秦國政

（金堆城鉬業(yè)股份有限公司陜西西安 710077）

企業(yè)的核心競爭力泛指一個企業(yè)比同行其他企業(yè)做得更好，能夠帶來持續(xù)成功的資源、能力和制度。核心競爭力的形成依賴于企業(yè)制度創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、品牌創(chuàng)新、技術創(chuàng)新、人才創(chuàng)新、文化創(chuàng)新等多方面的有機結合。本文從分析企業(yè)核心競爭力的構成要素著手，對企業(yè)核心競爭力的形成路徑進行了一些探討。

1 企業(yè)核心競爭力的要素

研究企業(yè)核心競爭力的形成路徑，首先應分析企業(yè)核心競爭力的構成要素。企業(yè)作為從事生產(chǎn)、流通、服務等經(jīng)濟活動，以生產(chǎn)或服務滿足社會需要的盈利性經(jīng)濟組織。其從事各類經(jīng)濟活動的前提是首先要占有一定的資源。資源是企業(yè)存在和發(fā)展的基礎；企業(yè)在市場上的生命力如何，則取決于企業(yè)對所占有資源的配置和利用能力；同時，企業(yè)作為一個組織，在本質上是一種社會關系，是在一定制度下建立起來，并在一定制度下生存和發(fā)展的，制度決定了企業(yè)所具備的能力。因此，企業(yè)所占有的資源、配置資源的能力和保證企業(yè)運行的制度體系，成為企業(yè)核心競爭力的三大要素。

1.1 資源

資源是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎。所謂資源，就是可以被人們利用來創(chuàng)造社會財富的一切有形和無形的客觀存在。企業(yè)資源的外延很廣，按照物質屬性來分，包括物質性資源、非物質性資源。物質性資源包括土地、廠房等不動產(chǎn)，生產(chǎn)設備、運輸工具等固定資產(chǎn)，原材料產(chǎn)品、流動資金等流動資產(chǎn)。非物質性資源包括人力資源、信息、商譽、品牌、專利、技術秘密、商標、積累的學識和經(jīng)驗等，也包括良好的上下游關系、分銷渠道等。

1.2 能力

能力是某個社會主體（組織或個人）對客觀世界可發(fā)揮的作用力。能力劃分為個人能力和組織（企業(yè)）能力。個人能力依附在各個生命有機體上，企業(yè)內部各類人員都相應地擁有與其崗位相對應的能力。對企業(yè)的生存和發(fā)展而言，個人能力固然重要，但更重要的是企業(yè)作為一個組織的整體能力。作為企業(yè)整體的能力，雖然要依附在個體之上，但與個體能力是有區(qū)別的。一方面，企業(yè)能力的基礎是企業(yè)所控制的資源，這些資源不是單一個體所能支配的；另一方面，企業(yè)能力是分工協(xié)作的產(chǎn)物，個人能力通過分工協(xié)作才成為企業(yè)能力的一個組成部分。任何個人的能力離開了分工協(xié)作關系，就不能發(fā)揮應有的作用。在一個企業(yè)中，個人能力是企業(yè)能力的基礎和組成部分，但企業(yè)能力是一種較高層次的能力。企業(yè)整體能力包括技術創(chuàng)新能力、生產(chǎn)制造能力、服務能力和管理能力等。

1.3 制度

制度的本質是指人與人之間結成的社會關系的總和。在一定歷史階段，人與人之間結成的社會關系是復雜多樣的，包括經(jīng)濟關系、政治關系、文化關系、宗教關系、家庭婚姻關系等等，與此相應地就有經(jīng)濟制度、政治制度、文化制度、宗教制度、國家制度、宗法制度、家庭婚姻制度等?！爸贫取边@一概念具有以下內涵：① 習俗是制度的重要形式之一，可以表現(xiàn)為沒有約束力的慣例，也可以表現(xiàn)為有約束力的道德準則，它是在特定的文化模式和社會過程逐步形成的，具有“路徑依賴”的特征；②規(guī)則是制度的另一核心內容，具有強制性或約束性，并主要由法律法規(guī)、組織安排和政策來表現(xiàn)；③制度是和集體行動聯(lián)系在一起的，要使集體行為有效率，其制度設計就必須達到最大程度的共識，即它被社會中眾多人所接受或遵守；④ 制度的競爭力，即約束與激勵相配比，學習和創(chuàng)新相兼容，這是一種自生的制度優(yōu)勢，具有不可模仿的特征，有的制度可以以條文明確化，容易辨識，而有的制度，特別是習俗、文化等制度性的東西是在企業(yè)長期發(fā)展過程中形成的，難于辨識。

