周 超 張玉潔 蔡曉曼 孫忠河

1.安徽省腫瘤醫(yī)院，安徽合肥 230031；2.南京醫(yī)科大學附屬南京第一醫(yī)院，江蘇南京 210006

醫(yī)院績效工資管理既是現(xiàn)代醫(yī)院人力資源管理系統(tǒng)和運營改革中的關(guān)鍵內(nèi)容，也是實現(xiàn)科學化管理醫(yī)院的必然要求。通過用人制度的改革、崗位設(shè)置以及競聘上崗等措施，逐步導入新的績效分配觀念、建立新的現(xiàn)代醫(yī)院績效管理和薪酬管理模式、提高醫(yī)院整體績效水平和員工的工作積極性，是醫(yī)院管理者面臨的時代命題。我院就如何建立符合自身特點的績效工資與薪酬制度及相應(yīng)的崗位績效考核評估體系，進行了大量實踐探索和研究。

1 醫(yī)院績效工資分配制度現(xiàn)狀

1.1 績效分配與薪酬制度實施現(xiàn)狀

目前，安徽省醫(yī)院職工的工資收入總體上分為基本工資、超勞務(wù)獎金兩部分，其中，基本工資按照國家及省市規(guī)定，根據(jù)工作人員職務(wù)與級別不同，執(zhí)行國家統(tǒng)一的政策與標準；超勞務(wù)獎金作為醫(yī)院內(nèi)部分配的績效薪酬，其考核與分配方案由各家醫(yī)院自行制訂。盡管在獎金分配方案上提倡拉開檔次多勞多得，但實際上多數(shù)醫(yī)院的獎金分配基本上還是“大鍋飯”形式。各科室由于效益不同，超勞務(wù)獎金不同，而同一科室人員，多是按人頭平均分配，缺乏對關(guān)鍵崗位（臨床一線）和業(yè)績突出醫(yī)務(wù)工作者的薪酬分配傾斜，起不到激勵作用。另外，醫(yī)院效益與醫(yī)療服務(wù)收入密切相關(guān)，各家醫(yī)院由于效益收入不同，職工工資收入差距較大。加之缺乏相應(yīng)的激勵機制和完善的分配制度，容易導致部分醫(yī)院技術(shù)骨干工作不安心、積極性不高、服務(wù)效率低、患者滿意度下降等問題。

1.2 我院績效工資改革及實施現(xiàn)狀

我院是省級?？颇[瘤醫(yī)院，在崗職工470名，編制人數(shù)202名，實際開放床位400張。自2010年7月起針對正式編制職工實施預發(fā)職工生活性（績效）工資補貼，人均達2 830元/月。對于院內(nèi)聘用人員的預發(fā)績效，經(jīng)討論，實施院聘用人員管理規(guī)定，自行確定采用一部分聘用人員參照正式職工管理、另一部分聘用人員按照職務(wù)與浮動工資相結(jié)合的發(fā)放形式，適度增加待遇，實行浮動工資與業(yè)績相掛鉤，有效調(diào)動了職工積極性。2011年7月，全院聘用職工按資歷增加預發(fā)績效生活補貼，取得專業(yè)技術(shù)職務(wù)并聘任相應(yīng)崗位的聘用人員按院內(nèi)規(guī)定統(tǒng)一調(diào)整預發(fā)績效工資。臨床醫(yī)技科室績效工資實行二次分配，由各科室根據(jù)業(yè)務(wù)收入進行成本核算后計發(fā)。全院職工收入大幅提高，收入差距拉開，績效工資分配制度成效初顯。

2 績效分配制度現(xiàn)存問題

盡管績效工資制度在醫(yī)院管理中發(fā)揮著促進作用，但也存在局限性和缺陷。

2.1 部分職工利益可能受損

由于醫(yī)院傳統(tǒng)文化和習慣的存在，績效工資制度的推行可能會影響以前的工作方式，有些員工的利益會受到影響，導致部分績效優(yōu)秀的職工不滿，甚至促使其離開科室或醫(yī)院。不同醫(yī)院、同一醫(yī)院不同科室的職工可能在業(yè)務(wù)水平相當?shù)那樾蜗?，由于諸多客觀因素（如醫(yī)院規(guī)模、患者住院率等）的影響，易導致較大的績效收入差異。

