| 文 · 瀟然

面對原材料、勞動力成本節(jié)節(jié)升高的形勢，中國企業(yè)真應該靜下心來好好琢磨一下西方企業(yè)是怎么活過來的。我們不應該只學習拷貝產(chǎn)品，還應該學習拷貝商業(yè)模式。

經(jīng)濟危機讓我重回制造企業(yè)

在1989年來美國之初時我想得挺簡單：拿個管理學位，提高英語，學會開車（這在當時也是一種令人羨慕的技能?。?，就可以風光地回國了。哪知道，一個成年以后才到美國的中國人，要想在美國混出個摸樣，談何容易！在美國，所有人都說英語，包括傻瓜。會開車在那里可不算什么令人羨慕的本領，就好像在中國每個人都會騎自行車。要緊的是工作（意味著收入）和社會地位（什么級別的工作？）。在國外學兩年，對國內(nèi)沒在國外生活過夠長時間的人而言，好像挺風光的。其實離可以在美國社會立住腳、獲得社會地位和高收入還差得遠。

所以我決定先工作一段再回國，一是真正進入美國社會，自己獲得在美國謀生的能力；二來也是要掙些錢出來，好讓自己不愁將來。

天有不測風云。在我修完課程，準備利用不用上課的半年畢業(yè)論文期間找工作時，發(fā)生了經(jīng)濟危機。連美國人自己都找不到工作，何況是非英語國家的外國人？更何況是管理職位。管理與一個國家的文化息息相關，更與一個人的個人文化素養(yǎng)有關，還與他的社會關系有關。在美國的大學呆了不到兩年的我哪有什么關系。幾個月過去了，論文沒問題，工作的事情卻沒有著落。

無奈之下，我決定在我比較有實力的機械制造企業(yè)中尋找機會。放大了搜索面，我還是接到了幾個小型企業(yè)的面試邀請。

利基企業(yè)都是冷門企業(yè)

驅車到邀請我面試的一家精密管加工企業(yè)，到了停車場，心里就涼了半截：這么小的工廠。看樣子只有幾十號人，兩千平米的廠房。

總經(jīng)理給我一個星期的時間熟悉工廠，然后看有沒有適合的位置。

在此之前，我在廣東參觀過中國第一家生產(chǎn)四星級電冰箱的企業(yè)，還有其他一些優(yōu)秀的中國企業(yè)。我還在中國最大的軍工廠工作過，見過中國最好的裝備。

在八十年代末，我們在國內(nèi)電視上看到的外國工廠都是高度自動化的，工人穿著白大褂在無塵車間里作業(yè)。可是眼前的“精密管加工”車間，低矮狹小，設備橫七豎八，工人們沒有統(tǒng)一的工作服。我的第一印象就是這里比國內(nèi)的企業(yè)還難看。是不是在國內(nèi)有聽說過的，美國的商業(yè)、金融、教育、服務業(yè)高度發(fā)達，制造業(yè)已向日本、四小龍轉移（那時還沒太提中國呢）？

隨后，工廠給我的第二印象就是，這里除了幾臺用于維修的車、銑、刨、磨、鉆等是常見機床外，大部分東西我之前都沒有見過?？偨?jīng)理指著兩臺看起來非常復雜的機器對我說，這些是給Teledyne（著名的美國汽車零部件供應商）的4-slide magazines （帶自動填料夾的四滑塊成型機）, 一直不能正常運轉。類似的機器還有更大的和更小的很多種，其中一些已經(jīng)老得散了架。

他們的專業(yè)是精密管件加工。尺寸從比頭發(fā)絲粗不了多少的毛細管到三英寸左右的粗管子；材料從銅、鋁、不銹鋼到鈦合金；需要加工的則是切斷、打彎、縮口、打結、管上打孔、打豁口、打喇叭口、打法蘭、做螺旋、做多管組裝，等等，五花八門。

這些加工不是一般機加工廠都可以做。在此之前，雖然我也見過幾十家機加工企業(yè)，還在宣武鏈條廠里開車床、用高速鋼刀具切過鐵管子。但是像他們這樣高精度、高效率、無鐵屑地做這些工作，我還是第一次見到。

比如切管，憑我們一般機械加工的想象，是用鋼鋸、用氣割、用砂輪、用車床?？墒窃诿绹?，只會這幾招的機加工廠早在幾十年前就都死光了。

單說精密切管，粗到50毫米直徑，細到0.25毫米不銹鋼管子，管壁有薄有厚，怎樣切可以做到不變形、不過熱、切口整齊、每件長度準確在0.02毫米以內(nèi)？更重要的，用他們的專業(yè)四滑塊成型機和特制的刀具組，每個小時可以切幾千個甚至上萬個。再貴的人工，被這種效率一除，就解釋了為什么美國的人工那么貴，他們還可以生存得挺好的。所以，這么小的企業(yè)可以給那么高的工資（當年那里的工人平均工資相當于國內(nèi)的80倍！）。這和我后來接觸的許多利基企業(yè)一樣，表面上看似其貌不揚，仔細看進去，發(fā)現(xiàn)他們的產(chǎn)品、設備和工藝都很獨特。自有一套生存理由。