1.4 資源、能力和制度的優(yōu)異性決定企業(yè)的核心競爭力

市場競爭就是企業(yè)彼此之間實力的較量。資源、能力和制度的有機結合，決定了企業(yè)的整體實力，這就是我們所說的企業(yè)一般競爭力或綜合競爭力。但是，在現(xiàn)實中，一個普遍的現(xiàn)象是同一產(chǎn)業(yè)內部不同規(guī)模的企業(yè)能夠長期并存。為什么整體實力不同的企業(yè)能夠長期并存呢？這是因為不同的企業(yè)都在資源、能力或制度的某些方面存在著差異性，一個企業(yè)無法完全戰(zhàn)勝和取代其他企業(yè)。也就是說，能夠在激烈的市場競爭中長期生存和發(fā)展的企業(yè)，無論它的整體實力如何，肯定在某些要素上比其他企業(yè)更具有優(yōu)勢，并且是其他企業(yè)所無法取代和模仿的。與其他企業(yè)相比，企業(yè)如果擁有其他企業(yè)所沒有的某種優(yōu)勢資源，就具有市場競爭的某種優(yōu)勢，如企業(yè)獨占制造產(chǎn)品的專利、技術或擁有從事某項業(yè)務的特許權等。與其他企業(yè)相比，企業(yè)如果擁有某種配置和利用資源的特殊能力，能夠更有效地利用資源，創(chuàng)造更多的價值，也具有更強的市場競爭優(yōu)勢。與其他企業(yè)相比，企業(yè)如果具有某種更好的制度，就能夠使資源和能力更好地發(fā)揮作用，也具有更強的市場競爭優(yōu)勢。因此，“核心競爭力”并不是什么玄虛的概念，也不是局限于某一個要素而排斥企業(yè)要素，而是泛指一個企業(yè)比同行做得更好、能夠帶來持續(xù)成功的某方面的獨特資源、能力和制度。

2 企業(yè)核心競爭力的形成路徑

通過對企業(yè)核心競爭力要素的分析，我們認識到要擁有核心競爭力，意味著企業(yè)應該具備超越競爭對手的資源、能力和制度。那么建立核心競爭力，就應該圍繞如何構建具有優(yōu)勢的資源、能力和制度來進行。市場競爭之中，企業(yè)內部環(huán)境和外部環(huán)境共同決定著競爭的成敗。同時由于內部環(huán)境與外部環(huán)境性質上的差異，因而企業(yè)核心競爭力的構建應該從內、外兩條途徑著手：一是從企業(yè)內部培育核心競爭能力，二是從企業(yè)外部獲得核心競爭力。根據(jù)事物發(fā)展內因決定外因的規(guī)律，從企業(yè)內部培育核心競爭力應作為最根本的途徑。

