閆喜軍

期刊代理商：商超渠道的“紅”與“藍”

閆喜軍

我們經(jīng)常用“紅?！眮肀扔饕粋€競爭極端激烈的市場，用“藍?！眮硇稳菀粋€未知的沒有競爭的市場。但“藍海市場”并不是沒有競爭，而是通過差異化手段獲得一個嶄新的市場領(lǐng)域。

大型綜合商業(yè)賣場和超市，即“商超”，作為期刊發(fā)行渠道，曾一度受到各方關(guān)注，并吸引刊社和代理商投入大量人力物力來傾心經(jīng)營的一個重要的期刊發(fā)行渠道。經(jīng)過多年的發(fā)展，商超渠道的經(jīng)營陷入了困境，即高額的運營成本投入與渠道收益極不對稱，投資和回報不成比例，造成運營商超渠道能盈利的公司寥寥無幾。多數(shù)公司僅是以擴寬發(fā)行渠道為目的，在勉強支撐和維系著這個渠道的運營，儼然成了一個“雞肋渠道”。傳統(tǒng)的以銷售期刊為主要盈利模式的商超運營模式，已經(jīng)形成了我們所說的“紅海市場”，但如何開拓期刊商超渠道的“藍海市場”，采取新的運營模式來推動商超渠道的快速發(fā)展呢？

筆者了解到，鄭州一家運營全國商超渠道的公司，近兩年以每年新開近百家商超終端的速度在飛速發(fā)展著，他們在期刊商超渠道運營中做了積極的探索與思考，總結(jié)出了一些差異化的運營模式和經(jīng)營理念，可謂為商超渠道開拓了一片“藍?！薄?/p>

《藍海戰(zhàn)略》一書中指出，在“紅海市場”中，產(chǎn)業(yè)邊界是明晰和確定的，游戲的競爭規(guī)則是已知的。與之相反，藍海則意味著未開墾的市場空間、需求的創(chuàng)造以及利潤高速增長的機會。盡管有些藍海是在現(xiàn)有的紅海領(lǐng)域之外創(chuàng)造出來的，但絕大多數(shù)藍海是通過擴展已經(jīng)存在的產(chǎn)業(yè)邊界而形成的。那么，我們嘗試著從建立藍海市場邊界的角度來探尋這家公司運營商超渠道的“藍海”之道。

一、調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu) 開拓新的銷售品類

大型商業(yè)超市興起之初，因商品品類全、質(zhì)量高、環(huán)境服務(wù)好等優(yōu)勢，吸引了有消費能力的中高端消費群體。根據(jù)這部分中高端消費群體的閱讀習慣和需求，在商超渠道銷售的期刊產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和品類，多以高碼洋、品相好、印刷精美的時尚類、汽車類、財經(jīng)類、新聞時政類、管理類等為主。

因銷售的期刊多為高端刊物，所以讀者群和單本銷售量就受到一定的限制和影響，加之閱讀形式的多元化，尤其受數(shù)字媒體的沖擊，總銷售收入和利潤也受到巨大影響，逐漸呈現(xiàn)銷量下滑趨勢。

隨著市場的發(fā)展，大型商業(yè)超市在不僅僅是北上廣一線城市才有的零售業(yè)態(tài)，更多的二線城市到縣城都已形成大型商超的購物業(yè)態(tài)。商超渠道的讀者群結(jié)構(gòu)在隨著百貨零售業(yè)態(tài)發(fā)展的變化而變化，形成高、中、低端讀者消費群體，逐漸形成了以家庭為主的讀者群結(jié)構(gòu)。這部分讀者群具有對價格敏感、時間不敏感，女性較多、年齡偏大等特點。

該公司準確判斷市場，根據(jù)讀者群的消費特點調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，突破傳統(tǒng)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，擴大期刊銷售的品類，將產(chǎn)品調(diào)整為文摘美文類、小說文學(xué)類、健康養(yǎng)生類，歷史揭秘類、女性情感類、時尚生活類、幽默類、軍事武器類等幾十個品類。由于期刊新刊的銷售周期都較短，針對這一情況，調(diào)整為以合訂本、增刊等為主要產(chǎn)品，同時有條件的終端還加大特價產(chǎn)品的推廣力度。這樣調(diào)整后的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，更好地符合家庭閱讀消費的特點，產(chǎn)品定價較低、銷售周期長、適合閱讀的讀者群更加寬泛，有利于提高讀者選擇的機會和單客購買量。

