王立華，史維東

（1.通化市農業(yè)技術推廣總站，吉林 通化 134001；2.通化市特產技術推廣站 ）

在推進事業(yè)單位改革中，國有事業(yè)型種子公司（簡稱“國有種子公司”）的當事者們似乎再次看到其自身未來的希望，熱切地企盼著改革的到來，以解決其最終出路問題。如何抓住事業(yè)單位改革契機，徹底解決國有種子公司歷次改革中所遺留的問題，是種子事業(yè)面臨的又一重大課題。

1 國有種子公司的形成發(fā)展及其改革經(jīng)歷

1.1 國有種子公司的形成發(fā)展

國有種子公司是在改革開放后，國家按照“四化一供”的方針，以建國后長期存在的“四自一輔”的種子站為基礎成立的歸由農業(yè)部門主管的差額事業(yè)單位，其職能是按照政府指令性計劃為農民提供各類農作物優(yōu)良種子，國家給予其縣域內統(tǒng)繁專營保供、無償提供基礎設施、財政專項補貼、政府調控價格、微利保本或略有盈余等優(yōu)惠政策。

國有種子公司屬社會服務組織，其職能具有極其顯著的社會公益性，經(jīng)營不以贏利為目的，但實行獨立核算。這一體制在改革開放初期農村家庭聯(lián)產承包條件下，一度曾為“三農”發(fā)展和種子事業(yè)做出過不可磨滅的卓越貢獻。同時，又因那一時期在這一體制下集聚了大批優(yōu)秀種業(yè)人才，成為今日我國現(xiàn)代種業(yè)建設發(fā)展的一支重要奠基力量。

國有種子公司是在計劃經(jīng)濟體制下形成的由政府控制一切人權、物權和財權并包辦一切事務的官辦機構，是當時種子領域開展社會經(jīng)濟活動的唯一主體。其生產經(jīng)營統(tǒng)一由政府部門掌管，政府直接配置社會資源。國有種子公司的所有活動都要無條件接受行政部門的領導，并按國家統(tǒng)一指令性計劃開展種子專業(yè)服務。

1.2 國有種子公司的傳統(tǒng)規(guī)則

國有種子公司的基本特征是集“行政、事業(yè)、企業(yè)”三位一體，統(tǒng)繁專營保供，國家包辦，政府統(tǒng)管，財政統(tǒng)包，公司既無自主權又無實質性責任，各項生產經(jīng)營都被視為社會化服務，而不是經(jīng)濟活動。這種帶有政治色彩的事業(yè)性活動促成了事業(yè)與行政一體化，滿足了農業(yè)生產的需求，卻抵消了種業(yè)內部的企業(yè)化因素成長，壓制了社會興辦種業(yè)的積極性和創(chuàng)造性。

行政化是中國傳統(tǒng)種業(yè)管理體制的一大特征。官方要包辦一切種子事務，就要建立一系列相應的事業(yè)性機構。在這個由中央到地方的龐大事業(yè)組織體系中，政府充當著種業(yè)的舉辦者、所有者、管理者、經(jīng)營者等多種角色。國有種子公司所有的事務都要直接受制于政府部門，完全沒有自主權，只能充當政府部門的附屬物。

傳統(tǒng)體制下的種子管理實行高度集中的從中央到地方的統(tǒng)一財務管理，國有種子公司雖通過微利略有盈余而獲取一部分獨立利潤，卻沒有自主支配使用這部分利潤的權力，任何支出都必須由主管部門掌控，壓抑了國有種子公司廣開財源和自主理財?shù)姆e極性，逐步形成了依賴上級主管部門以及國家和地方財政支持的“等、靠、要”和“大鍋飯”格局。

1.3 國有種子公司的改革歷程

隨著市場經(jīng)濟的形成和發(fā)展，國有種子公司所固有的弊端日益顯露出來，需要加以改革，實行種業(yè)資源配置的社會化與全社會共享，推進中國種業(yè)的健康發(fā)展。為此，自上世紀90年代以來，各級政府對國有種子公司進行了一系列改革，依法將部分人員從國有種子公司中分離出去，成立了種子管理機構，責令國有種子公司將其從縣（市）經(jīng)市（州）至?。▍^(qū)）到中央的種子生產經(jīng)營計劃調劑、財務核算、統(tǒng)計報表、品種審定、種子檢驗和行政審批等管理權限已交付種子管理站；重新界定國有種子公司的經(jīng)營性職能，并將其經(jīng)營范圍擴大到其他農用物資領域；打破國家對種業(yè)資源的行政化條塊分割格局，解除政府統(tǒng)管包辦，取消國家財政專項補貼，放開價格限制；允許國有種子公司利用自創(chuàng)利潤更改基礎設施，進行勞動分配；暫時保留國有種子公司的事業(yè)單位性質及其人員的國家公職人員身份，地方財政給予一定的定(差)額補貼，以安撫其情緒；取消以縣為基本單位的統(tǒng)繁專營保供，廣泛吸納各種非國有資源，開辟跨區(qū)域生產經(jīng)營新渠道；開放種子市場，鼓勵社會各界進入種子領域，參與種子市場競爭，形成通達開放的種業(yè)經(jīng)濟。