2.1 從企業(yè)內部培育核心競爭力

2.1.1 制度創(chuàng)新是培育核心競爭力的前提

制度為企業(yè)提供了運行和發(fā)展的規(guī)則，形成激勵機制和約束機制。企業(yè)制度包括“三會一層”（股東會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)營層）組織與運行制度，以及具體的生產(chǎn)管理、經(jīng)營管理、財務管理、市場營銷、人力資源、物資采購等涉及企業(yè)方方面面工作的制度體系，還包括諸如“習俗”等沒有明文規(guī)定但卻約定俗成，大家自覺或不自覺都在遵守著的各種規(guī)范和企業(yè)文化等等。企業(yè)管理者應該以提升制度競爭力為切入點來打造核心競爭力。特別是在科技快速發(fā)展，信息傳播十分迅捷的當今時代，制度競爭力更成為決定企業(yè)命運的一種軟實力。一般地講，如果企業(yè)的產(chǎn)權結構和治理結構完善，所有者到位并建立起較強的內部約束機制和長期激勵機制，可以更有效地調動企業(yè)各方面的積極性和創(chuàng)造性，并促進管理者和企業(yè)行為的長期化，更多地考慮企業(yè)長期核心競爭力的培育和提升。在生產(chǎn)經(jīng)營全面制度體系建設中，企業(yè)應該按照科學、合理、高效和優(yōu)于競爭對手的原則來進行制度設計，并且根據(jù)環(huán)境變化和競爭需要進行自我完善和創(chuàng)新，使制度競爭力成為支持企業(yè)持續(xù)發(fā)展的強大引擎。

2.1.2 明確戰(zhàn)略目標，制訂發(fā)展戰(zhàn)略

企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，首先要有戰(zhàn)略目標。所謂企業(yè)的戰(zhàn)略目標，就是企業(yè)員工認同的、在未來5～20年內堅持追求的企業(yè)宏大志向或抱負。企業(yè)的戰(zhàn)略目標可以使員工具有方向感、探索感、使命感和挑戰(zhàn)性，能夠提高資源配置效率，激發(fā)組織成員創(chuàng)造性。蘋果公司憑借其ipod、ipad、iphone幾款明星產(chǎn)品，改變了全球音樂播放、個人電腦和智能手機市場的競爭格局，也給人們帶來一種新的生活方式。蘋果公司成功的關鍵因素，就是它建立了與眾不同的戰(zhàn)略，蘋果公司自2001年就確立了以用戶為中心的“數(shù)碼生活（中樞）”商業(yè)戰(zhàn)略，在產(chǎn)品設計上近乎苛刻的追求“簡潔易用”，臻至科技與藝術的完美結合，將版權音樂集成聯(lián)網(wǎng)建立了iTune商業(yè)平臺，以一種全新的設計理念和運營模式帶給市場以震撼和沖擊。蘋果公司戰(zhàn)略規(guī)劃及由此所帶來的成功啟示我們，企業(yè)應該高度重視戰(zhàn)略管理，建立合適的發(fā)展戰(zhàn)略，戰(zhàn)略的建立要基于對環(huán)境和市場的深刻認知與把握，并且能夠動員全部資源切實保證戰(zhàn)略的實施，在實施過程中能夠得到科學合理的完善和改進。

2.1.3 整合資源

企業(yè)核心競爭力的形成，必須擁有異質性的資源和能力，如技術、品牌、企業(yè)文化、營銷網(wǎng)絡、人力資源管理、信息系統(tǒng)、管理模式等。只有在這些方面進行強化突出，建立互補性知識與技能體系，才能獲得持續(xù)性競爭優(yōu)勢，別人才難以模仿。拉哈拉德和哈默提出整合和合理利用資源的5種方式，即更有效地將資源集中于戰(zhàn)略目標，更有效地累積資源，整合互補資源以創(chuàng)造高層次的附加價值，盡可能保存資源，縮短消耗與回收之間所需的時間以迅速回收資源。所謂集中資源，就是針對企業(yè)有限的資源集中用于最能創(chuàng)造顧客價值的核心競爭力上，逐步形成自己在經(jīng)營管理、技術、產(chǎn)品、銷售、服務等諸多方面與同行的差異，逐步形成自己獨特的可以提高顧客價值的技術、方式、方法等。如果把有限的資源分散在許多目標上，結果必然是樣樣都不具有核心競爭力，整合互補資源要求在資源使用過程善于整合不同形式的資源，平衡使用不同的資源。即使企業(yè)在少數(shù)技術上絕對領先，但如果沒有其他技術和資源的配套，領先的技術仍難以發(fā)揮作用。只有把不同的技術和領先的技術進行協(xié)調，將研發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售、售后服務等各個環(huán)節(jié)進行整合，使不同的資源和能力實現(xiàn)協(xié)調和配套，才可以創(chuàng)造盡可能多的顧客價值。如果某個方面不配套，存在薄弱環(huán)節(jié)，企業(yè)核心競爭力就不能發(fā)揮作用。保存資源就是對資源的再利用，開發(fā)延伸產(chǎn)品。對某項專長或技術再利用的頻率越高，核心競爭力所發(fā)揮的作用就越大。