現(xiàn)在市場運營商超渠道來看，多數(shù)的產(chǎn)品還是以高碼洋高品質(zhì)的高端雜志為主，有零星的個別商超由當?shù)卮砩踢\營的以銷售過期雜志為主的商業(yè)堆頭，尚未形成規(guī)模，多以解決代理商退貨為主要目的的銷售形式。該公司調(diào)整后的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，抓住了市場競爭的突破點，并尋找到差異化的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和服務(wù)，有效提高了產(chǎn)品和服務(wù)的市場競爭力。

二、改變銷售形式 形成顧客消費鏈條

擴大銷售收入的一種有效手段就是形成顧客鏈條，顧客鏈條就是產(chǎn)品要不僅可以一次銷售，還可以進行多次銷售，滿足不同讀者的需求。書刊是特別的商品，具有一般商品不同的屬性和形態(tài)，就是定價限定其最高售價。根據(jù)商超綜合銷售業(yè)態(tài)特點，終端零售價格的議價權(quán)是由終端靈活掌握的。所以根據(jù)書刊和商超渠道在零售價格上的特點，可以靈活運用終端議價的手段來改變傳統(tǒng)的按照定價銷售的形式，同時也形式促銷的功能，對產(chǎn)品根據(jù)場合、上市時間，銷售周期等的不同，做不同的銷售價格策略，如折扣銷售，捆綁銷售，特價銷售等，形成多次銷售滿足不同讀者的需求。

如新上市的新刊，按照原定價銷售，滿足部分想在第一時間看新刊新內(nèi)容的讀者需求。上市三周左右開始對產(chǎn)品進行打折銷售，一般采取的是5～8折的折扣優(yōu)惠，滿足部分對時效要求不強的讀者的閱讀需求。經(jīng)過兩周的銷售后，未銷售完的產(chǎn)品就形成了過刊，對過刊采取特價處理方式，如一元一本、十元三本的銷售方式。于是可以形成三次銷售，即第一次按照原價銷售，第二次進行打折銷售，第三次進行特價處理，從而滿足不同讀者的閱讀需求，形成顧客鏈條。

三、降低經(jīng)營成本 提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)

形成顧客鏈條，關(guān)鍵的一點就是采購成本一定要控制在一定范圍內(nèi)，否則采取了多次銷售，可能導(dǎo)致沒有銷售利潤，降低采購成本和運營成本為在超市進行多次銷售的提供了運作空間。

如何降低采購成本，該公司主要采取以下方式：一是采購量大爭取刊社的折扣支持。該公司運營了近千家超市，集團采購單冊量均在萬冊以上，所有采購量大可以爭取到刊社的最大折扣優(yōu)惠。二是不退貨現(xiàn)款結(jié)算，可以爭取政策支持。由于采取了多次銷售，該渠道基本上沒有多余退貨，相比民營零售渠道的退貨成本，可以結(jié)余更多的成本出來，同時也是現(xiàn)款結(jié)算，加速的資金的周轉(zhuǎn)，相比零售渠道的押款拖款現(xiàn)象，又可以給出剛好的銷售政策。三是商超渠道較好的廣告展示效果，也為刊社的品牌推廣提供了非常好的渠道，有利于品牌的打造和形成。銷售是最好的品牌展示作用，所以商超渠道的價值非常高，刊社不僅可以銷售還可以做品牌推廣。四是不收取任何進場費用。對于急于推廣品牌的高端雜志來講，進入商超渠道或者機場等具有很好品牌展示效果渠道，一般渠道商都會收取進場費和推廣費。該公司對合作的刊社不收取任何費用，所有能爭取到很低的折扣和特殊的政策。

