò)梳理，公司制度橫向上分為主營(yíng)業(yè)務(wù)制度和管理與支持服務(wù)制度共30 大類，內(nèi)含157 個(gè)種類；縱向上分為基本制度、通用業(yè)務(wù)制度、板塊業(yè)務(wù)制度、企業(yè)制度四個(gè)層級(jí)。橫向上使制度與業(yè)務(wù)緊密結(jié)合，縱向使各層級(jí)制度管理責(zé)任清晰界定和落實(shí)。這些制度與內(nèi)部控制相關(guān)的制度和內(nèi)控手冊(cè)，共同構(gòu)成完整的公司制度化管理體系。

監(jiān)督評(píng)價(jià)體系兼顧結(jié)果與過(guò)程。為促進(jìn)內(nèi)部控制的有效執(zhí)行，中國(guó)石化通過(guò)三個(gè)階段的調(diào)整和完善，逐步建立了以合規(guī)性和有效性原則為基礎(chǔ)，與企業(yè)的日常管理相結(jié)合，兼顧結(jié)果與過(guò)程的內(nèi)部控制監(jiān)督評(píng)價(jià)體系。從2005年開始，連續(xù)三年對(duì)公司各部門及所有企業(yè)開展了全方位的內(nèi)控綜合檢查評(píng)價(jià)，促進(jìn)了內(nèi)部控制制度的全面貫徹落實(shí)和公司經(jīng)營(yíng)管理行為規(guī)范。2008年起，在全面評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上，將全面綜合檢查評(píng)價(jià)調(diào)整為對(duì)風(fēng)險(xiǎn)較大、規(guī)模較大、管理基礎(chǔ)薄弱的企業(yè)進(jìn)行重點(diǎn)檢查，提高內(nèi)控檢查評(píng)價(jià)效率，促進(jìn)了內(nèi)控工作更加關(guān)注風(fēng)險(xiǎn)和提升企業(yè)管理水平。2010年，調(diào)整評(píng)價(jià)的職能、制度和機(jī)制，提升檢查評(píng)價(jià)的專業(yè)性和獨(dú)立性。對(duì)內(nèi)部控制管理和評(píng)價(jià)進(jìn)行分離，評(píng)價(jià)工作改由審計(jì)局（部）組織實(shí)施，充分發(fā)揮審計(jì)專業(yè)、獨(dú)立的作用，企業(yè)改革管理部（內(nèi)控辦公室）負(fù)責(zé)完善內(nèi)控制度體系和內(nèi)控日常管理。重新修訂了內(nèi)控檢查評(píng)價(jià)與考核辦法，細(xì)化、完善了內(nèi)控缺陷認(rèn)定標(biāo)準(zhǔn)，改變了過(guò)去依靠一次集中檢查評(píng)分定結(jié)論的做法，并將內(nèi)控日常管理及檢查評(píng)價(jià)情況納入企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子年度績(jī)效考核體系。

立足全局發(fā)展，深入推進(jìn)“四個(gè)結(jié)合”

內(nèi)部控制與業(yè)務(wù)流程相結(jié)合。在全面梳理各項(xiàng)業(yè)務(wù)和重大事項(xiàng)、認(rèn)真分析關(guān)鍵環(huán)節(jié)存在的各種內(nèi)外風(fēng)險(xiǎn)的基礎(chǔ)上，結(jié)合石化生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的特點(diǎn)，采用編制業(yè)務(wù)流程及控制矩陣的方式進(jìn)行系統(tǒng)控制。統(tǒng)一制定《權(quán)限指引》，合理分配權(quán)限和責(zé)任，對(duì)授權(quán)進(jìn)行系統(tǒng)管理，強(qiáng)調(diào)全員、全過(guò)程控制，打破公司內(nèi)部條條和塊塊的管理界限，有效整合各種資源，提高公司整體控制和決策能力。

內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理相結(jié)合。內(nèi)部控制的宗旨是防范和控制風(fēng)險(xiǎn)。中國(guó)石化收集整理公司內(nèi)外部各類風(fēng)險(xiǎn)信息，借鑒國(guó)內(nèi)外石化行業(yè)的最佳實(shí)踐，匯總形成了風(fēng)險(xiǎn)清單。對(duì)已識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)通過(guò)調(diào)查問(wèn)卷、訪談、專項(xiàng)會(huì)議等形式進(jìn)行科學(xué)的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，確定了各類風(fēng)險(xiǎn)差異化的容忍程度。設(shè)計(jì)了中國(guó)石化風(fēng)險(xiǎn)庫(kù)模板和風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，自覺(jué)地將風(fēng)險(xiǎn)控制在可承受范圍之內(nèi)。

內(nèi)部控制與信息系統(tǒng)相結(jié)合。按照信息系統(tǒng)應(yīng)用指引的要求，結(jié)合國(guó)際上公認(rèn)的信息系統(tǒng)控制標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)一步梳理和優(yōu)化了公司信息系統(tǒng)的整體控制、一般控制和應(yīng)用控制。在加強(qiáng)應(yīng)用控制方面，針對(duì)ERP 系統(tǒng)、資金集中管理系統(tǒng)、會(huì)計(jì)集中核算系統(tǒng)、加油卡系統(tǒng)等應(yīng)用系統(tǒng)，從系統(tǒng)業(yè)務(wù)流程出發(fā)，對(duì)其控制功能在實(shí)際應(yīng)用中的風(fēng)險(xiǎn)重新梳理，并加以識(shí)別、分析和記錄。根據(jù)系統(tǒng)控制的特點(diǎn)，從系統(tǒng)權(quán)限、職責(zé)分離、配置、業(yè)務(wù)操作等方面，完善系統(tǒng)狀態(tài)下的控制要求，建立控制措施與系統(tǒng)業(yè)務(wù)流程的映射關(guān)系，使之更加明確、具體，容易為系統(tǒng)操作和管理人員所遵循。