2.2 職工對績效工資制度缺乏理解和認識

醫(yī)院實施績效工資制度是一項長期而繁重的工程，由于職工之間相互溝通以及信息交流不暢，導致無法建立統(tǒng)一的績效分配制度，甚至可能誤導職工行為，為增加眼前績效收入而忽視責任風險，形成惡性競爭：如診療人員為增加業(yè)績而對患者開具一些與疾病診治無關(guān)但昂貴的藥品等有違職業(yè)道德的不良行為。在實行績效工資制度時，醫(yī)院管理者為強調(diào)醫(yī)院經(jīng)營活動的安全和順利運營，缺乏對實施績效工資重要性的認識，或者由于醫(yī)院職工的收入相對較高，對績效工資實施缺乏必要的認知，并對績效工資存在著排斥現(xiàn)象。

2.3 亟待建立績效考核與評估體系

醫(yī)院因其特殊性，各崗位所承擔的醫(yī)療責任和風險不盡相同，要建立醫(yī)護人員績效考核與評估體系難度很大，實施績效考核與評估的成本高昂。

3 醫(yī)院績效工資分配制度的設(shè)計

實施績效工資，不是簡單的漲工資，而是要同醫(yī)療衛(wèi)生單位規(guī)范津貼補貼相結(jié)合，同建立醫(yī)療衛(wèi)生單位工作人員的考核機制相結(jié)合，其是建立一種新的分配機制。各類人員的績效工資水平到底如何確定，需要根據(jù)醫(yī)院自身條件因地制宜地制訂績效工資制度。

3.1 績效工資的確定

績效工資計發(fā)主要根據(jù)職工“表現(xiàn)”和“貢獻”來綜合量化評定?？冃ЧべY多少取決于其實際競聘到的崗位和在崗位上所付出的努力、取得的業(yè)績，但這一分配方式需要在實踐中不斷完善和修正。具體來說，績效工資應(yīng)按以下幾類來綜合確定：

3.1.1 服務(wù)質(zhì)量 服務(wù)質(zhì)量的確定應(yīng)該考慮幾個問題：首診負責制情況；診斷及報告符合率；有無差錯、事故、糾紛及投訴；醫(yī)療文書（病歷書寫）規(guī)范；藥品使用情況；患者滿意度等。這些是客觀衡量職工工作績效的重要依據(jù)，能為職工晉升、降級提供依據(jù)。

3.1.2 工作數(shù)量 績效工資要綜合考慮工作量、能力和貢獻大小，以調(diào)動醫(yī)護人員積極性。工作量的負荷情況考察包括病床數(shù)、床位使用率和周轉(zhuǎn)率、加床量等。

3.1.3 成本控制 主要以降低成本、控制不合理消耗、降低醫(yī)療費用及減輕患者負擔程度為指標。成本控制的考核以規(guī)章制度、標準成本為依據(jù)，檢查醫(yī)院各成本指標的完成情況。一方面可以此為依據(jù)，評價成本控制的績效并按規(guī)定的辦法計算額度，達到激勵的作用；另一方面通過考核發(fā)現(xiàn)成本控制管理中存在的問題，采取改進措施，提高成本控制水平，實現(xiàn)用比較合理的費用提供更為優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療服務(wù)的目的。

3.2 績效工資的分配

3.2.1 績效工資的構(gòu)成 績效工資是活工資和超勞務(wù)獎金的新分配形式?？冃ЧべY＝基數(shù)×績效比率±獎懲數(shù)額?？冃ЧべY基數(shù)由醫(yī)院按業(yè)務(wù)收入總量中一定比例確定績效工資總量，再除以在崗職工總數(shù)得出平均基數(shù)；醫(yī)院依據(jù)科室成本核算、學科發(fā)展程度、風險責任大小核定不同科室績效工資總量和基數(shù)?？冃ЧべY比率通過績效考核確定，反映職工個體的工作能力、質(zhì)量、效率及完成工作任務(wù)指標情況。獎懲是正、負激勵所得收入。

3.2.2 按“績”分配 職工工資總額=崗位工資+薪級工資+津補貼+績效工資。崗位工資主要以職稱（按國家工改政策）統(tǒng)一確定；薪級工資主要由工齡和任職年限套改確定；績效工資是醫(yī)院最具有活力的部分，每月根據(jù)臨床工作業(yè)績及效率由財務(wù)科核算后確定，數(shù)量一般具有不等性，其體現(xiàn)了職工的業(yè)績及醫(yī)院業(yè)務(wù)量變化的關(guān)系。績效分配制度的實行能提高醫(yī)務(wù)人員的工作積極性和醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量。