2.1.4 整合價值鏈

企業(yè)價值鏈是指企業(yè)從信息獲得到研究、開發(fā)、設計、生產(chǎn)、銷售及售后服務活動的全過程。價值鏈對核心競爭力形成的作用取決于企業(yè)如何對價值鏈進行管理。企業(yè)通過生產(chǎn)經(jīng)營活動的不同組合，產(chǎn)生了特殊的生產(chǎn)組織方式和系統(tǒng)，久而久之，這種以生產(chǎn)的邏輯聯(lián)系為基礎的獨特的活動組合方式，漸漸地成為企業(yè)組織活動的習慣性行為模式，它在創(chuàng)造價值方面的不可模仿性，使得價值鏈成為創(chuàng)造企業(yè)核心競爭力的重要方式之一。一般來說，企業(yè)核心競爭力存在于價值鏈活動的某一個或幾個核心環(huán)節(jié)，可以表現(xiàn)為信息搜尋能力、研究開發(fā)能力、設計能力、生產(chǎn)管理能力或營銷能力，還可以表現(xiàn)為適應外部環(huán)境的能力。核心競爭力最終要能夠創(chuàng)造顧客價值。例如，如果銷售力成為企業(yè)的核心能力，那么，企業(yè)的重要價值活動必然體現(xiàn)在廣告、網(wǎng)絡建設和品牌形象上。沃爾瑪作為全球零售業(yè)巨頭，它深刻認識到零售業(yè)的關鍵是顧客滿意度，并且奉行"天天平價"的經(jīng)營宗旨來保證顧客滿意度，也就是保持低價格競爭優(yōu)勢。為此它將著力點放在低成本核心競爭能力的培育上，從控制進貨成本、控制物流成本、降低經(jīng)營成本三個價值環(huán)節(jié)來保證低成本核心競爭力，并取得了成功。此類案例說明企業(yè)應根據(jù)自身所處行業(yè)性質、市場特點及自身優(yōu)勢來突出抓好核心價值環(huán)節(jié)，達到保持核心競爭力的目的。

2.1.5 提高企業(yè)技術能力，研發(fā)核心技術

企業(yè)必須通過技術創(chuàng)新，形成和發(fā)展自己的核心技術，并以此為基礎，形成自己的特色產(chǎn)品和特色服務。企業(yè)的技術創(chuàng)新是以技術能力為基礎的。企業(yè)的技術能力主要包括三個方面：一是技術吸收能力，二是應用能力，三是創(chuàng)造能力。企業(yè)的技術能力又取決于企業(yè)擁有的人才、儀器設備等研發(fā)手段，所掌握的方法、決竅、經(jīng)驗，以及人力資源的協(xié)同性等。因此，對于具體企業(yè)來講，一方面，要加大R＆D的投入，為技術創(chuàng)新能力的提高奠定物質基礎；另一方面，技術創(chuàng)新能力的形成和提升，又要經(jīng)過技術實踐的長期積累和發(fā)展。盡管人才可以招聘，但研發(fā)所需的方法、決竅、經(jīng)驗主要靠從實踐中獲得，具有各種才能、具備各種專業(yè)知識人才之間的配合、合作也需要長期的“磨合”，作風、傳統(tǒng)、精神等更是要在長期的磨煉中養(yǎng)成。經(jīng)過技術實踐的長期積累和發(fā)展，逐漸形成企業(yè)自己的核心技術。