內(nèi)部控制與企業(yè)實(shí)際相結(jié)合。自主設(shè)計(jì)符合中國(guó)石化生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)的內(nèi)部控制制度。以公司章程和現(xiàn)行的各項(xiàng)規(guī)章制度為基礎(chǔ)，追根溯源、抽絲剝繭，全面總結(jié)提煉石化系統(tǒng)管理經(jīng)驗(yàn)，使內(nèi)部控制制度盡可能地包容現(xiàn)行的各項(xiàng)規(guī)章制度，實(shí)現(xiàn)傳統(tǒng)優(yōu)秀管理與國(guó)際先進(jìn)管理方法的融合。

創(chuàng)新管理模式，全面提升“四種能力”

理順管理體制，提升科學(xué)決策能力。通過(guò)8年來(lái)的持續(xù)完善和實(shí)施內(nèi)部控制，調(diào)整了組織架構(gòu)和管理體制。進(jìn)一步明確了董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和高級(jí)管理人員的職責(zé)權(quán)限，修訂議事規(guī)則，確保決策、執(zhí)行和監(jiān)督相互分離，形成制衡。建立了中國(guó)石化“三重一大”（重大決策、重大事項(xiàng)、重要人事任免及大額資金運(yùn)作）集體決策制度，對(duì)重大事項(xiàng)實(shí)行集體決策審批。重新梳理和界定各部門管理職能，從體制上解決重復(fù)交叉管理企業(yè)問(wèn)題，推進(jìn)了總部機(jī)構(gòu)的整合。按照一個(gè)國(guó)家（地區(qū)）樹立一面旗幟、建立一個(gè)公共服務(wù)平臺(tái)、業(yè)務(wù)垂直管理的原則，建立海外集中管理體制，增強(qiáng)控制力，進(jìn)一步強(qiáng)化國(guó)際化經(jīng)營(yíng)管理。從而在體制機(jī)制上有力支持了中國(guó)石化的科學(xué)發(fā)展和戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

優(yōu)化管理模式，增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力。實(shí)施內(nèi)部控制，促進(jìn)了資金集中管理、物資集中采購(gòu)、原油集中采購(gòu)等的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作和規(guī)范管理的優(yōu)化。2007年啟動(dòng)“構(gòu)建大型集團(tuán)公司多級(jí)法人體制下的資金集中管理”工作，構(gòu)建新型集團(tuán)資金集中管理模式，資金集中管控能力加強(qiáng)，資金聚合協(xié)同效應(yīng)提升，資金統(tǒng)籌運(yùn)用能力顯著提高。2009年，中國(guó)石化實(shí)際發(fā)生借款利息支出分別比2007年和2008年減少12 億元和49 億元，付息債務(wù)綜合成本僅3.6%，比銀行規(guī)定的一年期基準(zhǔn)優(yōu)惠利率節(jié)約利息支出61 億元。集合各所屬企業(yè)物資采購(gòu)批量，集中精力做強(qiáng)集團(tuán)化采購(gòu)，增強(qiáng)了對(duì)重要資源的獲取能力、市場(chǎng)議價(jià)能力和風(fēng)險(xiǎn)控制能力?？偛恐苯蛹胁少?gòu)供應(yīng)商由2010年的240 家縮減為108家，減少了55%。

加快信息化建設(shè)，建立現(xiàn)代化管控能力。推行內(nèi)部控制，使中國(guó)石化加快了信息化建設(shè)，提升了信息化綜合能力，形成了內(nèi)部控制與信息化建設(shè)相互促進(jìn)、互為依托的局面。目前，中國(guó)石化已基本建成與公司改革發(fā)展相適應(yīng)的信息化“三大平臺(tái)”，即以ERP 為核心的經(jīng)營(yíng)管理平臺(tái)、以生產(chǎn)執(zhí)行系統(tǒng)（MES）為核心的生產(chǎn)營(yíng)運(yùn)平臺(tái)和信息基礎(chǔ)設(shè)施與運(yùn)維平臺(tái)，信息化已貫通上中下游整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈，成為精細(xì)管理、自動(dòng)化控制的有效抓手。中國(guó)石化連續(xù)兩年在央企信息化水平評(píng)價(jià)中排名第一。

加強(qiáng)文化建設(shè)，提高持續(xù)發(fā)展能力。實(shí)施內(nèi)部控制，推動(dòng)了企業(yè)文化建設(shè)。中國(guó)石化由多家企業(yè)重組而成，文化凝聚力不夠強(qiáng)。通過(guò)實(shí)施內(nèi)部控制，促進(jìn)管理層全面梳理企業(yè)文化，制定了《中國(guó)石化企業(yè)文化建設(shè)綱要》，編制了統(tǒng)一的《員工守則》，形成了“發(fā)展企業(yè)、貢獻(xiàn)國(guó)家、回報(bào)股東、服務(wù)社會(huì)、造福員工”的企業(yè)宗旨，構(gòu)建了團(tuán)結(jié)、進(jìn)取、積極向上的企業(yè)文化，增強(qiáng)了企業(yè)的凝聚力和向心力。