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中國(guó)企業(yè)要成為跨國(guó)公司，必須解決好雇員國(guó)際化、用工當(dāng)?shù)鼗@一難題。

近年來(lái)，隨著我國(guó)企業(yè)“走出去”戰(zhàn)略的實(shí)施，企業(yè)海外分子公司、駐外機(jī)構(gòu)外籍雇員的使用管理問(wèn)題也隨之凸顯，成為企業(yè)國(guó)際化進(jìn)程中人力資源管理亟待解決的新課題。

雇員國(guó)際化管理問(wèn)題突出

處于國(guó)際化初期的中國(guó)企業(yè)及下屬海外分子公司、駐外機(jī)構(gòu)所雇用的外籍雇員一般可分為4類：一是當(dāng)?shù)毓蛦T，即來(lái)自海外機(jī)構(gòu)駐在國(guó)（地區(qū)）的公民；二是國(guó)際雇員，即來(lái)自除中國(guó)和海外機(jī)構(gòu)駐在國(guó)（地區(qū)）以外的第三國(guó)的公民；三是多國(guó)雇員，即在同一母公司不同海外機(jī)構(gòu)之間進(jìn)行工作流動(dòng)的國(guó)際雇員；四是全球雇員，即在同一母公司全球海外機(jī)構(gòu)之間進(jìn)行工作流動(dòng)的國(guó)際雇員。

最近，我們對(duì)不同行業(yè)的4家處于國(guó)際化初期的中國(guó)企業(yè)及下屬30個(gè)海外分子公司、駐外機(jī)構(gòu)進(jìn)行了調(diào)研，發(fā)現(xiàn)在外籍雇員使用和管理中普遍存在著一些問(wèn)題。

1.雇員國(guó)際化、用工當(dāng)?shù)鼗椒ヂ?。由于管理理念與文化沖突、語(yǔ)言障礙、缺少全球化招聘平臺(tái)等原因，我國(guó)企業(yè)海外機(jī)構(gòu)聘用的外籍雇員大多為收購(gòu)留用人員，或收購(gòu)后繼續(xù)延用原招聘渠道聘用的人員，主動(dòng)招聘的外籍雇員較少，且招聘的主要是秘書(shū)、司機(jī)、保潔等低崗位的當(dāng)?shù)毓蛦T，國(guó)際雇員較少。聘用的外籍員工只達(dá)到項(xiàng)目合同或當(dāng)?shù)貏诠し▽?duì)當(dāng)?shù)毓蛦T用工數(shù)量的最低要求。

2.外籍雇員結(jié)構(gòu)不合理。從所調(diào)研的單位看，高層級(jí)經(jīng)營(yíng)管理崗位依舊以中方雇員為主，外籍雇員特別是國(guó)際雇員的比例偏低。高層管理崗位中，外籍雇員占3.39%；中層管理崗位中，外籍雇員占32.30%。但外籍雇員中技術(shù)骨干比例較高，占75%。

3.全球化外籍雇員管理機(jī)制還未形成。目前的中國(guó)海外企業(yè)更多關(guān)注對(duì)中方派外人員的管理，缺乏對(duì)外籍雇員進(jìn)行統(tǒng)一、系統(tǒng)、全球化的管理。如多數(shù)企業(yè)都沒(méi)有確定全球統(tǒng)一的招聘標(biāo)準(zhǔn)、招聘流程，沒(méi)有建立全球招聘平臺(tái)，薪酬戰(zhàn)略和薪酬水平定位缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向，對(duì)績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)、指標(biāo)解釋和考核結(jié)果的應(yīng)用缺乏統(tǒng)一管理，對(duì)外籍雇員的培訓(xùn)參差不齊等，各海外機(jī)構(gòu)外籍雇員管理呈現(xiàn)出“各自為戰(zhàn)”的狀態(tài)。