這里的電解鋸我是平生第一次見。一整排厚壁不銹鋼管送進去，導電的金剛砂輪其實根本沒有接觸到管子，不到半分鐘，通過電解的方法就把一組管子切斷了，切口好像在機加工后又打磨、又拋光了一樣光滑規(guī)整。

工廠的客戶有松下壓縮機、Lennox、Standard Motor（世界著名的汽車標準電機廠）、Harrison Motor（世界最大的汽車引擎制造商）、Kees（給可口可樂自動售貨機做制冷器的公司），等等。

后來我明白了，這就是專業(yè)化利基企業(yè)。企業(yè)雖小，但有絕活，給所有大廠的全球制造配套一類高附加值的專業(yè)的小東西，照樣能活在成本高的國家里。

理論與實踐相結合

工廠的技術是隨著規(guī)模企業(yè)的衰落和利基企業(yè)的興起在幾十年中積累下來的“祖?zhèn)骷夹g”。當碰到新問題時，技術人員還不能個個順利解決，特別是他們想再往前走一步的時候。

就如總經(jīng)理給我指出的最頭疼的Teledyne項目, 是個汽車發(fā)動機上的噴油嘴，給克萊斯勒汽車公司定制的一年幾萬件。這個管加工件需要切管、在管身上打兩個結、在一個端口上做一個球頭，然后在中間打一個彎。因為工藝步驟多，手工速度慢，供不上貨，而且成本特別高。為了加快速度，減少人工，提高利潤，工程師設計了一套帶自動填料的、用四滑塊打結、打球頭的系統(tǒng)，另外設計了一個用壓床而不是手工彎管機打彎的模具?？墒?，四滑塊成型機不斷卡死，沖壓式彎管每次都把管子壓凹陷，折騰了一個月也搞不定這個項目。

這里我不僅是唯一的博士，也是除了領導層之外唯一的大學生。我只有一周的時間證實自己的價值，所以從第一天開始，除了四處了解管加工專業(yè)，主要就在觀察那套系統(tǒng)的運行問題。

那天，我發(fā)現(xiàn)推動關鍵一步成型的滑塊后邊的動力凸輪的形狀非常不合理，我懷疑停機不是他們認為的設備動力不足造成的，而可能是這個凸輪曲線形狀造成的問題。于是我湊到零件拆得一地的四滑塊成型機旁的技師身邊，問：“Have you ever checked the pressure angle of the cam?”（“您合算過那個凸輪的壓力角嗎？”）“What do you mean by the pressure angle?”（“你的壓力角指的是什么？”）他反問到。

他的反問讓我突然有了自信心。進一步地，我又去檢查了他們的工程師設計的彎管壓床模具。第二天，我在向設計師詢問了幾個問題后，對工程師友善地發(fā)表了我的看法：這種設計在理論上就是不可能的。工程師疑惑地看著面前這個中國人。我隨手抓了旁邊一盒紙巾中的一張，鋪展開在他的桌子上邊畫邊講：“根據(jù)材料力學，薄殼管體在兩端自由、中間受力向內(nèi)彎曲時，外側受拉力，內(nèi)側受壓力，超過塑性變形值時，外邊會彎，里邊會凹陷。所以你無法保持管子不扁。根據(jù)這個道理，你的壓模設計必須要使彎管內(nèi)側的壓力減少或干脆變成拉力。因此需要設計另外形狀的和有約束的壓模。”我于是又徒手畫了一個壓模草圖。

“Ha-ha! You got it！”（“哈哈！你解決問題了?。?，總經(jīng)理站在我們身后聽完我講述。他伸手就把我畫在紙巾上的設計草圖拿走了?！癐 will make a copy!”（“我要去拷貝下來”）。然后，他囑咐工程師和我一起繼續(xù)研究。

我試工的第三天，總經(jīng)理拿著聘用合同和我簽了約：研發(fā)工程師。這是我在美國的第一份正式工作。

利基企業(yè)對中國制造的啟示

在中國，因為農(nóng)業(yè)文明的思維定式，大部分企業(yè)家都想盡量把一切都放在自己控制得了的企業(yè)里。所以到處都是小而全、大而全的企業(yè)，不像全球化大公司那樣放得開。而且，因為中國特有的跟風、抄襲導致每個行業(yè)都有成百上千的均質化競爭企業(yè)。而且，因為大部分中國企業(yè)家在過去二三十年主要學習和模仿的對象多屬于西方福特時代的規(guī)模生產(chǎn)模式，大部分企業(yè)家還不了解利基企業(yè)，即便聽說了，也因為不夠“大”而不以為然。