采購成本降低后，賣場的運營費用也是一項很大的成本。進場費用和商超的銷售提留是最大的運營費用。傳統(tǒng)的銷售模式下新刊高碼洋刊一是銷售量有限，二是帶來人流不大，造成單位面積的產(chǎn)出額較低，商超就必定加大提留比例，從而造成運營利潤較低。進場費用和商超提留該公司運作的都比其他做期刊新刊銷售的政策好優(yōu)惠，這個需要把握商超對期刊產(chǎn)品的需求，滿足顧客流量和單位面積產(chǎn)出值等相關(guān)指標的要求和條件，再加文化產(chǎn)品能給商超帶來文化底蘊和品牌，有助于提高商超的文化氛圍等方面，爭取到相對比較好的位置與條件。

同時，該公司在每個期刊銷售終端都布置了導(dǎo)購人員，引導(dǎo)讀者購買期刊，為讀者提供更好的服務(wù)。通過降低采購價格和運營成本，該公司所提供具有高性價比的產(chǎn)品與服務(wù)，比傳統(tǒng)的期刊銷售模式有了很大的改善。

四、突破廣告運作 形成銷售組合策略

傳統(tǒng)的銷售模式下在商超的銷售產(chǎn)品一般多為高端時尚類、財經(jīng)類、汽車類等刊物，高端刊物的銷量有限，渠道商只有收取進場費和廣告推廣費來維持運營。廣告的形式一般也只有在終端銷售的貨架上方預(yù)留出來廣告，為有需求的刊物刊登廣告來收取費用。根據(jù)現(xiàn)在刊社的情況來看，只有有廣告需求和品牌需求的刊社才能會投入現(xiàn)金來在商超渠道做廣告，所以只有高端雜志來做，廣告費用也有限。

根據(jù)該公司終端銷售統(tǒng)計，每個單店每月大約銷售雜志2500本，500個店月銷售125萬冊。如果把這個渠道的每月總銷量視作為一個媒體的話，一個月銷售125萬份的媒體是個非常強勢的媒體，具有很大的市場廣告價值。該公司利用公司的廣告資源優(yōu)勢，采取在代理刊物中夾帶DM廣告，配合商超商品做產(chǎn)品促銷，收到很好的效果。同時推出組合銷售方案，即在商超購物滿一定數(shù)額后，即可憑小票免費領(lǐng)取期刊；辦理商超會員或購買某個產(chǎn)品，即可獲贈期刊；與刊社合作，定制刊物在商超渠道配合某個廠家做市場推廣與促銷等，將刊物的廣告與產(chǎn)品緊密結(jié)合起來，讓消費者在消費其他產(chǎn)品的同時，也滿足了閱讀的需求，同時也達到廣告?zhèn)鞑サ男Ч啾仍谪浖苌系膹V告位，這種可以帶走的廣告效果要明顯處于優(yōu)勢。但在實際操作過程也遇到廣告發(fā)布權(quán)、產(chǎn)品廣告定位不統(tǒng)一、刊社支持度等問題的束縛，但通過靈活多變的合作方式，為廣告主提供了優(yōu)勢的傳媒平臺。

五、形成標準模式 利于業(yè)務(wù)推廣發(fā)展

突破傳統(tǒng)商場發(fā)展瓶頸，形成規(guī)模效益，必須形成標準化的業(yè)務(wù)模式，有利于業(yè)務(wù)的推廣與復(fù)制。標準化的業(yè)務(wù)模式，應(yīng)在產(chǎn)品標準化、倉儲配送標準化、終端開發(fā)標準化、市場促銷標準化、財務(wù)管理標準化等環(huán)節(jié)建立起統(tǒng)一的運作標準，形成標準化的運作規(guī)章。期刊是符合產(chǎn)品標準化的商品之一，適合業(yè)務(wù)標準化運作的要求。尤其是終端開發(fā)標準化，什么樣的終端開發(fā)出來銷量大，如何評判出該終端的收支平衡點等，該公司經(jīng)過長期的積累已經(jīng)總結(jié)出一套行之有效的標準與辦法，保證業(yè)務(wù)能夠按照標準化的要求，快速發(fā)展。

任何一種業(yè)態(tài)在發(fā)展到一定階段后，都會隨著需求的改變而重新再造，于是，“藍海”市場就是在這種再造的過程中創(chuàng)造出來的。期刊的商超渠道的盈利與運營模式還在不斷地探討與創(chuàng)新，從個別的案例上，我們可以尋找到業(yè)態(tài)進步的源泉。

（作者：動漫報社總經(jīng)理）