雖然種子事業(yè)改革已經(jīng)取得重大突破，各級農業(yè)部門也一再對外宣稱已經(jīng)對國有種子公司進行了卓有成效的改革，但實際上國有種子公司的改革并不徹底，遺留了許多背景復雜、處理棘手的尖銳問題，需要對其深化改革，才能徹底解決這些遺留問題。

2 國有種子公司歷次改革所遺留的問題

2.1 債務負擔嚴重

實行市場化開放式經(jīng)營后，國有種子公司的縣域統(tǒng)繁專營保供格局被打破，一些科研單位、大專院校、技術推廣單位、外貿企業(yè)、社會團體、個體商販和境外種子集團紛紛進入種子市場，并在國家注冊了新品種的知識產權保護。國有種子公司的原專屬經(jīng)營區(qū)域被擠占，并喪失掉經(jīng)營新品種的權力，只能尷尬地依附于外埠種子經(jīng)銷商家，為其充當?shù)貐^(qū)代理，導致其經(jīng)濟下滑，虧損嚴重。

國有種子公司雖處慘淡經(jīng)營，卻仍需負擔剛性增長的員工工資和辦公經(jīng)費，還要繼續(xù)為政府部門分擔一定的社會責任，開銷越來越大。與此同時，國家和地方政府取消了種子專項補貼，公司入不敷出，資不抵債，日積月累，不堪重負。全國縣級以上種子公司最少負債數(shù)百萬元，多則負債上億元。

2.2 國有資產流失

國有種子公司在極度艱難困苦的條件下苦苦支撐，而國家和地方政府除取消對國有種子公司的財政補貼，責令其交出行政管理職能，任由其他種子經(jīng)營主體瓜分其原屬區(qū)域市場外，未曾給予公司任何優(yōu)惠政策和資金扶持。舉步維艱的國有種子公司在負債累累的情況下，無力對原國家和地方政府投建的固定資產進行維修和管護，還要維持員工開支，最后不得不變賣資產去還債和為員工支付生活費。在賣血求生的同時，又因拖欠銀行的貸款過多而被債務公司將其一部分或全部固定資產強行拍賣掉，導致國有資產不斷損害和流失。目前，除國家最新投建的一部分外，各地國有種子公司的大部分國有資產已破損不堪或喪失殆盡，但在賬面上卻依然體現(xiàn)其存在。

2.3 體制改革艱難

雖經(jīng)多次改革，種子管理和經(jīng)營機構已經(jīng)分離，但《種子法》和國務院辦公廳下發(fā)的國辦[2006]40號文件中并未明確剝離后的種子公司其性質到底是事業(yè)還是企業(yè)，公司在政府編制部門定制的事業(yè)單位性質及其人員編制數(shù)目未變，隸屬于農業(yè)行政部門主管的關系未變，原公司人員的國家公職人員身份未變，被動參與種子計劃、調劑、核算、統(tǒng)計等項行業(yè)事務未變。國家和地方政府在國有種子公司的歷次改革中，并未曾對種子公司進行撤編改制、債務化解、資產處理和人員分流等項實質性的改革，種子生產經(jīng)營機構及其資產的移交也因其長期負債、財產虧空而導致國有資產管理部門無法接收。國有種子公司實實在在地被“懸掛”在社會市場和行政部門管理的夾縫中間，無所適從，無限期等待。

2.4 人員難以安置

國有種子公司雖然集聚了大量的專業(yè)人才，但因政府包辦人員進出，難免出現(xiàn)社會和企業(yè)人員為規(guī)避市場風險而通過各種門路流入其中的問題。國有種子公司與行政機關不斷膨脹一樣，出現(xiàn)無法遏制和難以徹底擺脫的超編惡疾。在市場化經(jīng)營條件下，大多數(shù)公司實行化整為零的承包經(jīng)營方式。公司內一些高智商的優(yōu)秀人才或承包公司某個經(jīng)營項目，或另辟蹊徑自主經(jīng)營，獲取經(jīng)營回報。但那些已經(jīng)取得國家公職人員資格的普通人員，卻借助來自政府部門的一元化管理，仍舊依靠公司“供養(yǎng)”，公司無權對其進行分流和辭退處理。如若整體分流，又因國有種子公司的差額性質而無法向全額事業(yè)單位轉移安置。如若推向市場，則因國有種子公司長期虧損、資源耗盡，無力為其支付安置費用，其生活來源、公共醫(yī)療、養(yǎng)老保險等無法得到保障。

3 國有種子公司深化改革的基本思路

3.1 從體制改革入手

在市場經(jīng)濟日臻完善的條件下，我國農業(yè)已步入社會化生產和產業(yè)化經(jīng)營階段，各類農業(yè)生產資料數(shù)量充足，品種齊全，質量堪優(yōu)，完全可以滿足農業(yè)生產需求。國有種子公司作為政府部門的附屬已經(jīng)完成其歷史使命，無需繼續(xù)存在，其歷次改革所遺留的體制問題應當首先得到徹底解決。