4.與當(dāng)?shù)貏趧?dòng)法與實(shí)際用工需求沖突，增加了用工風(fēng)險(xiǎn)。不少中國(guó)海外公司所在國(guó)家法律規(guī)定，當(dāng)?shù)毓蛦T勞動(dòng)合同先簽訂一年，一年后若雙方無(wú)任何一方提出解除勞動(dòng)合同，則自動(dòng)轉(zhuǎn)為無(wú)固定期限勞動(dòng)合同，若實(shí)施裁員必須支付高額補(bǔ)償金，這給海外機(jī)構(gòu)短期用人造成了一定障礙。

5.工資福利過(guò)度預(yù)期的維權(quán)增加用工成本。在一些國(guó)家，外籍雇員如果對(duì)于工資福利過(guò)度預(yù)期，當(dāng)公司政策不能滿足時(shí)，員工會(huì)把當(dāng)?shù)氐墓?huì)、稅務(wù)部門(mén)牽涉進(jìn)來(lái)，會(huì)引發(fā)一些法律問(wèn)題，或者要求與公司管理層進(jìn)行集體談判，談判內(nèi)容往往涉及合同、工作時(shí)間、薪酬福利、保險(xiǎn)、培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展、勞資關(guān)系等幾十項(xiàng)內(nèi)容，如果談判無(wú)法達(dá)成一致，將出現(xiàn)員工罷工現(xiàn)象。這些勢(shì)必增加中國(guó)企業(yè)海外機(jī)構(gòu)管理的難度和成本。

推進(jìn)國(guó)際化管理五項(xiàng)策略

任何公司的國(guó)際化道路都是漫長(zhǎng)而艱辛的，在外籍雇員的使用、管理問(wèn)題上，應(yīng)該堅(jiān)定不移、循序漸進(jìn)，步子不能邁得過(guò)大、過(guò)急，要有規(guī)劃、有條不紊地推進(jìn)。

□ 中國(guó)石化海外公司的中外技術(shù)人員工作中密切配合。 仝江 攝

第一，制定推進(jìn)國(guó)際化管理的規(guī)劃。在國(guó)際化的初級(jí)階段，應(yīng)首先構(gòu)建國(guó)際化管理體制框架，明確國(guó)際化進(jìn)程的著手點(diǎn)、基本管理架構(gòu)，傳達(dá)公司國(guó)際化管理理念，為公司國(guó)際化管理指明方向和思路。國(guó)際化管理的規(guī)劃應(yīng)包括人力資源數(shù)量和機(jī)構(gòu)規(guī)劃、招聘流程和方式規(guī)劃、薪酬水平和結(jié)構(gòu)規(guī)劃、績(jī)效考評(píng)規(guī)劃、培訓(xùn)規(guī)劃、勞動(dòng)關(guān)系規(guī)劃等。這樣能確保各海外機(jī)構(gòu)在國(guó)際化管理框架下逐步推進(jìn)國(guó)際化。

第二，大力推進(jìn)用工當(dāng)?shù)鼗?、雇員國(guó)際化戰(zhàn)略。在國(guó)際化進(jìn)程的初期會(huì)遇到各種困難，但要成為成功的國(guó)際化公司，就必須走用工當(dāng)?shù)鼗⒐蛦T國(guó)際化的道路。一是要在觀念上國(guó)際化。海外機(jī)構(gòu)中方管理人員特別是項(xiàng)目經(jīng)理必須率先解放思想、調(diào)整觀念，樹(shù)立國(guó)際化的經(jīng)營(yíng)和用人理念，大膽聘用外籍人員。二是要在制度上推行國(guó)際化。在海外項(xiàng)目建立初期，對(duì)外籍雇員與中方雇員的比例作出強(qiáng)制規(guī)定，項(xiàng)目人員配置必須嚴(yán)格遵守這一比例，讓“用工當(dāng)?shù)鼗?、雇員國(guó)際化”通過(guò)制度進(jìn)行規(guī)范，對(duì)海外機(jī)構(gòu)用人進(jìn)行切實(shí)約束，不斷推動(dòng)用工當(dāng)?shù)鼗⒐蛦T國(guó)際化的進(jìn)程。