2.1.6 開發(fā)核心產(chǎn)品，建立市場領先地位

核心產(chǎn)品是核心競爭力的固化載體，是核心技術的物質體現(xiàn)和市場體現(xiàn)，大力開發(fā)核心產(chǎn)品才能使企業(yè)核心技術具有現(xiàn)實意義。同時，開發(fā)核心產(chǎn)品會使企業(yè)避開在最終產(chǎn)品市場上的激烈競爭，獲得可觀的“虛擬市場份額”，而且能夠繞開在最終產(chǎn)品市場上由于壟斷地位而受到的法律和銷售渠道等因素限制，由此獲得的收入和經(jīng)驗可以加快核心技術的發(fā)展。以世界一流的大公司為例，它們的成功都與其核心產(chǎn)品在取得市場的成功密切關聯(lián)。例如說到汽車，人們自然就會想到寶馬、奔馳、豐田……；在個人計算機領域，微軟的Windows操作系統(tǒng)、Office辦公軟件在長時間里幾乎是一統(tǒng)天下；Sony的視聽和影像產(chǎn)品、松下電器產(chǎn)品等等。這些公司的核心產(chǎn)品不僅在長時間里為公司帶來了巨額的利潤，而且從營銷、品牌、公關等多方面樹立了公司形象，其良好口碑深入人心，成為公眾心目中的一種自然選擇。核心產(chǎn)品的成功也促進了與其關聯(lián)的衍生技術與產(chǎn)品的成功，其綜合效益十分顯著。因此，為了增強產(chǎn)品的市場競爭力，企業(yè)必須以核心技術為基礎，對核心產(chǎn)品進行不斷開發(fā)、創(chuàng)新，構建新的產(chǎn)品平臺。核心產(chǎn)品開發(fā)以后，需要抓緊設計核心產(chǎn)品與顧客的聯(lián)系方式，即如何培養(yǎng)顧客對核心產(chǎn)品價值的認識、應采取哪些渠道接近顧客等。

2.1.7 提高企業(yè)的組織和管理能力

企業(yè)一旦成立，就成為人、財、物、知識和技能的集合體，成為由多種要素和行為組成的體系。這些要素和行為必須得到有效的組織和管理，以使企業(yè)（系統(tǒng)）的產(chǎn)出最大化，同時使其成本最小化。對于企業(yè)來說，實現(xiàn)有效的內外部協(xié)調或組合是非常重要的，這種重要性不可能被企業(yè)的資產(chǎn)和技術所取代。例如，美國的北方電信公司（Northern Telecom）和哈雷－大衛(wèi)森公司（Harley－Davidson）在沒有對機器人和柔性自動化設備投資的情況下，利用現(xiàn)有的設備，僅通過重組生產(chǎn)過程和采用新的生產(chǎn)管理方法，就大大增強了公司產(chǎn)品的豐富化和顧客化程度，加快了產(chǎn)品的開發(fā)與生產(chǎn)。研究表明，日本企業(yè)實力的一個主要力量來自于企業(yè)與供應商之間的密切關系。因此，企業(yè)必須通過組織創(chuàng)新和組織學習，創(chuàng)造一整套全新的管理方法和管理技能。

2.1.8 核心競爭力的維護與提升

企業(yè)經(jīng)過長期努力培育起來的核心競爭力可能會喪失。一方面，隨著時間的推移和科學技術的迅速發(fā)展，企業(yè)的核心競爭力減弱。另一方面，如果企業(yè)各部門之間溝通不暢或缺乏必要的協(xié)調，也會導致企業(yè)核心競爭力的喪失。因此，要長期保持企業(yè)的核心競爭力，企業(yè)必須做好核心競爭力的維護與提升工作。首先要精心設計企業(yè)核心競爭力的基本模式，制定可操作的實施方案，對核心競爭力持續(xù)不斷地進行投入和創(chuàng)新。其次，要加強各部門之間的溝通和協(xié)調，并以企業(yè)核心競爭力的投資、開發(fā)與運用為中心議題進行定期評估。

2.2 從企業(yè)外部獲取核心競爭力

著眼于企業(yè)內部資源和能力，是培育核心競爭力的根本途徑。但是，由于企業(yè)自身的資源和能力往往有限，因此外部交易也不失為獲取核心競爭力的一個重要途徑。從外部獲取核心競爭力，主要有三個渠道：