3.3 績效工資的考核體系的建立

3.3.1 績效考核標準 績效考核標準對醫(yī)院實施績效工資分配至關(guān)重要。醫(yī)院人事部門通過對職工工作完成情況進行分析，按照德、能、勤、績等方面進行量化考核。醫(yī)護人員、醫(yī)技人員、行政后勤人員要分三類考核，并建立與各崗位相對應(yīng)績效考核標準，不同科室的考核標準應(yīng)有所差異?？冃ЧべY分配要對臨床一線、重點學科有所傾斜，將職工的工作表現(xiàn)與建立的標準相對照，客觀公正的對職工進行定期（可按照1年2～3次）績效考核，減少主觀因素對績效工資發(fā)放的影響?？冃Э己藰藴室３窒鄬Ψ€(wěn)定，在實施過程中適時修訂，從而使績效管理考核更加科學規(guī)范[1]。

3.3.2 績效信息的溝通與反饋 及時的績效信息溝通與反饋是醫(yī)院績效工資順利實施的保障。醫(yī)院管理者將績效分配信息及時反饋給職工，并通過有效的溝通，促使醫(yī)務(wù)人員深刻領(lǐng)悟績效考核目的，如果績效考核不能提高醫(yī)務(wù)人員的工作積極性和創(chuàng)造性，醫(yī)院績效考核最終只能以失敗告終?？己说哪繕耸羌ぐl(fā)醫(yī)務(wù)人員的工作積極性，消除對績效工資分配差距的錯誤理解。通過有效的溝通，管理者將工作目標及工作完成情況（即績效工資分配的結(jié)果）傳遞給被考核者，使其認識到工作中的不足，從而達到激勵目的。通過相互溝通與及時的信息反饋，幫助醫(yī)務(wù)人員建立合理的績效目標，使其對績效工資分配充滿信心。在實施績效考核時，醫(yī)院管理者應(yīng)與職工一起制訂績效目標和實施計劃。當實際績效工資收入明顯低于預期標準時，醫(yī)院管理者應(yīng)與職工一起分析原因并采取必要措施。只有在溝通與反饋中不斷汲取職工的意見與建議，才能使考核更趨完善。

4 績效工資分配制度的實踐體會

4.1 要堅持利益兼顧、全員受益、和諧共進的原則[2]

醫(yī)院績效工資分配制度的實施必須堅持合理公正、兼顧全員的原則，堅持以人為本的理念，充分調(diào)動全院職工的積極性和創(chuàng)造熱情，促進醫(yī)院和諧發(fā)展。我院從實踐到理論，然后又回到實踐，經(jīng)過幾年探索，績效工資分配制度改革現(xiàn)已取得初步成效，實施過程中多次組織召開全院績效分配工作方案會議，著重強調(diào)要完善醫(yī)院績效綜合考評分配制度，認真落實科室二級分配，增收節(jié)支，重點向臨床一線傾斜，向重要科室傾斜，使院科兩級分配更科學、合理，促進了科室管理質(zhì)量和醫(yī)療服務(wù)水平的提高。

4.2 應(yīng)讓職工意識到績效工資分配的差異性

醫(yī)院各個崗位所承擔的責任和風險有所不同，在實行績效工資的同時，要充分體現(xiàn)績效分配的差異性，使醫(yī)院能夠留住高端技術(shù)人才。管理者要充分考慮職工的心理承受能力，針對個別職工不能正確對待績效分配差異而產(chǎn)生的消極負面情緒，積極與之交流，對其所作出的努力給予肯定，在保證績效工資激勵作用的前提下兼顧全體職工利益。

4.3 績效工資分配制度尚需在實踐中不斷完善

由于醫(yī)院績效工資評價指標體系設(shè)計時所處的醫(yī)療環(huán)境在不斷變化和發(fā)展[3-4]，績效分配體系的內(nèi)容、評價方法、考核權(quán)重等方面必須隨之適時進行系統(tǒng)地調(diào)整和改進，這樣才能保證績效工資分配真正合理。隨著我國新醫(yī)改方案的逐步實施，醫(yī)院實施績效分配工資制度將逐步走向科學化、規(guī)范化。實行績效工資分配制度是今后醫(yī)院全面可持續(xù)發(fā)展的必經(jīng)之路。

[1]邢曉黎.醫(yī)院績效工資制度初探[J].人力資源管理，2010，（5）：234.

[2]徐小琳.醫(yī)院績效工資分配的可行性研究[J].經(jīng)濟師，2011，（1）：175-176.

[3]孫忠河，潘淮寧，馬振華，等.南京市屬三級醫(yī)院所處的多元化醫(yī)療市場環(huán)境及發(fā)展前景思考[J].中國醫(yī)院管理，2009，29（3）：28-29.

[4]孫忠河，潘淮寧，陳紅.醫(yī)院管理創(chuàng)新實踐與探討[J].中國衛(wèi)生質(zhì)量管理，2011，18（1）：77-79.