第三，重視文化融合。加強(qiáng)文化交流、增進(jìn)文化融合是成功化解中方員工和外籍員工摩擦，提高工作效率的有效途徑。文化融合不是單向地要求中方雇員適應(yīng)國(guó)外文化，或外籍員工適應(yīng)中國(guó)公司，而是一個(gè)相互適應(yīng)的過(guò)程。在這個(gè)過(guò)程中，逐漸形成共同的價(jià)值觀，增強(qiáng)員工的團(tuán)隊(duì)意識(shí)和對(duì)公司的歸屬感。公司可以組織各種形式的集體與團(tuán)隊(duì)活動(dòng)，為中外員工相互了解對(duì)方的文化背景、風(fēng)俗習(xí)慣、價(jià)值觀和對(duì)事物的不同看法和表達(dá)方式提供便利，加強(qiáng)溝通了解、消除偏見(jiàn)，增進(jìn)合作。加強(qiáng)對(duì)外籍員工的培訓(xùn)工作，增強(qiáng)他們對(duì)中國(guó)公司和中國(guó)文化的了解。

第四，建立完善的國(guó)際化人力資源管理體系。建立國(guó)際化薪酬體系，由總部統(tǒng)一管理的全球雇員管理體系，符合東道國(guó)法律與項(xiàng)目用工需求的當(dāng)?shù)毓蛦T管理體系。公司國(guó)際化薪酬體系應(yīng)適用于公司全部雇員（包含外籍雇員和中方雇員）。國(guó)際化薪酬管理體系應(yīng)遵循“全球化構(gòu)思，地區(qū)化操作”的原則建立，既要薪酬戰(zhàn)略全球統(tǒng)一，又要保證靈活性；既要滿足公司的整體戰(zhàn)略意圖，又要在不同的國(guó)家或地區(qū)根據(jù)不同的文化背景進(jìn)行適當(dāng)修正。全球雇員管理體系包括崗位設(shè)置、人才招聘與再配置、培訓(xùn)、績(jī)效管理等，由公司總部負(fù)責(zé)全球統(tǒng)一管理，一般適用于國(guó)際雇員和高層次的當(dāng)?shù)毓蛦T。當(dāng)?shù)毓蛦T管理體系包括崗位設(shè)置、人才招聘與再配置、培訓(xùn)、績(jī)效管理等，由各海外機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)管理，在海外機(jī)構(gòu)之間實(shí)行差異化管理。應(yīng)結(jié)合東道國(guó)勞動(dòng)力市場(chǎng)供給狀況、海外機(jī)構(gòu)需求以及員工的崗位職責(zé)，對(duì)各海外機(jī)構(gòu)當(dāng)?shù)毓蛦T的聘用方式、合同文本、績(jī)效考評(píng)、培訓(xùn)進(jìn)行差異化設(shè)計(jì)，以調(diào)動(dòng)員工積極性，滿足海外機(jī)構(gòu)需要。對(duì)在中高層級(jí)管理和技術(shù)崗位上的優(yōu)秀當(dāng)?shù)毓蛦T，也可以培養(yǎng)為多國(guó)雇員和全球雇員，納入全球雇員管理體系，實(shí)行長(zhǎng)期聘用。

第五，加強(qiáng)對(duì)東道國(guó)勞動(dòng)法的研究。認(rèn)真研究當(dāng)?shù)貏趧?dòng)法律，依法進(jìn)行外籍雇員管理。根據(jù)海外機(jī)構(gòu)實(shí)際情況，合理用工，對(duì)于短期用工，可以改合同制為聘用制，采用勞務(wù)派遣等方式間接雇用外籍員工，以減少與當(dāng)?shù)貏趧?dòng)法的沖突，降低因違反當(dāng)?shù)胤啥斐傻念~外成本。