2.2.1 購買專利、技術秘密等獲取新技術

電視機、家用錄像機技術最先由美國人發(fā)明，但美國人購買的大部分電視機、家用錄像機卻是日本制造的；晶體管也是美國發(fā)明的，但日本收音機產(chǎn)業(yè)卻稱雄天下。日本企業(yè)這種引進應用技術，消化吸收再創(chuàng)新的戰(zhàn)略，加速了日本企業(yè)在研究開發(fā)領域的知識積累，并在組織和管理能力、營銷策略的配合下，成功實現(xiàn)了核心競爭力的提升。因此，利用多種方式和途徑，購買專利、技術或以技術入股等方式都可以大膽探索，積極實施，盡快縮短和國際同行的差距。企業(yè)購買新技術，要建立在對產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢的科學預測基礎上，也就是新技術的運用能夠培育一個新產(chǎn)業(yè)，或者能夠革新現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)的發(fā)展趨勢，如大幅度降低成本或功能發(fā)生變革使市場需求大幅度擴展。新技術的商品化，還要以企業(yè)具備強大的組織能力、管理能力和市場開拓能力為基礎。

2.2.2 收購兼并擁有某種專長的企業(yè)

這種方式相對內部開發(fā)而言，所需的時間最短，成本也比較低。例如，海爾集團對擁有亞洲最大的滾桶洗衣機生產(chǎn)線的紅星電器廠實施收購兼并，迅速彌補了企業(yè)的空白。國內外實踐證明，收購兼并在建立和提升企業(yè)核心競爭力方面確實起到了不可低估的作用。對于那種企業(yè)需要的某種知識和資源專屬于某一企業(yè)的情況，收購兼并就成為企業(yè)獲得這種知識和資源的唯一途徑。但是，收購兼并只是一種手段，企業(yè)核心競爭力的提升是最終目的。要使收購兼并真正成為企業(yè)構建核心競爭力的重要手段，必須特別注意以下兩點：一是搜尋具有某種能力或作為某種能力基礎的資源和知識的企業(yè)作為收購兼并的對象；二是整合核心競爭力要素，即將本企業(yè)所擁有的競爭力要素與目標企業(yè)的競爭力要素進行有機整合，從而構建企業(yè)核心競爭力。

2.2.3 與擁有互補優(yōu)勢的企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟

這種旨在形成以知識學習為中心目標的戰(zhàn)略模式可以克服內部開發(fā)所需資金和能力不足的矛盾，實現(xiàn)優(yōu)勢互補，形成戰(zhàn)略聯(lián)盟。例如，2000年海爾集團與荷蘭飛利蒲、德國邁茲、日本東芝等12家國際大公司組成技術聯(lián)盟，以期在技術資源組合的基礎上獲取挑戰(zhàn)彩電核心技術的能力。

3 結論與建議

企業(yè)核心競爭力作為“企業(yè)皇冠上的明珠”，是企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源，它能給產(chǎn)品和服務增加價值，使企業(yè)超越競爭對手而在競爭中勝出。資源、能力和制度構成企業(yè)核心競爭力的基本要素。圍繞構成企業(yè)核心競爭力的基本要素，企業(yè)可以從內、外兩條途徑來構建核心競爭力。從內部培育是形成企業(yè)核心競爭力的主要途徑，其主要切入點包括企業(yè)制度、發(fā)展戰(zhàn)略、資源和價值鏈整合、核心技術、核心產(chǎn)品、組織和管理能力等；從外部獲取有利于進一步促進企業(yè)形成自身的核心競爭力。形成核心競爭力的內、外部路徑及各要素既相對獨立又相互緊密聯(lián)系，互為支撐，因而企業(yè)應該運用系統(tǒng)思維，以系統(tǒng)工程的方法，根植于企業(yè)所處行業(yè)及自身發(fā)展特點來培育核心競爭力，形成獨特、異質、優(yōu)勝、可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。

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