如何徹底解決國有種子公司的管理體制問題，是個需要嚴肅認真對待的問題。我國實行的是從中央到地方的民主集中制，任何事務都必須由中央做出決定，地方才能不折不扣地認真照辦。因此，徹底解決國有種子公司體制問題的唯一途徑就是在事業(yè)單位改革中，中央痛下決心，做出各級國有種子公司徹底從事業(yè)單位中剝離出去、撤消機構，收回編制，與政府脫鉤的專項決定，并予以足夠的法律解釋。這樣才能使地方掌握足夠的行政和法律依據(jù)，按照中央的統(tǒng)一部署清產核資，解散機構，安置人員，推向市場，徹底解決國有種子公司的體制遺留問題。

3.2 落實有關政策

在體制改革中，應伴有政策跟進。在撤編問題上，應在明確其“事”變“企”的同時，列出撤編和脫鉤的時間表，有計劃、按程序地實施，防止因急功近利而激化矛盾，或因長久拖延而積累矛盾。在人員分流上，有條件的地方可將公司原國家公職人員分流到農業(yè)部門的其他事業(yè)單位；條件較差的地方也應將那些曾經(jīng)為種子事業(yè)做出過卓越貢獻的省級以上勞動模范、高級專家、科技拔尖人才進行妥善安置；無論條件如何，都應由國家出資，對國有種子公司的原國家公職人員落實保障其基本生活、基本醫(yī)療、基本養(yǎng)老保險的優(yōu)惠政策。在資產處理上，理清國家投放折舊剩余和公司自創(chuàng)部分，盡可能多地為其保留進入市場后賴以生存和發(fā)展的資產。

3.3 有效化解債務

債務化解難是國有種子公司深化改革的主要 “瓶頸”。全國縣以上種子公司所負債務的主要構成是員工工資、養(yǎng)老保險、銀行借貸、基建投資和進貨虧欠，債務積累的主要原因是其原專營市場受外埠沖擊后長期虧損所致，其責任應由政府和公司共同承擔。因此，在二次改革中，需要認真梳理債務類別及其數(shù)額，屬國家政策調整和市場變化生成的債務應由政府承擔，屬經(jīng)營管理不力造成的虧損負債則由公司承擔。

化解債務的主要措施是：政府出面，牽線搭橋，協(xié)調債權債務單位，互抵三角債務；清倉查庫，將庫存商品作價變賣償債或直接抵債；變賣固定資產或公司整體出售，償還銀行貸款和外債；社會企業(yè)集團并購，出資還債；金融部門免息、核呆；中央和地方財政提供資金補助，償還政策性虧損負債。在清欠過程中，中央應兼顧公平，盡量多承擔一些，以為地方和公司減輕負擔。

3.4 強化改革力度

截至目前，中央未曾對差額或自收自支事業(yè)單位做出過任何改制、撤編和推向市場的決定，雖然國辦[2006]40號文件中提出 “將種子生產經(jīng)營機構從農業(yè)行政主管部門剝離出去，實現(xiàn)人、財、物的徹底分開”，“剝離出來的種子生產經(jīng)營機構依照有關規(guī)定移交同級國有資產監(jiān)督管理機構管理”，卻未明確剝離出來的種子生產經(jīng)營機構是保留其事業(yè)性質，還是轉為企業(yè)；其行政歸屬、人員安置、經(jīng)濟補償?shù)纫彩腔\統(tǒng)提出，沒有具體方案，無法操作和落實。

若徹底改變國有種子公司在長期計劃經(jīng)濟體制下所形成的一整套傳統(tǒng)性事業(yè)型機構和管理模式，就必須在對其改制撤編、人員分流、退職補償、債務化解、資產處理等觸及部門和員工切身利益方面的關鍵性遺難事宜制定出定性和定量的剛性法律條文，并在改革實踐中加以操作，以免再留后遺癥。

總之，解決國有種子公司改革的遺留問題難度很大，敏感而棘手，需要嚴肅認真對待，切不可掉以輕心。對國有種子公司的深化改革宜早不宜遲，宜快不宜慢，宜盡不宜余。否則，積累的問題就會越來越多，矛盾會越來越加劇，難度會越來越大。

[1]張世平，董亞玲，連吉明.探討國有種子公司改革對策[J].中國種業(yè)，2004，23(5)：5 ～ 6.

[2]姚維榮.現(xiàn)行種業(yè)改革的必要性及未來發(fā)展趨勢[J].現(xiàn)代農業(yè)，2006，31（11）：46 ～ 47.

[3]白林紅，李淑鵬.中小型種子公司面對企業(yè)改革的對策[J].中國種業(yè)，2007，26（5）：10 ～ 11.

[4]劉守昌.淺談縣級種子公司的現(xiàn)狀和改革方向[J].農村經(jīng)濟與科技，2008，19（3）：55 ～ 56.

[5]鄧光聯(lián).中國種業(yè)發(fā)展與展望[J].種子科技，2010，28(1)：1 ～ 4.