其實，這里有兩個誤區(qū)。第一是規(guī)模。企業(yè)并非大就是規(guī)模。一個上千人的企業(yè)，把一個產(chǎn)品上百個工序的活都自己做，自認為這樣可以控制質量，并且把每個環(huán)節(jié)的利潤都留在自己的企業(yè)里。而其實呢，他們在與另外一千家這樣的企業(yè)在進行均質化的競爭，獲得市場上百分之一的市場份額。相反，如果同樣是一千個人的工廠，把自己的工藝制造鏈條大大縮短，讓上游其他更專業(yè)的人去做他們更專業(yè)的事情，自己則把力量集中于自己真正所處的行業(yè)環(huán)節(jié)，用調(diào)整專業(yè)結構后的1000個人來研發(fā)、銷售、組裝、測試和售后服務，那樣的市場份額可能就是25%了。

所以，現(xiàn)代利基企業(yè)的精髓，其實是以專業(yè)化獲取所在專業(yè)中的規(guī)?；?。

想象一下我工作過的這個“小”精密管加工廠。如果每個企業(yè)自己做精密管加工給自己用，他們各自企業(yè)能投入多少人和心思把這事做好呢？而專業(yè)化分工產(chǎn)生的利基企業(yè)，卻讓幾十個人為所有汽車和空調(diào)企業(yè)專心致志研究一個小管子相關的無數(shù)的知識和技術，到底哪個更有規(guī)模呢？

表一和表二示意同樣數(shù)目的產(chǎn)品總量和零部件種類、總量，同樣的企業(yè)數(shù)量和員工數(shù)量，如果用利基方式代替均質化方式組織社會分工，則每一件事情的規(guī)模就會變得很大，每個企業(yè)就會更專注深入做好他們的事情。

當然，這樣的結果會導致下游企業(yè)付出較高的價格以支付上游截取的利潤，提高下游產(chǎn)品的銷售價格。不過，經(jīng)濟這回事是相互關聯(lián)的。上游企業(yè)的人獲利高了，員工工資高了，他們就可以買得起下游企業(yè)生產(chǎn)的成品。這恰恰是為什么西方企業(yè)都適應的高成本社會的一個原因。

中國企業(yè)家對利基企業(yè)的另外一個誤區(qū)是嫌它“太小”。殊不知這正是利基企業(yè)的一個優(yōu)越之處。形式上的小使得大資本沒有興趣進入競爭，專業(yè)上的深入也使得競爭者沒有耐心深入鉆研。這就是為什么一個幾十人的小廠子可以在美國活得那么好、那么久。

而實際上呢？市場經(jīng)濟給與投資者的一個天賦禮物就是多樣化，應有盡有。像美國丹納赫、實用動力這樣的大型上市公司，就是在一邊享受著利基企業(yè)的高門檻、高利潤、高穩(wěn)定性，另一方面通過不斷收購利基企業(yè)而不斷壯大自己的整體企業(yè)規(guī)模。

表一：縱向整合的所謂規(guī)模企業(yè)的均質化競爭，競爭者多，產(chǎn)品鉆研力量小，產(chǎn)品水平低、企業(yè)利潤少

表二：利基化的社會協(xié)作，競爭者少，產(chǎn)品鉆研力量大，產(chǎn)品水平高，企業(yè)利潤高

還有，利基也可以是大公司的一個市場策略。比如像百事可樂這樣的大型企業(yè)，他們會向美國年輕學生推出激浪這種特別飲料，在中國推出東方既白這樣的利基產(chǎn)品和利基品牌。

利基企業(yè)是中國企業(yè)轉型升級的一個出路

面對原材料、勞動力成本節(jié)節(jié)升高的形勢，中國企業(yè)真應該靜下心來好好琢磨一下西方企業(yè)是怎么活過來的。我們不應該只學習拷貝產(chǎn)品，還應該學習拷貝商業(yè)模式。

所有關注中國制造業(yè)的人都知道，在中國開放最初三十年的高速而水平的發(fā)展中，由于重復建設，相互模仿，或者合伙人之間相互背叛競爭而在幾乎所有的行業(yè)領域中形成了數(shù)以百計、千記、甚至萬計的相似甚至雷同的競爭企業(yè)。這和美國二十世紀上半期的情況非常相似。隨著制造業(yè)歷史進程的發(fā)展，人工和材料成本的逐步高企，市場經(jīng)濟殘酷地淘汰了均質化競爭企業(yè)中的大部分。之后，在我所知道的傳統(tǒng)制造行業(yè)，比如鑄造、空調(diào)、汽車等等，都不再有過去那么多相似的企業(yè)并存，但卻有了更多經(jīng)久不衰的利基型企業(yè)和他們的利基品牌。